中级经济师工商管理总结.doc

1、 按照决策的重要性分为：企业总体层经营决策、业务层经营决策、职能层经营决策2、 决策者：是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素3、 企业经营决策的流程：确定目标- 拟定方案-选定决策方案（最关键的一步） -方案实施和监督-评定阶段4、 确定性决策方法：指在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的结果。5、 盈亏平衡点产销量=固定成本/（单价 - 单位产品变动成本）6、 期望损益决策法：（期望损益值=该方案在各种市场状态下的损益值* 该市场状态发生的概率 的总和 ）7、 乐观原则（大中取大）：在不同自然状态下，考虑最好自然状态下，受益值最大或损益值最小的方案8、 悲观原则（小中取大）：在不同自然状态下，考虑最差自然状态下，受益值最大或损益值最小的方案9、 折中原则（考虑最好和最差两个自然条件）：选择折中损益值最大的方案 折中损益值 = 乐观系数a * 最大损益值 + （1-a）*最小损益值10、 后悔值准则决策:选择最大后悔值最小的方案为最优方案11、 等概率准则决策（求各自然状态的收益平均值）：收益平均值最大为最优12、 定量抉择方法类型总结13、 稳定性抉择（稳定可控）线性规划法，盈亏平衡点法14、 风险性决策（可预估一定概率）：期望损益决策法、决策树法15、 不确定型决策（无法预测）：乐观原则、悲观原则、折中原则、后悔值原则、等概率原则16、 法人财产是公司产权制度的基础17、 公司拥有法人财产权（或法人产权）18、 公司财产权能的两次分离：所有权（原始所有权与法人产权的分离）、经营权（法人产权与经营权的分离）19、 原始所有权与法人产权的联系与区别：A：原始所有权与法人产权的客体是同一财产，反映的是不同的经济法律关系 B：原始所有权是股东对投入资本的终极所有权，法人产权是一种派生的所有权，是所有权的经济行为 C：股东作为原始所有者保留对股票的占有权利，法人则享有对实物资产的占有权利 D：原始所有权体现这一财产最终归谁所有，法人则体现这一财产有谁占有，使用和处分20、 经营权与法人产权的区别：A：经营权不包括收益权，法人产权包括受益权，即公司法人可以对外投资获得收益B：经营权中的财产处分权受到限制，经理无权自行处理公司资产，而经营权要有法人产权规定界区，即由董事会决定经理的职权。21、 经营者的素质要求：A：精湛的业务能力（决策能力、创造能力、应变能力等）B：优秀的个性品质（理智感、道德感）C：健康的职业心态（自知和自信、意志和胆识、宽容和忍耐）22、 报酬激励：年薪制、薪金与奖金相结合、股票奖励、股票期权23、 股东大会、董事会、监事会、经营人员之间的关系：A：股东掌握最终的控制权，决定董事会的人选，有推选或不推选直至起诉某位董事的权利B：董事会是最重要的代表人全权负责公司经营，拥有支配法人财产的权利和任命，指挥经营人员的全权，董事会必须对股东负责 C：经营人员受聘于董事会，在董事会授权范围内，经营人员有权决策，他人不能随意干涉24、 股东机构 董事会（经理机构）、监事会 25、 发起人股东的特点：A：对公司设立承担责任 B：股份转让受到一定限制（股份自公司成立之日起一年内不得转让）C：资格的取得受到一定限制（发起人必须一半以上在中国有住所）26、 自然人作为发起人：具备完全行为能力；法人作为发起人：应当是法律上不受限制者 ；发起人的国籍和住所受到一定限制27、 在我国，可以成为法人股东的包括：企业法人（含外国企业）、社会法人一级各类投资基金组织 、代表国家进行投资的机构28、 股东的法律地位：A：是公司的出资人，必须履行出资义务 B：股东作为出资人是公司资本的提供者 C：作为出资人取得股东资格，享有股东权29、 股东是最大受益人和风险承担者的表现：A股东是典型的投资者，以利润最大化为目标的投资主体 B：是公司经营的最大受益人，也是公司最大风险承担者30、 清偿顺序：工资债券-普通债券-股权31、 我国公司法规定，有限责任公司：的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任；股份有限公司：的股东以其认购的股份为限对公司承担责任32、 我国公司法规定，公司的法定代表人有公司章程规定，可以有公司董事长、执行董事或经理担任33、 我国公司法规定，股份有限公司董事会临时会议，代表1/10以上表决权的股东、1/3以上董事或监视，可以提出召开董事会临时会议，董事长应当自接到提议后10日内，召集和主持董事会会议34、 股东大会：应该一年召开一次年会35、 董事会的定期会议：股份有限公司：每年至少召开两次 ；有限责任公司：公司自行决定36、 监事会定期会议：6个月召开一次，决议半数以上监事通过37、 股东的权利：A：股东会的出席权、表决权 B ：临时股东大会召开的提议权和提案权 C：董事、监事的选举权、被选举权 D：公司资料的查阅权 E：公司股利的分配权 F：公司剩余财产的分配权 G：出资、股份的转让权 H：其他股东转让出资的优先购买权 I：公司新增资本的优先认购权 J：股东诉讼权38、 股东的忠诚义务：A：禁止损害公司利益 B：考虑其他股东的利益C：谨慎负责地行驶股东权利及影响力39、 股东会的首次会议的主要议程：A：讨论并通过公司的章程 B：选举公司的董事会成员 C：选举公司的监事会成员或监事40、 股东会决议：普通决议：就公司一般事项所做的决议，需1/2的以上表决权的股东通过 。特别决议：重要事项的决议，需要2/3以上的表决权股东通过（重要事项包括：修改章程、增加或减少注册资本 、公司合并、分立、解散或者变更公司形式等）41、 有下列情形之一的，应该在2个月内召开临时股东大会：A：董事会人数不足法律规定人数的2/3时 B：公司未弥补的亏损达实收股本总额的1/3时 C：单独或者合计持有公司10%以上股份的股东的请求 D：董事会认为必要的 E：监事会提议召开时 F：公司章程规定的其他情形42、 一股一权 是股份有限公司股东行使股权的重要原则43、 选举董事或监事，适用于累计投票制44、 国有独资公司由国有资产监督管理机构行使股东会职权45、 股东大会作为最高权力机构，股东大会是决策机构，董事会是执行机构46、 董事会代表股东对公司进行管理的机构；董事会由股东选举、对股东负责、代表股东利益；董事会是执行机构、经营决策机构；董事会是公司法人的对外代表机构 ；董事会是公司的法定常设机构47、 董事会做出的决策事项：A：公司的经营计划 B：投资方案 C：公司管理机构的设置 D：高级管理人员的聘任，公司的重要规章制度等48、 董事会的决议方式：一人一票的原则、多数通过的原则49、 有限责任公司的董事任期不得超过3年，连选可以连任。董事会成员为313 人，董事会表决实行一人一票制。50、 股份有限公司的董事任期不得超过3年， 董事会成员为519 人51、 国有独资公司董事会成员产生的形式：A：国资监管机构的委派 B：公司职工代表大会选举52、 经理：由董事会选任和解聘53、 股份有限公司的监事会的组成：董事和高级管理人员不得兼任监事；成员不得少于3人；职工代表比例不得低于1/3；民主选举 ；监事会主席一人（全体监事过半数选举产生），监事每届3年，可以连选连任。54、 市场= 人口 + 购买力 + 购买欲望55、 人口-构成市场的的基本要素56、 购买力货币支付能力57、 传统市场营销观念：A：生产观念（我生产什么，就卖什么）B：产品观念（只要产品质量好，就一定有销路）C：推销观念（我推销什么，你就买什么）58、 现代市场营销观念：消费者需要什么，我就生产什么；市场需要什么，我就卖什么；哪里有消费者的需要，哪里就有营销机会59、 市场营销管理的任务：负需求（偏差。厌恶。回避）、无需求（不了解、漠不关心）、潜伏需求（需要但无法实现）、下降需求、不规则需求（时间不一致，节假日高）、充分需求（企业最理想的状态）、过量需求、有害需求60、 市场营销宏观环境：人口环境、社会购买力（经济环境），自然环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境61、 市场营销微观环境：企业自身的各种因素、竞争者、营销渠道企业（中间商、金融机构、营销服务机构、实体分配机构）、顾客、公众（职工、政府、社团、金融、媒介）62、 人口环境的要素：人口总量、地理分布、年龄结构、人口性别、民族构成等63、 消费者收入是形成社会购买力的主要因素，包括：A：可支配收入与可任意支配收入 B：货币收入和实际收入64、 威胁-机会 综合分析机会水平威胁水平成熟业务低低冒险业务高高理想业务高低困难业务低高65、 目标市场策略：无差异市场策略、差异性市场策略、集中性市场策略66、 常用的定价方法：成本导向定价法、需求导向定价法、竞争导向定价法67、 成本导向定价法：成本加成定价法（产品价格= 产品单位成本*（1+加成率）目标定位定价法（目标价格=单位成本+（目标收益率*资本投资额）/ 销售量）68、 需求导向定价法：认知价格定价法、需求差别定价法69、 产品组合定价策略：产品线定价、备选产品定价、附属产品定价、副产品定价、产品束定价70、 渠道商选择策略：独家分销（一家）、选择分销（几家）、密集分销（尽可能多）71、 两种基本的促销组合策略：拉引策略（最终消费者）、推动策略（渠道成员）72、 大卫。艾克的品牌资产的五星概念模型：A：品牌知名度-对品牌的记忆程度 B：品牌认知度 -对品牌的品质上的整体印象 C：品牌联想度-透过品牌生产的联想 D：品牌忠诚度-品牌资产的核心 E：品牌其他资产 -商标、专利等知识产权73、 品牌战略的类型：单一品牌战略（统一品牌战略）、主副品牌战略、多品牌战略（独立品牌战略）74、 生产能力的种类：设计生产能力和查定生产能力（适用于：确定生产规模、编制长远规划。确定扩建、改建方案、采取重大技术措施）、计划生产能力（年度、季度计划）75、 影响企业生产能力的因素：A：固定资产的数量 B：固定资产的工作时间C:固定资产的生产效率76、 单一品种生产条件下生产能力核算：M= F * S * P 或 M=（F*S ）/ T （M：设备组的生产能力 ； F：单位设备有效工作时间（一个工作日或一年）；S ：设备数量 ； P：产量定额（每小时生产*件产品） ； T：时间定额（单件产品时间定额*小时或分钟）77、 做夜场的生产能力计算： M=( F * A ) / ( a * T ) (F:设备有效工作时间 ，A：总的生产面积 ，a ：单位产品占用的生产面积 T：单位产品占用时间 )78、 流水线生产能力计算：M = F / R (F:流水线有效工作时间 ，R :流水线节拍 )79、 确定产品产量指标的方法：盈亏平衡分析法、线性规划法80、 盈亏平衡分析法：E = S (F+V*Q) (利润 =销售收入-（固定成本+单位产品变动资本* 产销量）销售收入= 单价*产销量81、 期量标准：大批大量（节拍、节奏、流水线的标准工作指示图表、在制品定额）成批轮番（批量、生产周期、生产间隔期、生产提前期）单件小批（生产周期、生产提前期）82、 生产进度控制内容：投入进度控制、工序进度控制、出产进度控制83、 库存控制基本方法：定量控制法、定期控制法、ABC法（帕累托法）84、 物料需求计划的主要依据：主生产计划（物料需求计划的最主要输入）、物料清单、库存处理信息85、 丰田式生产管理（TPS）：基本理念：从顾客的需求出发、杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源 ；基本目标：彻底降低成本 ；核心：准时化生产86、 丰田式生产管理（TPS）具体思想和手段包括：准时化、自动化、标准化、多技能作业员、看板管理、全员参加的现场改善活动、全面质量管理87、 看板的功能：A：生产以及运送的工作指令 B：防止过量生产和过量运送 C：进行目视管理的工具 D：改善的工具88、 技术创新的战略类型：A：企业所期望的技术竞争地位不同（技术领先战略、技术跟随战略）B：企业行为方式不同（进攻性战略、防御型战略、切入型战略）C：根据技术来源不同（技术创新、模仿创新、合作创新）89、 内企业家定义：企业为了鼓励创新，允许员工在一定限度的时间内离开本岗位工作，从事自己感兴趣的创新活动，并可以利用公司现有条件，如：资金、设备等90、 内企业家和企业家的区别：内企业家的活动局限在企业内部，其行动收到企业的规定、政策和制度以及其他因素的限制。企业联盟的主要特点：A：目标产品性（最基本的特征）B：优势性 C：动态性，又称临时性 D：连接的虚拟性 E：组织的柔性 F：结构的扁平性2种技术创新战略模式：市场领先战略、市场跟随战略（以下两种战略的基本特征特征领先战略跟随战略技术来源自主开发为主外部引进为主技术开发重点产品技术工业技术市场开发开拓一个全新市场开发细分市场或挤占他人市场投资重点技术开发。市场开发生产。销售91、 技术组合分析四个区域的特点：技术重要性技术相对竞争地位采用策略I 象限高强重点投资III象限低弱撤出、终止进一步技术投资II象限高弱投资、与竞争对手竞争或放弃投资IV象限低强坐收渔人之利，不需要重点投资92、93、94、 风险收益气泡图4个象限的特点象限技术成功概率收益风险珍珠高高小白象低低大牡蛎低高大面包和黄油高低小1、 企业战略的层次：企业总体战略（扩大业务范围、领域）、企业业务战略（提高竞争）、企业职能战略（生产制造、市场营销、财务管理、研究与开发、人力资源管理、扩大宣传等）2、 企业战略的主题：企业管理者3、 企业战略的基本任务：实现特定阶段的战略目标4、 企业战略的最高任务：实现企业的使命5、 企业战略实施的步骤：战略变化分析- 战略方案分解与实施- 战略实施的考核与激励6、 企业战略实施的模式及特点：A：指挥型：高层领导确定战略，强制下层管理人员执行 B：变革型：运用组织结构、激励手段、控制系统，高层领导重点考虑如何实施战略 C：合作性：扩大到企业高层管理集体D文化型：扩大到企业的较低层次，使所有人员都参与 E： 增长型：从基层单位自下而上的产生7、 战略控制的方法：A：杜邦分析法：基于财务指标，旨在进行财务控制 B：平衡计分卡：绩效评价方法8、 平衡计分卡的设计（4个方面）：A：财务角度 B：顾客角度 C：内部经营流程角度 D ：学习与成长角度9、 利润轮盘计划：A：利润轮盘 B：现金轮盘 C：净资产收益（以净资产收益率为最高业绩目标）10、 PESTEL（政治经济社会科技生态法律）分析法：企业对外部宏观环境进行战略分析11、 SWOT（优势，劣势，机会，竞争）分析法12、 行业环境分析：行业生命周期分析、行业竞争结构分析、战略全体分析13、 行业生命周期分析：行业特点市场特点竞争程度企业职能形成期产品刚出现，较多小企业刚形成压力小不激烈研究开发、工程技术成长期产品已完善，行业规模扩大，已有不成功企业退出迅速扩大，销售额和利润迅速提高日趋激烈市场营销、生产管理成熟期只留下少量大企业，合并。兼并大量出现销售额难以增长异常激烈产品成本控制、市场营销衰退期留下的企业越来越少萎缩依然残酷14、 价值链要素：A：辅助活动（企业基础职能管理、人力资源管理、技术开发、采购） B：主体活动：（原料供应、成产加工、成品储运、市场营销、售后服务）15、 波士顿矩阵分析：业务增长率市场占有率明星区较高较高瘦狗区较低较低幼童区较高较低金牛区较低较高 企业外部环境分析宏观环境分析PEST分析法行业环境分析行业生命周期分析法行业竞争结构分析法战略群体分析企业内部环境分析企业核心竞争力分析价值链分析波士顿矩阵分析企业综合分析SWOT分析法1、 成本领先战略定义：企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业的最低成本（通过。降低成本，使得价格低于同行业竞争对手，使成本降到最低。等）2、 成本领先战略的适用范围、条件：A：该战略是用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模，这样才会有较低的成本。 B：企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额 C：企业有能力使用先进的生产设备 D：企业能够严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本3、 差异化战略定义：通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需要，从而形成一种独特的优势。（独特的、与众不同的、不同于其他企业、其他企业/产品无法达到）4、 产品差异化战略的适用范围/条件：A：企业有很强的研究开发能力，具有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光，及时了解客户需求，不断地在产品与服务中创造出独特性 B：企业在产品或服务上要有领先的声望，具有一定的知名度和美誉度 C：企业要有很强的市场营销能力5、 集中战略：企业经营范围或领域一定是某一行业或市场细分后的一个子市场（如：手机市场中的儿童手机等）6、 密集型成长战略的三种形式：市场渗透、市场开发、新产品开发7、 多元化战略：一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营8、 相关多元化战略的三种类型：水平多元化同一专业范围内进行多种经营例如：汽车制造厂生产轿车、卡车、和摩托车等不同类型的车辆垂直多元化企业沿产品价值链或企业价值链延伸经营领域如：某一钢铁企业向采矿业或轧钢装备业的延伸同心型多元化以市场或技术未黑心的多元化一家生产电视机、电冰箱的企业，以家电市场未核心 ；造船厂在不景气时承接海洋工程、钢结构加工9、 一体化战略：企业有目的的将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，共同发展10、 纵向一体化战略：后向一体化战略（向原材料供应端延伸）；前向一体化战略（向销售/最终产品端延伸）11、 横向一体化战略：如：一个电视机生产企业收购另一家电视机生产企业12、 契约式战略联盟包括：技术开发与研究联盟、产品联盟、营销联盟、产业协调联盟13、 稳定战略的4个类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略14、 谨慎实施战略的3个类型 ：转向战略、放弃战略、清算战略15、 放弃战略： 针对企业部分资产/部门 ； 清算战略：针对整个企业国家经营战略类型：类型概念特点适用全球化战略向世界市场推广标准化的产品和服务，在有利的东道国集中生产经营对全球各地市场一视同仁降低成本压力高，快速响应当地市场的压力低国际化战略企业将其具有价值的产品与技术转移到国外市场产品差异不大，企业总部一般严格控制产品与市场战略的决策权降低成本压力和快速响应当地市场的压力均低跨国化战略全球激烈竞争下，考虑低成本形成以经验为基础的成本效益和区位效益，同时注意当地市场的需要，注意产品的差异化和本土化的经营战略母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，业务经营的多样化和注重市场的多样化降低成本压力和快速响应当地市场的压力均高多国化战略企业将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品根据不同国家客户的不同需求进行产品的差异化研发、生产、销售降低成本压力低，快速响应当地市场的压力高16、 企业物流的分类：按照企业性质不同（生产企业物流、流通企业物流）按照物流活动的主体不同（企业自营物流、专业子公司物流、第三方物流）17、 整个物流的基本目标是：使变异减小到最低程度18、 运输费用是：物流成本中最重要的组成部分，也是第三利润源泉主要组成部分19、 企业采购的功能：A：生产成本控制功能 B：生产供应控制功能 C：产品质量控制功能 D：促进产品开发功能20、 企业采购管理的基本目标：A：确保生产经营的物资需要（基本目标）B：降低存货投资和存货损失 C：保证并提高采购物品的数量 D：发现和发展有竞争力的供应商E：改善企业内部与外部的工作关系 F：有效降低采购成本21、 企业采购管理的基本原则：在合适的时间，以合适的价格从合适的地点采购合适的数量和合适的品质的物料与服务22、 企业生产物流管理的目标：效率性目标、经济性目标、适应性目标23、 企业生产物流的类型：A：专业化程度（大量生产、单件生产、成批生产）B：生产工艺过程的流动特点（连续型、离散型）C：物料流经的区域（工厂间物流、工序间物流）24、 企业生产物流管理的模式的特点：A：推进式（a：管理手段上，大量运用计算机系统，b：生产物流组织上，以物料为中心，严格执行计划，维持一定的在制品库存，c：在生产物流计划编制和控制上，围绕物料转化组织制造资源）B：拉动式（a:以用户的需求为最终起点，拉动生产系统各生产环节对生产物料的需求，b：强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零部件立即可以进入下一道工序。生产中的节拍可以由工人干预。控制，但重在保证生产中的物流平衡，c：在生产的组织上，计算机与看板结合，有看板传递后道工序对前道工序的需求信息。d:将生产中的一切库存视为浪费，出发点是整个生产系统，而不是简单的将风险看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷）25、 企业销售物流的合理化形式（大量化、计划化、商务分离化、差别化、标准化）26、 货物的堆码与垫盖：常用的堆码方式（散堆、货架、成组、垛堆）27、 企业仓储管理的功能：A：供需调节功能（全年任何时候都可以消费到季节性产品）B：价格调节功能（全年以价格相差不大的价格购买到季节性的产品）C：调节货物运输能力的功能（利用船舶运输的大批货物在港口由汽车和火车分批、分期转运至内陆）D：配送和流通加工的功能28、 货物保管