家族化民企推行绩效管理的问题分析.doc

家族化民企推行绩效管理的问题分析A集团是一家大型家族化民营企业，曾经超高速发展了十多年。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长决定引进职业经理人，对企业进行现代化改造。通过猎头的引荐，张三得到了董事长的青睐，顺利加盟A集团，任职董事长助理、兼人力资源总监，并开始在全集团推行绩效管理改革。张三认为：民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了企业竞争力。得到董事长认可后，张三马上着手设计基于平衡记分卡的绩效考核、360度评估和部门评议。绩效考核中，上级需要把下属分为甲、乙、丙、丁四级，每个部门的甲级员工不能超过该部门总人数的20，丁级员工不能少于10。根据考核结果，拉开奖金分配的差距，根据20/80法则，80的奖金分配给甲级员工，20分配给乙级和丙级员工，丁级员工没有奖金，用这种重奖、重罚的办法激励员工。360度评估和部门评议同时进行，引入末位淘汰制度，对评估得分最低的人实行部门内部通报，如果员工连续2年评估得分部门内最低，要被辞退。部门评议由员工对各部门进行民主的、不记名投票，得分最低的部门，部门经理降1级，连续2年得分最低，该部门经理要辞去职务，降为普通员工。张三推行的强硬的绩效考核制度，在原来一团和气的A集团内部引起一致的反对声音。管理层和员工怨声载道，觉得这套东西破坏了人与人之间的信任，搞得人心惶惶，把所有的经理逼成了恶人，而制定这套制度的张三，被全体员工认为是制造这一切矛盾的罪魁祸首。改革推行2年，A集团的变化明显，所有的经理、员工都逐渐关心绩效。不管绩效考核有没有作用，这种形式已经被大家接受了，令董事长感到初步满意。但是，随着改革的深入，大家在情绪上对张三的抵触越来越强烈，连续2年把人力资源部评为最差部门，人力资源总监张三被迫辞职。问题分析：A集团的案例和张三的悲剧结局，是国内大多数家族化民营企业推行改革的历史翻版。这里，有两点值得我们深思：1、在家族化企业中，空降改革者大多成为老板玩弄政治权术的工具或牺牲品；2、这些改革者由于自身职业素养先天性的缺陷，和不了解空降企业的内部历史问题，在具体的改革措施方面存在致命的缺陷。张三以铁腕式的绩效考核为切入点，拉开A集团现代化改造的序幕。由于得到了董事长的大力支持，表面上一切进展顺利，但是由于张三的职业素养先天性缺陷，HR专业又未能真正切入企业业务运营层面，未能体现或提供专业的价值贡献。怎样降低成本、怎样辅助提升业务发展速度改善经营，怎样改变家族化管理模式等等，有太多当务之急的解决方案要出台，而非简单的绩效管理革命。家族化企业内部历史问题的错综复杂，使得作为空降兵的张三在企业的生存问题尚未有着落，不能自保其身，更不用谈改革成功。中国社会中传统的“中庸、和谐、修身、齐家、治国、平天下”观念根深蒂固。空降兵张三急于求成，在工作中缺乏对职场秩序和潜规则的起码了解。由于老板赋予的位高权重，张三自始至终摆出君临天下舍我其谁的架势，让人反感。在与A集团元老的沟通过程终，不但不能采贤纳谏，还藐视其功。人格魅力大打折扣，能力再强、方案再好也是枉然。职业经理人的权仗大小取决于个人人格魅力的多寡，而不是老板书面或者口头授权的大小。大凡改革，总会触及一部分人的利益。改革不能仅靠老板或者一两个人，需要很多力量的支持。张三是空降兵，群众根基不稳，连手下嫡系都难笼络，所以更应该把握时机争取董事长以外更多力量支持自己。如何让公司的各层中坚力量一起参与配合改革是张三面前的生死坎，可惜他没有迈过去。把问题都推到张三一人身上，有失公允。幕后操纵聘请张三加盟的老板一直在暗中扮演着玩弄权术的角色：老板想说而不方便说的话，让张三说；老板想做而抹不开情面的事，让张三做。从某种意义上说，大多数家族化民营企业的老板身上都有权谋思想的烙印，专擅政治权术，以一方钳制另一方的游戏规则来掌控公司的一切。真正意义上的职业化管理是所有权和经营权分离的契约化过程，是基于公司所有者和经营者的信任与委托。职业经理人也应该对工作负责，对职业珍爱，而不是唯老板马首是瞻，忠顺地服从老板长官意志，并最终成为老板玩弄权术的一颗“棋子”。发挥专业优势，着眼于组织长远利益地发展，积极引导老板的正确需求，是一个职业经理人的专业品质所在。张三在改革中应用了一些HR工具，但专业功力火候不够。就基于平衡记分卡的考核来说，员工绩效不与个人部门绩效挂钩，而直接用强迫分布法分配奖金，凭主观臆断。360度考核本应该在组织规范、氛围和谐的前提下使用，在改革之初，容易导致内部矛盾。部门内部评议“以人情定输赢”，导致“老好人得分、改革者被打击”。“半桶水”的功底，使张三头顶的“空降人才光环”迅速褪去光辉，并在A集团内部变成“恶人”形象。处理好职业经理人与元老旧臣的关系，需要老板和职业经理人达成共识，规范引入机制和授权适度。清晰地界定企业自身需求，这个问题看似不难，但却是国内大多数家族化民企老板的短板。很多老板一开始并不知道自己的真正需求是什么？譬如案例中的A集团，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团发展速度下降。这是市场问题、产品问题，还是管理的问题？换句话说，企业需要引入营销类、研发类，还是管理类人才？实际上，职业经理人也有自己的特点，有些人适合制度体系运营管理，有些人适合开拓市场。作为老板在人才引入时首先应该清楚自己需要什么样的人才。另外，空降人才，人品、个性绝对比专业能力更重要，不能单凭猎头中介或者求职者个人的一面之词。职业经理人引入后，为了表示对人才的信任，很多老板的做法是充分授权，让职业经理人放开手脚去做。但是，董事长或者老板的认可并不能代表整个公司的认可。特别是企业的元老们，空降人才的工作或许原本就是从他们手上接过去的。在处理好职业经理人与元老旧臣的关系时，老板要清楚：家和万事兴。一方面为职业经理人施展抱负赢得空间，同时也为元老们建立合适