年管理培训发展趋势.doc

2010年管理培训发展趋势2010年管理培训发展趋势一、市场快速增长1、 中国经济增长的背景2、 企业进入持续发展阶段的必然需求3、 竞争导致的职业化浪潮二、员工重视职业发展的趋势1、 翰威特报告显示，2008年开始职业发展取代薪酬成为员工考虑工作岗位的第一因素2、 员工越来越重视持续发展的理念3、 竞争加剧的结果三、大众教育大众的趋势1、 更贴近需求，追求结果的必然要求2、 个性化的要求3、 建圈子的要求（各种民间交流圈子的兴起）4、 大众专家积累到一定程度的结果5、 预示传统专家边缘化6、 长江商学院、中欧的同学圈兴起的启示四、系统化服务的需求1、 企业发展需求稳定的运行系统2、 人才梯队培养是重中之重3、 人才培养本身就是一个系统工程（学校的培养模式借鉴）4、 人才培养不仅仅涉及学习内容，而且需要估计学习方式和学习环境、学习心态建设5、 培训需贴近企业的运行系统五、网络化趋势1、 找资源的便利及低成本需求（找专家及课程资源等）2、 学习的便利及低成本需求（尤其大规模企业的需求）3、 长尾理论阐述的满足个性化需求的趋势4、 建圈子的便利需求六、工具化、可操作化学习趋势1、 管理观念的普及性高所导致2、 结果导向的需求趋势所导致3、 知行合一的管理特性所导致七、向标杆学习的趋势1、 盲目学习转向偶像学习2、 由过往向台湾学习转向欧美日学习3、 考察学习的兴起4、 成功典范的示范作用（GE学MOTO等三星学索尼华为学IBM）八、通过企业价值输出塑造公司形象的趋势1、 海尔的启示2、 惠普商学院以及摩托罗拉大学的示范3、 GE、爱立信等几乎所有跨国企业大学的模式4、 西门子管理学院、英格索兰等案例5、 企业大学承载的学习、公关、利润、变革等功能（以下是采访录音整理）问：看了发展培训的八点思考，就每一个点，都可以再深入地探讨一下，但我所关注的还有包括市场发展，市场当中的人是怎么样的，或者说这个市场还有那些不完善或者需要改进的的地方，想先就八点一一探讨，我有什么问题可以插进来问你，就要点分别谈谈。企业到了快速发展期。为什么要发展呢？答：我一般都每年年底都会梳理这些（培训发展趋势），因为我是比较喜欢自己去梳理，因为我要做公司产品规划、战略规划、发展规划，这些都是我自己每年要去做的，所以贴近自己、贴近市场。正好给了我一个机会。我那天就花了一个小时，坐在那里想，梳理了一下。我对（培训）市场还是比较了解，因为天天就是做这种生意的，尤其像我们现在的公司也算是行业里比较领先的，我们也是按照自己的商业模式去做的，所以相对来说就是，对自身的行业一定有自己的角度深入（去做）。我先逐一地地阐述下自己的观点，我们再找一些重点，比如从有兴趣的主题深入去聊，我大概先讲讲我的理解。我觉得是培训与发展市场的增大。因为培训的东西不是一个自己独立发展的，它是依托在经济发展和企业发展的基础上的一个产业。它是（和经济发展、企业发展）连着的。什么企业要培训呢？很显然，像南方都市报这样的企业铁定是要培训的。为什么？因为这种企业已经做了一定的年头。一般（培训）的企业要度过了生存期。生存期的培训也不是不做，也做，但是呢，是自己做。不需要（培训），也没有什么体系的概念，大部分是这样的，就是你缺什么就赶紧给你补什么。一般到了快速发展期，或者到平稳发展期的时候，这个时候的培训是必不可少的。不是像有的人说的那样（不需要培训）。比如像我们的老国营单位，或者是有些不太规范的单位，他们会说，我们就是没有培训，可要可不要，无所谓。南方都市报的经营部门做得不错有很多培训是在益策做的，在经营部门几乎没有人不知道益策。营销论坛就是我和经营部门一手策划出来的。我找了你们经营部门，说，每年一起来梳理一下营销领域。当时就是我的一个提议，然后和经营部门策划完成的。到了快速发展期，为什么要培训呢？因为企业的发展，在我们国内很小的时候是不被理解的。很小的时候大家都是靠手，比如经理说你很能干，这个任务就交给你了。然后就不管你了。什么培训？我给你临时补一下。没有规划，没有说你每年要说几天（培训）的课。这是靠人，因为你说能干，不给你培训你也能做起来，这就是看人。实际上是看岗位，就是说你那天走了。我这个岗位在，需要那些人来胜任这个岗位。那些能力需要配备的，它会按照你的岗位需求构建培训的体系。公司有那么多岗位，按照整个公司来构建培训体系。（其中）最完整的叫企业大学。这个逻辑就是按照岗位胜任模型来的。问：什么叫培训？答：很多人对培训理解是不一样的。比如很多人说，培训是福利。很多是这么讲，通知你说员工培训，你自己去不去都无所谓，我有空就去没空我就不去，这种不叫培训。培训是保证员工胜任岗位能力的一种手段。这种培训不是福利，也不是说你可去可不去，这种培训是你必须按照工作岗位的要求，是你必须要完成的，是强制性的。这样才能保证一个结果，企业是一个执行系统。这是要求你要完成你的岗位职责、岗位目标。最终是靠培训，你缺什么我在一段时间给你补。是通过岗位胜任能力的“补”。问：首先是通过企业对每个岗位都有一个清晰明确的定义，而不是因人设岗的。答：对。本身完整的企业都是这个概念。这个首先落实到培训保证培训是保证员工胜任岗位能力的一种手段。在这种情况下，企业为了完成平稳的执行系统，必须有一个相应配套的培训系统。这是它必需的，不是像有些企业说的“我有没有培训都是一个样”。不是这个概念。所以，这是首先必须理清楚的。在很多单位这个基本概念是没有的。考虑到这样一个概念，经济越发展，培训的市场就越大。它是和执行体系有关的，而和人是无关的。它是随着企业越大，企业培训体系越大，经费必须越多。就像摩托罗拉这样的外企必须保证至少一年四十个小时的培训。基本上，是有这个逻辑。就是说，每个岗位都有一个固定的、至少要完成的培训计划。按照五六个小时一天的话，一年至少要七天来完成培训。这样就变成了一个自成体系、快速发展的市场，相配套的培训市场就非常庞大.这样培训市场就出现了。问：你刚才说的是企业进入到持续发展阶段，对培训的需求是最大的，但是企业急速扩张期呢？就是在平稳发展期之前的一个阶段不需要培训吗？答：不是不需要培训。要不要培训，一个市场存不存在，它是有三个要素的。要同时符合三个要素，这个市场才存在。第一个是观念。就是说培训真的能帮我解决问题，培训真的有用。比如一些中小企业老板说，培训真的没用。这就是观念意识。第二个要具备的就是需求。你有这个问题，需要来解决。比如说你的生意好端端能做的，并不复杂，你不需要培训。第三个也很重要，是钱。有的人没观念，需求基本还是有的，但是有的人没钱。它负担不了（培训费用）。所以呢，在企业快速发展是很需要培训的。在生存期不是不需要培训，是它没钱。生存期就是说自己凑合着能打战。当年共产党一开始打战，培训都是靠自己的，但是后来就需要建军校了。这就是培训的急需性显现出来了。问：可能企业刚开始扩张的时候，企业有一个很好的商业模式，不需要考虑培训方面的一些模式，它就可以生存得很好，等它到了一定阶段，才发现问题的存在，有了培训意识。答：不完全是。好的商业模式也是靠人去打的，人不能胜任这个模式，就无效了。商业模式其实是企业发展战略的一个模式。商业模式还是需要靠岗位体系。企业生存阶段是这样的，首先是公司规模小，体系简单，老板可以自己亲自上阵培训，就可以了。就像我们公司一样，我开始时自己“带兵打战”，带到2005、2006年，那个时候就开始刺激了。前面阶段一点都不刺激，员工跟着我天天“打战”的时候，基本没有流失。当时也才50、60人，但现在发展到100多人，分为广州、上海、深圳三个公司。这个时候管理就不是靠你个人了。这个时候要靠流程、靠智慧。这个时候就是你到了发展期，开始扩大了。业务多了，流程也复杂了，人也多了，地域也广了。这个时候就要靠培训。问：还有什么叫市场呢？答：简单讲，叫消费力。举个例子说，像美的这样的集团公司2007年大约有7000万的培训费。所谓的消费市场是有预算的，是有固定的一笔支出。凡是没有固定预算的公司，基本上都不是很正规的公司。所以它的执行体系还是不完善，还是靠人打的。一般比较规范的公司都有预算的。平安集团花了10个亿建了一个平安大学，按照前年的数据，每年的经费大概有三个亿。我说的意思是说，可见这个培训市场有多大。问：培训市场到底有多大？答：没有确切答案。培训市场是一个新兴市场。基本上没有成形的行业研究报告。第一，因为市场处于一个初级发展阶段。研究报告做出来，谁买啊（笑）它的链条还没有形成，是属于初级阶段。问：你估计这个市场大概有多大答：我预测一年至少一千亿。问：在一千亿当中，公司自身做的占多少，外包又占多少，市场是怎么分解的？答：这和企业不一样，初级阶段的企业，大概有五年左右的时间，高度依赖外部资源，这是因为你自己没有资源、老师、课程、经验。这五年是指有正规培训预算开始的五年，就是从企业想要开始做培训起计算。基本上讲，五年不算长。可能五年、八年，这个不同企业不一样。这五年，基本上是靠外部资源，就是外包给一些培训机构，比如参加一些公开课等。企业就慢慢过渡到开始培养自己的内训，比如培养自己的老师。所谓企业有内部的体制，大概包括三个部分：1、有自己课程，关键就是看岗位体系存不存在，这与大学中专业体系也是一个道理；2、是讲师队伍；3、是管理机制。这是一个制度的概念，这与大学运行框架也是相似的。问：比如企业人力资源部分为人事经理、培训经理，就是专门管员工培训的经理。答：对。企业里面有培训这一块的，至少有培训经理。大企业里面是有层级的：有培训专员，专门获取信息、基本咨询的；培训经理，负责管理的；培训总监，还有可有其他方面的总监。总监与总监是独立且平行的。在培训这方面，越大的公司越平行。就如当年黄埔军校的校长可以和其他的大臣一样平等，这是一样的道理。当你这个培训的板块很重要之后，它的级别就变得越来越高。而且有一个趋势，管培训的人级别是越来越高了。问：为什么呢？答：因为做培训这个职位，空间发挥最大，弹性做大。比如薪酬制度。公司的薪酬制度一旦决定，调动的空间就不大了。绩效是固定的，招聘也是固定的了。只有培训弹性最大。问：弹性在哪呢？答：这些资费的评估、课程的采购与你的眼界、与你的品质感有极大的关系。试想一下，一个很有品质感的人做培训经理与一个品质感很差的人差别是很大的。看人都看不准了，做老师好像也过得去，但是你很精细地对老师严格要求，对自己的发挥空间很大。再举例子说，很厉害的人开课，今天把总经理请过来，明天又把其他有榜样的人请过来，大家一起交流分享。企业的运作空间很大。要学会整合一些要素，企业做事情的分量就不一样了。再有一个例子，比如做一个课程，一般企业搞一个课程，发一个课程让你来听，拿一张烂椅，发一封邮件，写几个字说请来参加培训。换一种做法，今天张榜做一个海报，隆重地介绍，明天再举行培训开营仪式。前后者比较，让你感到这是事在人为。绝大多数公司的培训都是很简单的，来一个课程一个内容，实际上，这些的运作空间是最大的。道理就在这里。职业化浪潮个人也在追求卓越，改善自己，也是一种需求。前面说的市场增长讲的是企业，实际上对个人也是需求爆发期。问：最近个人培训特别多。会不会今年比去年同步增长得更高？答：这个没有数据。培训的需求的确是蓬勃发展。以前的个人，比如收入、眼界、竞争激烈程度都没有像现在这么强。当这些摆在你面前，你一定会加强学习。很多人开始自己看光碟、看书。问：从个人角度来讲，培训分为哪几种，那些是可以由企业提供给我，有那些自己可以选择的。答：从商务培训上来讲，分为两种情况。第一是员工自己愿意在岗位上学的东西；企业曾差不齐，如在万科的要求上，你再花点时间去学习，你就不错了；它与支付费用，越规范的公司自己支付的费用也许是不太多，因为公司的体系比较完善，但是绝大多数中小企业这个职位是没有费用的，这就要取决于自己的竞争压力、上进心，从你工作技能本身去改变这种现状。这就是巨大的需求。比如你做销售公司这是本身在岗对自己胜任岗位能力的提升。第二，是员工希望转型的培训。比如你今天做记者，哪天又想做销售呢？可能就会买销售方面的书，参加销售方面的培训。这是个人本身和工作无关的，因为个人提升或者转型导致的培训需求。问：这个市场分层是怎样的呢？答：目前的培训市场不成体系。问：大概可以分为几个体系呢？答：从管理的角度来说，现在基本上一塌糊涂、混乱。现在基本上没有像样的供应商在做。比如说，劳动部、人事部推出的人格管理师等是没有公信力的，甚至在万科这种企业，你拿这个证也是被拒绝的。几乎国家部委的管理类认证（非强制性）在企业面试中是起反作用的。比如，拿这类证书来益策面试，将会被拒绝。因为，太没有品质。一个人做事要有品质要求，千万不要盲目考证，不要多考证，真正认真学点东西，才有公信力。有一个逻辑，企业是火眼金睛的，它知道那些供应商是可以，那些是不可以的。企业供应商为什么比个人供应商成熟？核心的问题就是成本。比如上一天课，都需要1000多元，如果上过销售训练营，就要上几十天的课，那你要花费好几万元。很多人都没有这个支付能力。那什么时候可以做这个事情呢？第一，当市场成熟度不断地提升；第二，培训机构越来越庞大，体系越来越完善，能降低成本以进入个人培训市场。问：对于个人培训的机构大体有那些方面呢？比如政府层面、大学机构的。在瓜分上呈现出的市场份额瓜分情况是怎样的？答：我觉得个人这一块是很可怜的，基本没有看到优质的供应商在做这一块的。个人培训主要是一些基本的职业技能。比如技术人员转销售人员，他需要练习最基本的职业素养，包括商务礼仪、沟通技巧、职业职场规则等。这些的需求是很大的，但是我能看到的基本上没有优质培训资源进入这个领域。在我们这个机构里，有很优质的资源，比如余世维、跨国公司的老板。个人市场要投放这样的资源消费不起。问：就是说，现在的公开课、企业内训等绝大多数培训都是面向企业？答：是的。问：但也有个人，也可以个人报名吗？答：你可以报名。但是没有个人付钱，没有形成消费市场。个人多数通过看书、看盗版光碟。越正规的企业，我送一张盗版碟给他，他能把我打出来，这对他来说，是一种侮辱。企业的消费市场是比较规范的，它有信誉、道德的约束。问：在善战名家网上也没有个人采购吗？答：没有。视频可以免费给个人看。但是这里面也基本上没有太多是个人，基本上都是企业在看的。问：比如我是个人，想在商战名家网采购你们的服务，有吗？答：商战名家网的消费不是在线学习的消费。它是一个采购老师的消费。商战名家网的定位是中国最大的专家采购平台。是找专家的、找老师的。比如你想请一位很有标杆的一位编辑做培训，就可以在我们的网络资源里找。这些都是企业为主。个人市场在这个阶段还谈不上是市场，基本上没有成形。这个市场还是需要市场，但是这个市场是相当庞大。问：针对企业采购来说，是如何进行市场分层的呢？答：企业采购这一领域相对成熟，已经形成一个市场在运转。二、员工重视职业发展的趋势1、 翰威特报告显示，2008年开始职业发展取代薪酬成为员工考虑工作岗位的第一因素2、 员工越来越重视持续发展的理念3、 竞争加剧的结果答：以前很多人找工作更多是关注薪酬。现在正式的报告显示，在2008年开始，市场有几个因素导致员工的稳定。原来最重要是薪酬。从2007、2008年开始转型，职业发展机会、培养取代了薪酬成为第一个让你留在企业继续工作的因素。越来越多的应届毕业生、在校生不是注重问工资待遇，而是关注能接受到的培训，未来的升职空间。越来越多的人眼前的工资不是太重要，重要的是学习和发展。这就是一个很重要的取舍。这些都是关乎社会和人观念的转型。大家应该去引导这种趋势。而且是很正向的东西。越是想去挣钱的人，越是没有发展机会。挖掘下去会发现：第一、员工越来越重视自己的职业发展。人在穷疯了的时候，就要先解决吃饭问题。我自己就是一个例子，我在93年的时候，自己背着个包，揣着几百块钱来到深圳打工，也是很苦的，那个时候我想到先活下来，找了份700块钱的工作先做下来。那时候我根本不考虑职业发展，因为当时兜里没钱。但现在的学生不一样，一是因为家庭环境改善了，二是因为人的社会观念、眼界的转变。不仅是学生，在职人员的观念转变得就更快了，在职人员越来越重视自己的长远发展。很多的家长在以前都有很多误区，比如比较工资。他们不明白一点，就是你今天挣的钱，不是你明天后天就一定能挣得到的。比如我，原来挣700多块钱，现在涨速很大。这就是因为我找到一个发展空间。这个社会是特别缺乏这种观念的引导。很多人不了解社会发展的趋势，基本没有长期发展眼光。培训这是一个社会发展重要的观念。甚至还有一些企业也有很大的误区，尤其是一些中小企业，比如我去年探访佛山一家地产企业，公司老板说，培训没有效果，我们不注重培训。可见，有些企业本身就没有这个培训观念。它如果日子好过，就不管这些事（培训）。它不知道今天好挣钱，不等于明天好挣。企业如果不注重员工职业发展，企业的fb像是在顺德佛山的一些企业，它会问我这样的问题：我把他培养了，他跑掉了。问：如何解这个局呢？答：可从两方面来说。第一，如果你精心栽培一个人，他能给你服务三年，你已经挣了。第二、企业必须做这样（相关培训）基础的投入。企业要生存发展，这是企业运行必须干的事情。而且两三年就能得到回报。而且员工的忠诚度能带两三年，你就挣到了。而如果员工都是待一年就跑掉了，估计你这个企业也差不多了。我公司服务的企业基本上没有这个问题，因为我都是瞄准10个亿以上的公司。顾不上培训的公司没有看到机制的回报，就会有这些误区。问：竞争加剧的结果是怎样的？答：就是说不去做培训的投入，公司活不下去。我在这个行业做了8年，感到这个行业发展变化太大了，你会看到社会朝良性（趋势）发展着。主流企业都很认同前面所说的（培训）观念意识。我亲眼看到了很多企业的改变。益策在这个过程中也助了一臂之力。像广东的这些大公司，如移动、美的集团都是接触大公司的一些理念都是通过益策搭桥。问：让企业接触到的是哪方面的供应商？答：有咨询方面的供应商。还有如世界顶尖的，如盖洛普等大的人力资源公司。我们经常做论坛、公开课等，让公司开眼界了。第一个要做的就是打开你的心，看到外面的世界。问：有没有数据可以证明看到这些转变呢?答：举个例子吧。比如说企业大学的概念。我年可以说是全国第一个去策划、考察、学习企业大学。从2004上半年开始，陆续做了四期。几乎广东大型的企业都和我们一起去向摩托罗拉大学、西门子大学等等学习。第一期、第二期加在一起有七八十家公司参加。这里面就有万科、美的、移动、中心通信、华为、康佳、华侨城等都是当年和我们一起去学习的。在4、5年时间里，这七八十家公司里有70%挂牌了企业大学。我自己亲手策划、亲力做了很多东西，也感受到了这些企业吸收能力特别快。三、大众教育大众问：谈谈大众教育大众答：可以说“超女”就反映了这点超女的成功有三点：第一，春节联欢晚会是一个典型的精英娱乐大众。而现在超女是大众娱乐大众。这就是一个很大的转变。第二，因为一些新媒体的参与、加入。原来过往的媒体是单向的媒体，现在的媒体是互动的。第三，成功是大家参与的结果。超女时代预示着1.0时代转到2.0时代。“超女”是一个社会性概念，放在我们的培训市场就是大众教育大众。这个转变非常重要，这是一个社会转变的重要象征。比如说，在教育的领域，教授称号、博士称号的没落代表着有更好的东西的出现。就像现在我们坐在这里，你觉得我身上有你想要学习的东西，你就会愿意和我学习，但我并没有什么光环，就是一个想做点事的人。但恰恰是这些做事情、积累了经验的社会各个阶层的人，成为你的学习对象。这就是典型的大众教育大众。你从身边找到那些有经验的、对你有用的人去学习，这就是你现在要做的。而不是找那些迂腐的老头，有什么光环的人去做。传统意义上那些官衔、职位的人等对你来说已经没有意义了，你只认那些对你有价值的对象。这个是整个市场的趋势，将决定服务的模式、服务价值以及资源的来路。问：这与社会发展是一致的吗？这跟后现代社会精英化的去除的趋势是一样的吗？答；是完全一致的。这是社会的一个缩影。但大众教育大众会衍生出很多东西。第一， 是更贴近需求和追求结果必然趋势。比如说，你想学销售，如果我是精英销售代表。因为你追求结果，我要学会销售，你不管我会不会其他东西，你会是要向我学习。第二，个性化需求。比如说，你和我是同一个行业，我的东西和你的东西几乎不用花太多的改变就可以拿来用。就是你找你要的东西。你是做房地产的，你找万科学习，哪怕是万科普通的销售经理，你也愿意拜他为师。因为万科的销售技巧、流程这些一整套的体系，你拿过去就能用。都是你不会去找与地产无关的公司，因为不能直接用。为什么社会可以做到这一点呢？是因为现在是一个网络化的趋势，这在后面会介绍到。现在路径是通畅的。第二， 建圈子。也是大众教育大众的结果。简单地讲，就是找你希望建立关系的人，大家有一个机会在一起学习交流。这个圈子虽然不是开培训班或者（开展其他活动），就是大家出来聊天，交流一下。圈子文化，也是这个观念下面的一个结果。第四，大众专家积累到一定程度的结果。比如，在商务，这些管理人员哪里来的呢？是本土公司或者跨国公司等这些标杆公司培养出来的，这些需要时间和规模培养出来的。比如珠三角企业，一定规模的企业有100万左右。如果企业的管理培训专家只有1000个，大众教育做不起来。还是的接受传统的精英教育概念。因为资源不够用。可是现在企业可能培养出十万至百万的大众专家。这个时候，市场就被你拉动起来了，市场就成立了，逻辑关系也成立了。这也是一个基本条件。第五， 传统专家边缘化。在管理里，传统专家是典型边缘。除了你想在学识方面上提升一下。在实践上，传统专家基本上没有太大价值。第六， 长江商学院、中欧的同学圈兴起的典范。今天牛根生与中粮的合作，正是基于这种同学圈。长江商学院在三亚开年会的时候，可以让海南省省长和书记同时出席。就是因为它的学员，如马云、牛根生等，足见其圈子力。圈子力是很巨大的，他是带有总揽、甚至是带有垄断性质的。这是一种观念趋势，但其实在背后衍生出许多商业模式。像商战名家网就是这个观念的结果。问：商战名家网还是有推精英的感觉，比如余世维等。答：余世维可以说是精英，也可以说是大众专家。他并非传统意义上的精英。他是大众需求的结果，是大家需求多了之后变成精英代表。他与李宇春没什么区别，是大众明星中的一个精英代表。问：商战名家网如何体现大众教育？答：举例子说。像你做采编，企业想找个记者来指导下采编业务。现在的情况是他找不到，你也找不到他。如何做呢？商战名家网就可以找这个事。你可以在商战名家网上开一个博客，别人就可以通过网络搜索到你。我们公司在百度搜索的排名都是很靠前的，是这个领域的第一阵营代表。这也是一个经纪人概念。只要你一开专栏，你的文章里有关键词出来，百度都会搜到你的。你在商战名家网的专栏也就出现了。你的视频、课件、观点、联系方式都开发的。只要开专栏，我就打造你。是信息经过筛选之后，成为有价值的信息交换平台，就可以满足某方面的信息需求。这就是大众教育大众的结果。这当中有很多种商业模式，我是做其中的一种。四、系统化服务的需求答：企业需要一个稳定的执行系统。这里面用跨国公司与国内企业做一个对比，你就会明显地发现跨国公司哪怕是总裁走掉了，都没有关系。这是因为它所有的逻辑、运行的体系都是很完善的。你也带不走东西，影响不了太多的业务。企业为了维护这个系统，很重要是有一个人才梯队。人才梯队培养就不是一个简单的培训的概念，就是一个培养的概念了。比如大学教育，给你树立标准，运用评选的方式给你“洗脑”，为你提供一些名师讲座，告诉你朝那个方向去走。还有扎扎实实地上课、考试，这就是学基本功的过程。另外，同学圈也是一个很重要的因素。还有其他一些圈子，比如实习、前往考察企业等等。这些构成了一个培养系统。企业学习和大学教育是相同的。企业也要做评选，比如“好员工”的标准，为你开阔视野的讲座和培训，为你做课程培训、技能培训，也要为你做内部员工的交流等等。这些道理是一样。企业培训不仅学习内容，而且学习环境、心态、模式等等一整套课程。所以也证明了，做企业培训的人的弹性很大。这就是企业系统化的需求。比如说你一个高中毕业生，家里不愿把你派去上一个培训班，哪怕这个培训是那么的好，而是把你送去一所大学，哪怕这所大学不是那么好。这是因为大学教育更系统，培训班太单一了。人的需求是有一个系统的。把你培训成材，这当中就有一个系统存在。五、网络化趋势第一，网络资源便利性和低成本，这是网络很重要的一点。这就像淘宝上的网店，大家都可以做成网商。传统做生意要花掉很多钱，但是在网上开个店不花一分钱，就能做生意。第二， 学习的便利及低成本需求。如美的集团，销售人员在外有20000多人。2年前分销渠道是下放到地级市，现在销售人员已经进入到乡镇中去了。这么大的企业要怎么学习？交通费和时间远远大于回公司学习的收益。这种企业没法组织这种学习。所以只能网络化。（尤其大规模企业的需求）问：传统培训有没有哪些特点是网络化所无法取代的？比如说面对面互动，真人交流。要怎样平衡？答：是的。这个要看层级。企业的优势资源要倾向于优势员工。员工必须达到一定的级别，企业才会花这个成本来做面对面的交流。当然还有做巡讲。比如说我们帮茅台酒做巡讲时，会巡到一定的层次。对优势员工还必须用传统方式。它的效果是最好的。但网络化至少能替代一些东西。比如上面美的的例子。问：相对于考核，网络化知道员工有没有接受这一个培训？答：网络（技术）慢慢有办法。比如你现在看网络上的一个视频，这个不叫真正的培训或者叫做边缘培训。真正的培训是把课堂上学习的课件刻进不同的参与式、具互动性的题目。比如你在网络上学了这个情境，你就要开始做题。这已经与你有互动了。相当于边学边参与边考核。这样你不能逃掉，因为你要参与。像这种方式国外比较成熟，中国在这一方面现在才开始意识到。视频也可以没有人讲，他就告诉你今天有一个这样的场景，有个录音交代一下，然后你再去做。第三， 长尾理论阐述的满足个性化需求的趋势。长尾理论就是说这个社会已经扁平化了，渠道成本很低，你能想到的个性化的东西都能找到，很便利。第四， 建圈子的便利需求。也就是全都网络化了。用论坛、圈子进行互动，这也是未来网络很重要的发展趋势。六、工具化、可操作化学习趋势学习其实分两个阶段，首先是“洗脑”，打通你的窍门，然后告诉你怎么做。另外一个，管理的知行合一的特性，这是从实践中总结出的一套东西，都是必须做的。七、向标杆学习的趋势成功的企业一般是用标杆学习法，这是一种非常有效的学习方法。尤其像国内的企业，如我们益策，用的就是这种学习法。如宝洁的案例，在全国我们是第一个做。这是一种“拿来主义”，不是照搬。其实标杆学习法是一种很聪明的方法，很快能提升水准。它的好处首先是前提条件，就是你“信”，比如你信宝洁，就把宝洁的那套东西全部搬过来。学东西就是要完全地开放，坚决地执行。问：每个企业都处于不同的发展阶段，不可能都像宝洁那样已经发展成熟，如果完全像宝洁学习，会不会造成邯郸学步的情况？首先，不是照搬。比如深圳有家公司，曾经连续三年来听我们的宝洁课，换着班来学，今天是销售学，明天市场学，后天人力资源学。学习过程中是团队来学，不是一个人。并且带着三个问题来学，第一，学完后，一个月内在他们公司开发成他们的课程。这不是照搬下来直接来用的，而是开发符合他们公司实际情况的课程，这叫内化。学完以后，开始执行和普及。这其中的东西是经过你自己消化的，而不是老师强加给你的。如超级女声都是学美国的模式。中国刚改革开放的时候，很多人学香港台湾，如保险公司，培训的老师，几乎都是学台湾的。现在很多大陆企业都超过台湾了。现在又开始学欧日美。益策现在正在组织IBM、西门子的学习课程，这都是全世界最顶尖的经验，在教中国企业。像万科这样的公司，它的眼界早已是世界级的水平。华为的整个体系包括研发和经营流程全都是IBM的，中西结合，经过先僵化、后固化、再优化的过程，所以它成了一个世界级的企业。这就是向标杆学习的典型的例子。问：有人说现在很多大型跨国公司也就像大国企一样，比如IBM，也有很多国企的弊病。答：我们用事实说话，IBM当然是很优秀的了，叫“大象能跳舞”。现在很多IT企业都在裁员减薪，IBM还加薪呢。它做华为的咨询一般都三个亿，做海尔的都有几个亿，这还是十年前的事儿了。而在国内，做咨询能做到50万、100万都算不错了。IBM的咨询占整个业务的50%，营业额我没记错的话应该是五千亿人民币。8月20号我们还会组织一个团到IBM学习。其实企业的终极形态跟共产主义是一样的，一样有很有的福利、文化和工作氛围。国企不是氛围除了问题，而是机制。问：我听说IBM里的冗员很多，内部体制、勾心斗角、企业弊病也很多。答：我觉得是不能否认现实。但还是用结果来说话。每个公司要再优化的结果，先要发展。八、通过企业价值输出塑造公司形象的趋势海尔是一个典型的例子。海尔就是用文化营销去做它企业形象的营销。他没有花什么钱。天天讲述“赛马不像马”之类的理论。我觉得至少有千万的人去海尔考察。海尔企业的光辉形象深入人心。其实它没花几个钱。它把本身内部管理的价值呈现给你。比如如何管理员工、怎么管理品质等等的管理价值。这在本质上是公关传播。产品的广告是人们认知你产品质量的好坏，但是你这个企业不一定受到尊敬。这种管理价值的传播可以让企业得到尊敬。有很多的公司是靠海尔为生的，出书、光碟，因为海尔的东西都好卖。很多公司几千万的营业额都是来源于海尔出的几千万的光碟。就我所知，青岛大约有十几家培训机构都是靠着海尔接待、考察为生的。这是一个价值链。跨国公司里也有典型的例子。比如惠普、摩托罗拉大学在国内是做得相当有名的。他们把公司内部的一套管理的课程，比如战略规划、销售的课程。然后开课，你来采购。以前，万科、腾讯每年要花几百万在上面。这个价值很高的，个人一天大约是有3500元左右，我们大约要1000元左右。它收了你的钱，但是你还说他好，你还尊敬它。这就是企业大学，就是刚才所说培训体系最完善的。IBM、爱立信、惠普都是做这事的。他们都是这么做过来的。这是为了培育这些运营商的客户。他们会请诸如电信、移动等公司的领导来上课。课程的价格都是30万左右，课程时间是1年左右。他和公司领导上课也是公关的手段。这里面有时候也是一种变相的受贿。请领导去培训，给你学费、给你文凭，安排你出国。通过这种手段来完成公关的任务。我现在做的，比如推荐IBM的演讲、组织IBM的考察，这些我是把它作为链条上的渠道概念。它的价值如何传递到终端来，我公司是作为传递的链条。这个背后的逻辑就是这条价值链。这个新的东西就是用企业内部管理的价值去做公关传播，取代或者增加一种手段去帮助企业做传播类型。因为广告传播的效果越来越不好，公关传播的效果越来越好。就是这个道理。这是一种文化的输出。比如说，杜邦是生产炸药，它强调安全，对安全的考核、管理很重要。把精益求精求安全的一些经验作为一门课程来训练内部员工。训练员工完成好，就可以转而来训练他的供应商、客户。管理的系统往外部延展。最终还可以面对社会其他的人做安全管理的培训。因为自己重视安全管理，使自己可以为全社会需要安全管理的机构做培训。接受培训的企业除了得到杜邦公司的安全管理的方法，还觉得杜邦公司是自己的榜样。下次买杜邦公司的产品就会信任它。延展到国内公司，其实很多公司都可以做到。奈瑞尔产品的价格很高的，它实际上做的是产品的附加值，是靠服务的体验做出来的。公司内部有一套服务的模式。它对公司女员工的要求很高。甚至她们做一个手势，都要拿一个重物训练十分钟。奈瑞尔公司有很多训练方式。能把服务员都是训练有素的。公司基地可以对外营业，吸引其他企业把员工送到奈瑞尔做培训。当你了解到它的一套服务体系之后，你会觉得它服务做得真不错，刚乐意接受奈瑞尔的服务。几乎每个企业都有自己的法宝，都有自己的价值，就可以按照这个模式做。是一种通过价值输出来做公关传播的方法论。很多企业不懂这种方式。但是当你把这一套方法告诉企业，企业也可以做这件事了。问：有没有可能把相对机密的商业模式透露出去？答：这就要看自己把握了。第一，商业机密可以流转，不要公开。就要靠自己控制了。这个是比较少企业干这个的。在这一方面，最聪明的企业就是海尔、万科了。问：你刚才讲的都是培训发展趋势性的东西，我还想了解下有关这个市场，这个市场的构成和人员的情况。比如说，针对于企业培训的市场是怎样的情况呢？答：企业培训是多样的。除了通用的需求外，很多时候需要有行业导向的培训。比如刚才说的系统化、个性化、专业化的趋势。基本上很多公司是根据行业来区分的。培训公司一般也可以分为；两种，一是向我们公司一样提供通用管理的，一种是专业化管理。做通用管理的培训公司门槛很高。问：你怎么看竞越？答：我觉得它做得很好。他课程专业化做得很好，它的课程体系、培训老师、服务都很好。它是以课程为导向，不是以老师为导向的。这些也可以说是一种趋势来讲。它有保障、它有系统性，而且符合商业发展的规律。问：竞越的培训师基本上是专职的，而益策的培训师基本都是兼职的。你怎么看这种差别呢？答：各有好坏。益策是一家号召“向标杆公司学习”的公司。如果我公司的培训体系都是我自己自来课程内容的话，这种“向标杆公司学习”的概念就体现不明显了。我一定要树立宝洁、麦当劳的牌子，运用标杆让人来学习它的东西。我需要企业背景的元素。而竞越有不一样的地方。比如一个沙盘财务管理的课程，它需要标准的东西。当你需要这个东西，它会按质按量给你输送到位。这里面体现了价值取向的不一样。如果益策目前缺了宝洁公司的概念，它就会逊色很多。我们厉害的地方就在这里，企业能在益策里找到它要的东西。这种东西在益策里面是可以保障的。问：这与两者的定位有区别？答：对。像培训公司会分两类专业化趋势，一类是行业化，一类是做专业化。他们是有两条轴的，有的取这条线，有的取那条线。竞越主要取专业领域这条线。而益策做的是通用管理培训。问：相对于专职老师，对老师的控制性就会强一点，兼职老师可控性就弱很多。答：但是这里面生意模式不一样。比如益策宝洁公司课程，不需要控制，只要宝洁方面把课程给我上了就好，保证我项目能够不推迟就好了。益策的老师无数，就不需要控制得太紧。竞越的性质不一样，它一定要控制那些老师，因为它是靠这个复制量来挣钱的。问：从课程质量的可控性呢？答：这是由公司的评估体系去做的。在这个行业里，益策可以算是最严的了。第一，比如我要求老师至少要在跨国公司连续工作五年以上。为什么要连续呢？因为很多人进外企是去镀金的。比如你想做老师，你就去外企混一年就出来，实际你骨子里不是那个东西。这个在益策是不行的。第二，你要在内部要做出一定的业绩。第三，内部要做到讲师或者什么职位。每个公司有不同的评估体系。问：你们老师现在的职位是什么？答：多数就是专职顾问，就是专门做这个事情。因为现职的人是不能专门出来讲的。这是公司的规定。比如宝洁公司规定员工出来两年才可以写关于宝洁的书，才可以公开宝洁的后台。有保密协议。所以这个情景的联动，对我们国内管理发展作用是巨大的。整个国内的渠道是不疏通的。益策是在做渠道的管子。问：培训师的生存状态是怎样的？培训师的来源一般怎样，生存现状如何？一度培训师这个职业一度红火。如今，培训师在商务培训市场是否光鲜依旧？它还有什么不足之处？答：我专门有一门课程讲师的经纪。培训师一部分来源于从公司走出来的专职人员，一部分是在职人员。有些人是以此为生。有些人是图口快，“给他做好人的机会”。比如jiyu公司的53岁，55岁从公司退下来，只求积累的经验帮助别人成长。精英阶层有一帮人，比如董明珠，不是冲着钱来的。他是冲着格力的圈子。我和董明珠一起去浙江无锡，几乎当地所有电台、电视台都争相对他进行采访和报道。可以这么说，董明珠到一个地方，基本至少会给企业带来100万的免费传播。去年，他和我们去了20个地方，那就是拿了2000万的传播。这在传播中，就叫做内容的制造者。他没有花钱，但是他提供内容。最聪明的传播者是制造内容。就像澳大利亚大堡礁守岛人的招聘一样，当地得到了几个亿美金。这就是最典型的制造内容。像余世维就是靠培训为生，董明珠等这些在职人员要不就是制造光环，要不就是为企业做事。所以要看不同的门类。另外一个，在讲师里面要看他讲什么。分成不同的级次。知识分成五个级次：第一是信息。有一部分老师讲的是信息。就是把听到的信息通过过滤、总结成为一套课程。老师本身没有经历过，但是他理解吸收，有的人看书里面的讲课，有的人和别人交流完回去就讲这个课。这是最基层。第二是经验。益策老师很多是讲经验。第三是智慧。像德鲁克等人都是讲智慧的。他的传播理论有一定的职业智慧。第四是理论。理论就是大理论的概念。比如毛泽东思想等。第五是思想。我们做课程一定要评估培训师授课是在哪个层面上的。有的老师希望挣块钱，有挣快钱的方法；有些老师希望走长期路线，几十年平平稳稳。这些都不一样的。这都是不同的方法，也适合不同人的性格、不同的门类。比如你讲沟通技巧，这个就是走长期路线。如果你是讲一个时尚的东西，这个就可以走时尚路线。当然也可以做很多策划。这里面有产品的规划、市场策略、传播渠道、公关还有产品包装等，是一整套公式式。我之所以关注这个市场就是因为它属于我的战略业务之一。2.0时代的个人炼金术：每个人都是“商战名家”2.0时代的个人炼金术：每个人都是“商战名家 ”这是一个飞速成长的时代，拔地的高楼和飞驰的车流盈满视野；这是一个快速分化的时代，创富的传奇和下岗的悲伤无奈共存；这是一个彰显个体的时代，网络的勃兴赋予每个人抒发的权力；这也是一个狂放不羁的时代，粉丝的尖叫声成为最强音。在这样一个多元繁荣飞速成长的时代里，一个巨大的市场生存在巨大的悖论中：在这里，买家找不到卖家，而很多卖家“奇货可居”却无法知道自己价值所在，更别提找到买家，即使偶尔找到了，他们双方还要付出不菲的机会成本，无良中介穿梭期间，极尽欺骗误导之能事。这就是眼下国内的培训行业。但是在李发海看来，这个行业却即将迎来爆发式的增长“三人行必有我师”就像当年马丁.路德金面对他的群众，高呼“我有一个梦想”时的激动人心，2004年的那个春天，李发海面对他的员工，要告诉他们一个很大很大的梦想。这个梦想包含强有力的商业逻辑把社会上零散的，不成规模的讲师团体，在益策“商战名家”这个平台上进行资源的整合。而这些“讲师”与传统概念中的“讲师”有着根本的不同：他们或许来自阡陌纵横的田野，来自机器轰鸣的车间，或许来自人头涌动的连锁快餐店，或者来自殚精竭虑的写字楼。他们寻找着明天的营生，盘计着楼市的差价，眺望着股市跳跃的红绿数字，思虑着下一个并购计划。他们有着不同的身份和命运，却几乎有着同样的标识：那就是他们一定具有同行内别人所亟需的经验、技能、知识。简而言之，这个讲师可能是你，可能是我，讲师就是我们身边的每一个人。“比如说，你是一个有着10年从业经验的资深记者，一些新入行的记者想跟你学习，但是他们以前找不到人，或者只能找到身边有限的几个人，别人一般也只是出于好心辅导一下，不会手把手的教授技能，因为这里面毕竟没有利益的驱动。但是现在不一样了，你可以到商战名家网上开辟一个专栏，挂出你的成绩和作品和简历，新来的记者就可以在这里找到你，你可以有偿提供你的技能和经验”李发海说“小而言之，比如你想开一个咖啡店，但是你找不到好的调制师傅来讲授，没有关系，我可以请星巴克的店员上来开一个专栏，专门讲授这类实用的知识”李发海说，“超女是大众娱乐大众，但这也是一个大众教育大众的年代，所谓三人行必有我师就是这个道理”。李发海的商业模型与克里斯安德森的长尾理论有着同样的逻辑链条：那就是这个时代，每一个人都可以向大众传授你的经验、知识和技能，只要有人付费。在过去这个构想一定会被认为是天方夜谭，但是“现在不一样了，我们已经进入了网络时代，这个虚拟世界里一马平川，你可以轻易找到千里以外的人为你传授技能”李发海说。正是在这样的时代背景之下，“商战名家”应运而生，其定位于做中国培训业的“沃尔玛”：高效而完整地整合行业上下游资源，一方面将最大数量、各个层次和专业体系的讲师揽入囊中，另一方面以网络平台直接面对消费者，以清晰便捷的界面和人性自然的搜索方式令顾客与讲师直接对接，省去了大量的中间渠道费用，降低整个行业的营运成本，并大幅度的降低了这类“知识产品”的市场售价。而同时，“商战名家”作为独立的第三方交易平台，可以对整个交易过程进行监督，确保高效、透明和讲师服务品质，杜绝了误导和欺骗等行为发生的可能性。为普通消费者获取这类“智力产品”开辟了便捷放心的绿色同道。“其实你可以将我们理解为培训业的阿里巴巴和淘宝”李发海笑着说“从目前的市场现状来看，我们已经做到了。其实我们只有两块招牌，但这已经足够了：那就是便利和便宜”在这个商业模式的指引下，中国培训业正在大步迈入“大众教育大众”的时代，它即将引爆的是无比巨大的商业机会和市场潜能：在这个时代里，每个人都是讲师，每个人也都是学员。每个人都可以以一个相对合理的费用买到自己需要的知识，每个人也可以为自己的知识亮出标价签。这一全新的商业模式正在网络时代全面解构培训业，其为为大众所创造的商业务必巨大的商业机遇已经远远超出了人们的想象力。彼时的李发海正站在安迪?葛鲁夫所谓的那个“战略转折点”上。为此，李发海毫不迟疑地推行他有生以来最大胆的商业构想，40岁的李发海也一度被业界戏称为“老夫聊发少年狂”。这其中的的两个经典案例是唐骏、董明珠的故事。“说服唐骏出山是在送他去机场的路上，花了二十分钟”李发