项目管理与建设监理结课论文.docx

工程项目管理与建设监理【摘要】 建筑施工企业的竞争实力体现在各个要素的组合和运行上，最根本的是要体现在项目管理上。施工项目管理的水平是建筑施工企业管理水平的综合反映，建筑施工企业要想在竞争日益激烈的市场中站稳脚跟，不断的发展壮大，就只能不断加强项目管理的水平，领先科学的管理取得最佳的经济效益。而与此同时，工程建设监理是建筑业发展过程中解决质量管理工作的重要环节，其任务就是控制工程项目的投资、进度、质量目标。针对工程项目施工准备阶段及施工过程中工程监理控制内容和方法进行了分析和研究。 刚好我今年暑假施工组织实习的时候，就是在监理部门，在那待了一个月，对监理的相关工作和环境有一定的认识和体会。现在大型公司一般都采用EPC总承包模式，即“设计、采购和施工”一体的经营模式。在这种模式下监理的存在有着其一定的必要性和重要性，是解决质量管理工作的重要环节，不可轻视。一、 工程项目管理1. 组织机构管理施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，已达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成的管理任务，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效的应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心项目经理。项目经理应具备一定的基本素质：领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。充分发挥项目经理在施工项目管理中的作用。由于企业法人与项目经理之间实行“经理负责,全员管理,指标承包，确保上缴，超额奖励”的复合性指标考核制度。项目经理作为工程项目的主体，对整个工程项目工期质量成本安全以及各项目标实施的全过程管理起着异常重要的作用。项目经理在项目的管理中处于主导地位是不容置疑的，如何发挥项目经理在施工项目管理中的作用就显得尤为要紧。首先，项目经理作为企业法人直接委托的负责人，在选拔上必须经过严格的考核,达到一定的素质才能委以重任。坚决贯彻党和国家的各项方针政策,自觉维护国家、企业、职工的利益,要具有强烈的事业心和高度的责任感,公正廉明、谦虚谨慎、以身作则。在业务素质上,敢于决策,对项目管理有较强的组织能力。其次,作为一个企业,为了在激烈的市场竞争中不会败下阵来,应建立和完善项目管理机制,注重培养和造就项目经理队伍。第一、建立公平的竞争机制。自由竞争是市场经济的必然选择,项目经理的选拔应处在公平的竞争环境中。通过评标、资审、答辩、评议等程序产生的项目经理,一方面能在业务上满足不断发展的建筑市场需要,另一方面又能激励公司其他具有强烈上进心的人不断的提高自身素质。第二、建立评审机制。围绕第二、建立评审机制。围绕第二、建立评审机制。围绕标,实行目标管理,量化考核,重管理实绩和职责履行状况的评价很有必要其方法可采用自我评价和主管评价相结合,日常评价与定期评价相结合,定性评价与定量评价相结合等。第三、建立奖罚机制。要激发项目经理对企业高度负责的责任感和开拓进取的敬业精神,应采取灵活多样的激励方法。比如年终审计兑现制度,精神奖励与物质奖励相结合的通报表彰制度等。做到奖罚分明,充分调动项目经理的积极性。第四、建立严格的约束机制。项目经理必须用法律法规规范自己的行为,按照企业的规章制度指导自己的行动,同时接受来自社会各界的评价和监督。第二、优化组合,发挥项目管理机构的职能项目管理自从开始试点至今已十多年,不少企业也根据自身的情况,建立了一批具有特色的项目管理机构。但一些项目机构临时化,项目经理兼职化的问题仍较为普遍,已经严重影响到项目经理部的职能发挥,也不利于与国际建筑市场进行接轨。因此必须建立规范的项目管理机构。第一、建立职业化的项目经理组织。项目经理是法人一次性的授权管理者,其职位的要求决定从事项目经理工作的人,必须是懂技术、善管理、会经营、敢负责的复合型管理人才。而要求如此之高的人才,除了经过严格的考核外,还要经过实践的培养、锻炼,以形成职业化的项目经理层,不断满足企业发展的需要。二、建立专业化的项目管理队伍。项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构。较高的风险性决定项目经理部的组成除项目经理外,还应配备一个强有力的项目管理机构。根据项目的大小和难易,本着精干、高效、合理、一职多能的原则确定编制,同时将企业在技术、质量、预算、材料等方面具有真才实学的人选派到项目部工作,从技术上和业务上给予项目经理强大的支持。第三、建立法制化的管理制度。项目部作为一个独立的管理机构,同样应制订详尽的管理制度。充分做到有“章”可寻,使整个项目管理部下到施工一线工人,上到项目经理都处在一个有序的管理制度之中。第三、树立以成本为中心的企业发展道路企业要发展,归根结底要创造效益。随着我国经济体制改革和市场经济的发展,企业之间的市场竞争愈演愈烈,如何加强内部管理工作,节约开发成本,降低工程造价,提高经济效益,已是我国建筑行业的共同心愿和迫切要求。第一、对成本控制分类管理。为了正确计算施工项目成本,寻求降低成本的途径,满足成本控制和成本决策的需要,可以将成本按照一定的划分标准进行不同的分类,适应市场经济的需要。伴随着企业内部管理体制、运行方式及核算体系发生的深刻变化。将项目成本进行科学的分类,有利于施工项目成本中心职能的发挥,真正达到控制成本的目的。第二、建立成本控制责任体系。施工项目成本控制是一项涉及到施工生产各方面的综合性工作,成本控制责任体系的建立为施工项目成本控制的有效执行提供了控制责任主体的保证,只有明确项目各部门、当事人的责任,才能将成本控制落实到实处,实现降低项目成本的目的。伴随着分权管理的实施,为了有效的对内部各部门、责任人进行控制,有必要根据各部门所处的管理层次赋予相应的权限,明确其相应的责任,使责任具体化、层次化,保证企业整体目标的实现。第三、健全成本核算体系。成本核算是施工项目管理最根本的标志和主要内容。合格的成本核算,可使项目成本具有直观性、敏感性和可控性,使项目经理部能够做到自己掌握自己的命运。一个健全的成本核算制度,应该充分树立以项目为中心的核算体系,施工企业只有依靠自身的力量和智慧,通过深化改革、转变机制,才能为项目管理创造一个良好发展的内部条件。逐步在企业内部形成劳务市场、租赁市场、材料市场、技术市场和资金市场,一切都以经济合同计算为基础,构成辐射型成本核算体系。为使项目管理走向更加规范的道路,除了政府部门规范建筑市场外,各企业、各项目经理部还应根据实际情况,结合本单位的实际,进行多样式、多样化的探讨和开展工作。在深化和规范项目管理中,不断完善并建立现代企业制度;服从企业管理的总体目标的实现;坚持一切从实际出发、继承与发展、借鉴与创新相结合的原则。只有这样才能保持项目管理工作的连续性和改革的递进性,在实践中不断的创新和发展。2. 项目质量管理（1） 建立质量保证体系为全面系统的把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。（2） 人、材料和施工机械的控制人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。他对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。（3） 提高质量意识应按照规范的流程和方式确定工程建设项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购。项目参与各方始终以工程质量为出发点，在工程质量与个人利益发生矛盾时，放弃个人利益以维护项目整体利益和社会利益。通过加强宣传施工质量安全知识，从思想上提高项目参与方对质量问题带来的危害性的认识。通过普及教育和培训提高实际施工人员的操作水平，增强其质量安全责任心。加强培养高素质、全方位专业型质量管理监督人员。使每个建设工地真正做到文明施工，安全生产。另外，对于建筑工地的查访，不应是在年关和发生重大事故之时才进行，而应对在建工程进行不定期的抽查，如此方能对怀抱有侥幸心理的单位起到约束作用。（4） 建立完善的质量保证体系工程质量管理机制在施工前对施工组织设计、施工方案设计、安全质量措施要严格审批；施工时严格按图施工，规范操作。分项工程施工前，必须先进行技术交底，要有分项工程作业指导书。采购材料设备、材料进场、工种施工等需要及时报备、审核，严格按程序走。建立健全施工质量管理规章制度、保障体系，加强质量管理力度，严把工程验收关口。（5） 提高工艺水平提高工艺水平可以显著的提高生产效益，降低生产成本、周期，提高材料利用率。引进国外先进施工工艺、方案及技术，在学习操作的过程中，因地制宜，对施工技术进行改良，使之适应于特定的项目、特定的环境，既要达到工程项目质量要求，也要节约施工时间与成本。（6） 信息互通现代社会信息显得越来越重要。在建设中进行信息互通是有必要的，它可以传达信息，讨论、解决施工中的问题和分歧，从而保证施工质量和工程的按时完成。（7） 发挥监理的作用提高建设单位地位，加强政府监管力度工程监理是工程质量管理体系中的一个重要环节，应该强化其在工程质量管理过程中的权威性，提高其责任意识和管理水平，发挥其作用。建设单位作为项目的投资主体，其项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行各阶段的项目实施。一个建设项目由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同。对于一个建设项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是建设单位的项目管理是管理的核心，承担有不可推卸的责任。因而，有必要将建设单位纳入到项目质量管理体系中，提高建设单位在项目实施过程中的地位，明确其责任，发挥其作用。建设项目的质量安全不仅包含项目自身质量安全，还包括对周边环境的影响，涉及到社会公共利益。所以对工程项目的考核与约束，需要政府强有力地介入其中，加强具体的、专业的监管措施。并且提高民众的安全质量意识，协助政府部门进行社会监管，对工程项目的不规范管理行为进行制约。一项工程的成败与否与其质量紧密联系，密不可分。当我们在成本、时间和质量中寻求平衡点的时候，切不可因为一些蝇头小利，而置工程质量于不顾。建筑产品是为人类所服务的，若是其质量堪忧，则失去其作为建筑产品的意义。工程质量管理是一种全过程的管理，涉及到工程项目的每一个环节，需要从系统的、整体的角度看待，任何一个环节的质量出现问题都会影响到整体项目的完成。我们应谨慎地对待工程质量管理问题，将关系到人们生命财产安全，国家建设发展的工程项目质量时刻系于心中。3. 工程项目风险管理工程项目风险是必然存在的，但是我们可以通过合适的途径降低风险。将风险的不确定性进行量化，评价其潜在的影响，从而找出主要风险，以便决策者采取相应的风险控制措施。根据风险评估的结论，通过采用风险回避、损失控制、风险转移及风险自留等方式，研究防范和规避风险以及缩小风险事件带来的不利后果。工程项目的风险管理是一个循环往复的过程风险管理属于项目管理功能的一部分，然而与其他管理功能又有一定的区别。（1） 合同合同条款遗漏、表达有误、合同类型选择不当、承发包模式选择不当、索赔管理不力、合同纠纷等。（2） 经济因素通货膨胀或紧缩、汇率变动、市场动荡、社会各种摊派和征费的变化、资金不到位、保护主义及税收歧视等。（3） 自然环境洪水、地震、火灾、台风、雷电等不可抗拒自然力，不明的水文气象条件，复杂的工程地质条件等。（4） 设计变更在工程建设项目中，工程变更是不可避免的，设计变更往往带来合同项量的改变，导致合同纠纷与索赔。4. 项目成本管理建筑施工企业的生存和发展,靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务,并通过对项目的组织实施,创造出可观的经济效益和社会效益,那么,在保证质量、安全的前提下,实施建设好每一个施工项目,节约成本投入,创造出满意的经济利润并使其最大化,将是建设完成好每个施工项目的关键,也是施工企业生存的根本,同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的保障。因此,企业的项目成本管理就成为施工项目管理的核心内容。按照动态成本管理的原则和成本管理的内容,承包企业项目成本管理流程具体包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等六大环节。a 成本预测成本预测的方法可分为定性预测和定量预测两大类。由于定性预测主要依靠管理人员的素质和判断能力,因而这种方法必须建立在对项目成本费用的历史资料、现状及不多、难以进行定量预测时最为适用。定量预测是利用历史成本费用统计资料以及成本费用与影响因素之间的数量关系,通过建立数学模型来推测、计算未来成本费用的可能结果。常用的定量预测方法有加权平均法、回归分析法等。b 成本计划成本计划是目标成本的一种表达形式,是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础,是进行成本费用控制的主要依据。项目经理在接受企业法定代表人委托之后,应通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径,组织编制施工预算,确定项目的计划目标成本。项目经理到任后,应在组织编制项目管理实施规划的基础上,编制各项实施性的计划成本,包括年度、季度和月度责任成本计划等。项目经理在编制实施性计划成本时,需要将其可控责任目标成本分解,层层落实到各个相关部门、施工队伍和班组。成本计划的编制方法有多种,如目标利润法、技术进步法、按实计算法、定率估算法等,可以根据项目的不同情况选用适宜的方法。c 成本控制根据全过程成本管理的原则,成本控制应贯穿于项目建设的各个阶段,它是项目成本管理的核心内容,也是项目成本管理中不确定因素最多、最复杂、最基础的管理内容。成本控制的中心应放在项目经理部,包括计划预控(事前控制)、过程控制(事中控制)、纠偏控制(事后控制)三个重要环节。在项目的成本管理中,必须同时考虑对风险性成本和完全不确定性成本的管理,以实现对于项目成本的全面管理。d 成本核算项目成本核算应以项目经理责任成本目标为基本核算范围,以项目经理授权范围相对应的可控责任成本为核算对象,进行全过程分月跟踪核算。成本核算的方法有表格核算法和会计核算法两种。表格核算法具有便于操作和表格格式自由等特点,可以根据企业管理方式和要求设置各种表格,因而对项目内各岗位成本的责任核算比较实用。会计核算法利用会计核算所独有的借贷记账法和收支全面核算的综合特点,按项目施工成本内容和收支范围,组织项目施工成本的核算,包括直接成本和间接成本的核算。在成本核算中有两个问题需要注意:一是要严格区分企业经营成本和项目生产成本的界限,在项目实施阶段不对企业经营成本进行分摊,以正确反映项目可控成本的收、支、结、转状况和项目成本管理的业绩;二是要严格区分可控成本和不可控成本,例如:若钢材由企业统一采购,钢材市场价格对项目而言是不可控成本,不作为成本核算的因素。否则,应根据钢材成本占整个工程成本的比重及钢材市场价格发生变动的概率进行分析,决定是否将钢材价格列为成本核算的因素。e成本分析成本费用分析的技术方法包括比较法(主要包括实际工程量与预算工程量的对比分析,实际消耗量与计划消耗量的对比分析,实际采用价格与计划价格的对比分析和各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析等)、因素分析法、差额计算法、比率法等。这里仅详细介绍因素分析法。因素分析法是把项目施工成本综合指标分解为各个项目联系的原始因素,以确定引起指标变动的各个因素的影响程度的一种成本费用分析方法,它可以衡量各项因素影响程度的大小,以便查明原因,明确主要问题所在,提出改进措施,达到降低成本的目的。f成本考核项目成本考核是在结合项目施工方案、施工手段和施工工艺、讲究技术进步和成本控制的基础上提出的,项目成本考核的内容应包括计划目标成本完成情况考核以及成本管理工作业绩考核。项目成本管理的六大环节是互为条件、互相制约的。成本预测和计划为成本控制与核算提供要求和目标,成本控制和核算为成本分析和考核提供依据,成本分析和考核的结果反馈给成本预测与计划环节,作为下一阶段预测和计划的参考。这样施工项目成本管理就形成一个递进式的螺旋式管理,这种管理方法对提高项目成本管理水平是极其有益的。5. 监理管理强调建设监理制度在工程建设中不可忽视的作用,需要加大建设监理力度,提高建设监理工作水平。因此,实施项目管理和建设监理的并行管理模式,使其优势互补,相互协作来共同完成工程管理不失为理想选择。关于这个在后面监理部分会再说。二、 建设监理随着市场经济的充分发展，企业间竞争日益激烈，产品和服务质量已成为决定胜败的关键因素之一。然而，长期以来建筑工程质量并不为人们真正重视，建设监理更是被人们长期忽视。虽然推行了一定的质量管理工作，但往往只停留在表面，只重视书面资料的齐备，而际效果的严重脱节。当前的监理行业，业主对工程质量的要求越来越高，如果监理在工程施工过程中没起到严格监督、检查并保证施工单位完成的工程项目的质量，将会严重影响其日后发展和其信誉度。工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家所批准的工程项目建设文件、及其有关工程建设法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同而对工程建设实施的监督管理。工程建设监理的中心任务就是控制工程项目目标，也就是控制经过科学的规划所确定的工程项目的投资、进度和质量目标。这三大目标是相互关联、相互制约的目标系统。我国自上世纪80年代引入建设监理制度,期望实现对工程的全过程管理,提高管理水平和经济效益。但在实施若干年后,建设监理被局限在施工阶段的质量控制。项目管理更强调对项目的全过程管理,不仅在工作范围上弥补了建设监理所未涉及的阶段,如项目决策阶段的可行性研究、设计阶段的管理、招投标阶段的管理、投资控制以及项目的后评估、保修阶段等,又解决了建设监理因定位问题所不能涉及的管理工作,如合同管理、组织协调工作等。这充分体现了国家对在建设领域实现全过程管理的愿望和决心。1. 监理的主要工作顾名思义，所谓监理就是在建设工程中取监督管理作用。体现在很多方面(1) 施工质量方面这块包括内容很多，首先是对刚进场材料的检验。工程监理者应该首先检查运到现场的原材料、构配件或半成品，是否具有该产品的出厂合格证书以及使用说明书，并要求施工承包单位进行全面检验，并向自己提出检验报告，经监理工程师审查并确认该材料质量合格后，方准进场；进口材料需会同商检局一同检验。我在暑假实习期间就多次参与材料的检验，包括钢筋、沙石等。监理在这个工作中是要记录相关数据的，关键材料还要多方共同检验。工地交货的设备或机械到场，也要有该产品的出厂合格证书及其使用技术说明书。设备进场后，定货方应在规定的索赔期内开箱检验，并按供方提供的技术说明书和质量保证文件进行检查验收。检验人员对其质量检查确认合格后，予以签署验收单。若检验发现设备质量不符合要求时，监理工程师不予验收，应由供货方予以更换或进行处理，合格后再行检查、验收。由于供方供货质量不合格而造成的损失，应及时向供方提出索赔。其次是施工方案和工艺的控制。监理工程师要审查施工承包单位提交的施工组织设计或施工计划，以及施工质量保证措施。按照国际惯例，承包商中标后，应提出详细的施工组织设计，经监理工程师审批、确认后，这一文件即作为以后施工应遵照的纲领性技术文件并成为施工承包合同文件的一部分，施工单位不得任意自行改动。如确需变更或修改施工方案或工艺时，必须报请监理工程师审查批准后才能实施。监理工程师对单位工程施工组织设计的审核，可着重以下几个方面：组织体系特别是质量管理体系是否健全；施工现场总体布置是否合理；主要的施工组织设计技术措施针对性、有效性如何；认真审查工程地质特征及场区环境状况等。第三、设计交底和图纸会审这个在我实习期间多次提到，我虽然没能亲身参与，但很明显的是这个环节很重要。设计交底应在工程施工前，由监理工程师组织设计单位向施工单位有关人员进行，并写出会议记录，以作为对设计图纸的补充、修改以及施工的依据。图纸会审通常由监理工程师组织施工单位、设计单位及建设单位代表参加进行。由各方代表对设计图纸中存在的问题及对设计单位的要求进行讨论、协商，解决存在的问题和澄清疑点，并写出会议纪要。对在会议纪要中提出存在的问题，设计单位应通过书面形式进行解释或提交设计变更通知书。第四、图纸变更监理工程师对于任何一方提出的现场设计变更要求，都应持谨慎的态度。除非原设计不能保证质量，或确有错误，以及无法施工非改不可之外，一般情况下即使变更要求在技术上是合理的，也应全面考虑，将变更以后所产生的效益质量、工期、造价与现场变更往往会引起施工单位索赔等所产生的损失加以比较，权衡轻重后再作出决定。第五、施工过程中的质量控制。施工过程体现在一系列的作业活动中，作业活动的效果直接影响到施工过程的质量。因此监理工程师质量控制工作应体现在对作业活动的控制上。为确保施工质量，监理工程师要对施工过程进行全过程全方位的质量监督、控制、检查。这点是监理最主要的工作，周期也最长，涉及内容繁多，尤为重要。(2) 施工进度方面第一、除施工总进度外,要求施工总包单位编制周进突出关键工作,找出重要控制节点。监理方应先审核,需要协调的进度事宜和修改意见应报送项目管理方,目管理方在周例会上统一处理。对工期紧张的项目,管理方可事先要求总包单位提出确保进度完成的前合要求和其他需求(如设计图纸到位、业主指定设备购等)。第二、在周例会上,项目管理方应总结每周的工程进况,会同参与各方对施工单位汇报的实际进度和计度做比较。由施工单位原因造成项目未按计划完成应及时提出切实可行的解决方案和调整计划,由监理责落实跟踪;如非施工单位原因,则由项目管理方和共同商议,及时协调解决。(3)工程变更方面项目管理方既要考虑变更的合理性,又要考虑变更的可行性及其对合同的影响,并就拟变更的部分进分的分析、论证,权衡其对项目的工期、投资和质量的,及是否会引起索赔等,同时尊重业主的意愿。监理方助审查工程变更的合理性、必要性以及技术上的可行发挥其技术特长。最终,由项目管理方将意见汇总并提议,交业主决策。(3) 关系协调方面项目管理方应做好施工总包单位与甲方之间的协调工作,如劳动力协调、帮助分包单位落实进度款等。同时做好工程参与各方之间的协调工作,以保证项目正常有序地进行。(4) 组织工作方面项目管理方负责组织好各类工程会议,如设计交底会、专家论证会、质量事故专题会、材料确认会等。(5) 安全生产方面主要依托现场监理和施工