胜任力及度绩效考评ppt课件.ppt

基于胜任力的人力资源战略及360度绩效考评 人力资源是企业竞争力的源泉 学习成长 从平衡记分卡看 内部流程 客户 财务 人力资源战略 胜任力模型 认同目标 准则和价值观 测量和考评体系 招聘策略 培训和培养策略 晋升和考核策略 薪酬制度策略 共同的价值和测量体系 如何测量人力资源水平和它对企业的业绩的影响 胜任力模型 要得到必先管理要管理必先测量 胜任力定理 在高成长和高竞争的行业中 一个能胜任的 有潜力的员工能够比一个不能胜任的 无潜力的员工 多产出N倍于他的平均工资的企业价值 而N随着他的级别的提高指数级地提高 胜任力对公司业绩影响 V n 平均工资 n 2j j是级别 v V 当员工胜任力是100 百里挑一 v 1 2V 当员工胜任力是75 百里挑一25 有潜力和胜任的 v 0 当员工胜任力是50 v 1 2V 当员工胜任力是25 百里的后25 不能胜任 v V 最差 同等性质 同等规模 同等级别的比较 胜任力对我们公司价值的影响 如何量化和测量胜任力 相同行业的相同职位的胜任力有一定的共性 但是 由于各个公司由于战略和文化不同 胜任力都有不同的侧重点 携程的胜任力测评体系 假设 不同部门 职级相同的干部的胜任力要求是基本一致的根据技 专业技能 决策分析能力 沟通能力 德 合 领 六大类分成30多项具体的共性的能力要求干部职级不同 胜任力的单项相同 但要求逐级提高公开的可以作为干部的招聘 培训 考核 晋升 职业规划的依据可以量化并且横向比较 人力资源测评 学习和成长的平衡记分卡 干部胜任力 同级人员相对排名 梯队丰满度优良干部 领班以上 流失率培训小时和成绩晋升和人材 领班以上 输出 人力资源战略 胜任力模型 认同目标 准则和价值观 测量和考评体系 招聘策略 培训和培养策略 晋升和考核策略 薪酬制度策略 招聘策略 胜任力有潜力达到至少75 一些可培养的胜任力要求适当放低 另一些较难培养的胜任力要求提高认同携程的价值观 愿意长期发展的作一定的人才储备自身培养为主 外聘为辅 薪资体系 技德合领 胜任力评估 平衡记分卡 薪酬体系策略 行业平均工资 高期权 每年2 3 期权 每年根据职级和绩效和胜任力 期权 拉开职级差别 平均一级差2倍 期权 拉开同级差别 卓越 优良 中等 4 2 1 快速提拔 平均1 2年一次 培训和培养策略 胜任力评估360度 然后由人力资源委员会审核 每年一次 每半年作一次进步报告对于中 基层干部的职业规划基于胜任力培训和辅导高层工作午餐制度基于胜任力的培训计划 胜任力的360 评估 同事 上级 下级 人力资源委员会审核 内外部客户 内外部客户 晋升和考核 对干部进行综合胜任力考核 来代替原来的技德合领年度总结和制订下年目标 每半年作进展评估每半年可作为晋升区间团队建设作为中高层晋升的重要考评内容和必要条件 光杆司令是不能晋升的 甚至是要降的越是高层 团队建设就越重要 美好前景和潜在危机 人力资源对公司业绩和股价影响随着公司的快速发展 基层经理迅速提升 胜任率其实在下降 50 公司进一步快速发展要维持50 已属不易五年 主管 经理 经理 总监 总监 VP 维持50 公司只有将胜任力维持并逐步提高至75 才能完成5年翻6倍 估计股价能翻4倍的目标 长眠最低标准优良卓越 超越 360绩效考评 又称全视角或多个考评者考评考评人为被考评人本人 上级 同事 下级和客户再通过反馈达到改变行为 提高绩效目的国内又称360度绩效反馈评价 全方位反馈评价 多源反馈评价示意图 360度绩效考评的目的 对员工的行政管理服务于员工的发展 主要目的 为员工的薪酬管理提供依据为员工的职务调整提供依据为培训工作提供方向有助于员工更好地进行自我管理测定顾客或消费者相关行为及感知企业文化评价 组织变革 创新 360度绩效考评的特点 全方位 多角度 基于胜任特征 误差小 分类考评 匿名考评 特点 各考评来源优缺点比较 360绩效考评过程模型 从信息加工角度 是一个 系统工程 考评程序 考评项目设计 培训考评者 实施360度绩效考评 反馈面谈 进行需求分析和可行性分析确定是否采用360度绩效考评编制或购买适合公司的考评问卷 注意对考评者的选择 无论什么方式都应得到被考评者的同意 加强对具体实施过程监控和质量管理统计考评信息并报告结过对被考评者进行接受考评信息的培训管理部门针对反馈问题制定行动计划 考评效果评价 确认执行过程的安全性评价应用效果 360绩效考评的优缺点分析 优点更多的信息渠道被考评者多反馈信息的信任度提高表明团队对员工的考评相当重视在组织中建立互相帮助 共同发展的组织气氛促进员工的个人发展 缺点侧重于综合考评 定性比重较大 定量业绩考核较少各渠道考评信息不一致导致整体考评困难收集处理数据成本高过程中培训 运用不当会导致组织内紧张气氛 具体操作的注意点 贯彻到整个员工发展计划中 在内部确定培训专职考评工作人员 选择最佳时机使用360度绩效考评工具 把反馈的考评图表复印件交给员工本人 为考评者提供做出评价的回答方法 组织内从上而下全面使用360度绩效考评 让管理者学会如何通过这一过程完成其工作计划 同时保留对员工进行评价的责任 用360度绩效考评逐步完善现存的考评实践 而非直接代替 行政目的的考核事先向员工说明本次考评目的 事先调查内部员工之间的信任度 问卷形式与内容 问卷形式等级量表开放式问题两者综合问卷内容与工作情景密切相关的行为比较共性的行为两者综合 问卷设计的注意问题 以组织认同并期待的行为来进行考评项目的筛选组织内成员参与设计 提高对考评活动的满意度考评问卷10 15分钟内能完成长度为佳统计时运用科学统计方法封闭式表格与开放式问题相结合考评问卷以匿名形式反馈 设立考评标准的注意点 能力 绩效与考评标准的关系运用标准发掘能力的方法查清能力 绩效 素质 智力 能力 修订标准运用修订标准发掘能力应注意的问题考评标准压力要适度不同级别员工考评标准应有区别考评标准要有一定的稳定性 考评者培训 第一部分考评目标考评频率 考评者 考评标准考评系统的缺点和问题 第二部分考评基本原理 过程 主要步骤 如何完成问卷 如何接受 使用评价结过 第三部分如何计划和组织信息反馈面谈有效