商战亦有道组商战模拟比赛总结与感悟.doc

商战亦有道 F组商战模拟比赛总结与感悟 F-create F-Create 公司高管团队 F组得分变化趋势图 市场分析 市场分析 市场分析 市场分析 市场分析 市场分析 市场分析 市场分析 市场分析 市场分析 市场分析 市场分析 市场分析 第十一年 定位高端产品 大量采用高级原材料 工厂管理、质量控制、时尚设计、技术改进等方面投入大量资金 提高工人工资和绩效奖金 雇用工人 第十一年各公司质量等级 第十二年 珠三角开设新工厂没有达到预期效果 坚持公司定位 执行公司战略 概念 商道中物流管理意义: 存货管理 我们决策的两方面： 各地区间的商品供求平衡； 降低成本； 西部地区各年销售量 珠三角数据 单个产品的财务成本 财务成本：债务成本和权益资本成本 债务成本：每年的利息除当年度公司生产产品的总数； 权益资本成本：估算当年市场的平均收益率为权益资本的机会成本，进行测算公司单位产品的权益资本成本。 第十一年资产负债表 债券成本：6699（千元） 股东权益：500010.4952450（千元） 股东要求的收益率：4.09/40.66=10.07 权益资本成本： 5245010.075281.71（千元） 财务成本：66995281.71511980.71 （千元） 生产5000（千件）产品： 单个成品的财务成本： 2.396143元 财务战略的制定 资本运作的方式 1. 发行债券 2. 赎回债券 3. 发行股票 4. 赎回股票 1.发行新债券，赎回旧债券 发行债券前提： 上年度的利息保障倍数必须大于2 赎回债券： 付2%的罚金 A级债券的利率：9.5 这样的情况下，我们决定提前赎回12的债券，降低我们的财务成本 2.发行新债券，回购股票 第11年的时候股价是34.24元， 只要股票的价格在一年上涨超过10。 就可以增发股票，用增发股票收入重新赎回债券 第11年 因为第12年的时候，经营决策上在决定扩大经营规模和专卖店的数量，这意味着我公司的需要更多的现金流，而没有多出来的现金可以赎回债券和回购股票，所以采用发行新债券的方式进行资本的运作。 因此发行新债券： 赎回债券： 15400（千元） 回购股票： 34.42100万股34420（千元） 不幸的是： 第12年实际情况是：股价下降到31.71元 下降了2.71元，下降了7.87 后果：导致在后来经营上面临很高的负债率，和较高的利息支出 财务决策总结：所作的财务决策其实是增加公司的财务风险，当公司采用扩大经营，经营风险增大的情况下，采用这样财务决策是使得公司面临很大风险，结果也恰恰说明了这一点，因为财务上的失误放大了公司的总风险，这是我们没有做好的地方，也是个很大的教训。 三、感悟商场如战场，谁主沉浮？ Its not just a game. 残酷，成王败寇 斗智斗勇，各显神通 商道，兵法的延伸 卸甲归田，方悟商道精妙 CEO不易做 船长不可或缺的团队核心 把握航向：统揽全局，高瞻远瞩 团结船员：提高凝聚力，增强战斗力 排除险情：逆境求生，百折不挠 实务型思考型；行动型战略型 船长不可或缺的团队核心（续） 鲦鱼效应：不称职的领导者对团队来说是悲剧。下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 Case：李子文一位成功的领导者（把握大局，举重若轻，见微知著，舌战群儒） 团队的力量 leadership and teamwork 智者千虑，必有一失 群策群力，集思广益 术业有专攻；文武并用，垂拱而治 沟通至关重要 华盛顿合作定律避免踏入团队无效率陷阱 熟悉规则最重要 没办法改变世界，只能改变自己。 优胜劣汰，适者生存。 强者改变规则 Case：签约多个代言人 专卖店的费用 贴牌的质量等级和款式只需要50 战略贵在贯彻 战略只有得到执行才有意义。 执行力企业竞争力的核心。所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。 战略摇摆是大忌 不得已的转型：高质低价高质高价中质低价 成功的case：A组高端，H组低端 细节决定成败 水无常势，兵无常形 观察，思考，见微知著 大处着眼，小处着手 卡边操作，精益求精 Case： 贴牌、明星代言 款式数量对质量等级和生产 成本有巨大的副作用 低级错误 赌徒心理不可取，科学决策才是真 没有侥幸的赢家 拍脑袋会拍出傻瓜（盲目涨价的失误） 规模经济与一哄而上建设生产线的恶果 悖论：置之死地而后生，与冒险无关 兵行险招，出其不意，攻其不备 同一极端情况不会连续出现（投标） 善算者为王 预则立，不预则废。 孙子：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵。 谋定而后动，磨刀不误砍柴工。 知己知彼，百战不殆（对手的改变） 高端与低端的选择（逆向思维） 总经理年度预算会议 抢占先机 先发优势 马太效应：强者恒强，弱者愈弱 路径依赖 一着不慎，满盘皆输 高不成、低不就的尴尬（1+7+1） 成本领先 低价、低价、再低价（沃尔玛，省钱并非最终目标，而往往是一种结果的必然：高效的管理势必带来低廉的管理成本。） 费用与成本的权衡（trade-off）边际效应递减（广告、零售店、质量控制等） Case：H组（规模经济） 切忌在竞争中迷失自我 鲶鱼效应：竞争的必要性 不要一味的咬住对手、一心的超越对手、一向打败对手为己任；在快速的动态合作和动态竞争环境中形成自我、把握自我；否则将会失去自我、迷失自我、毁灭自我。 营造双赢（win-win）的局面 胜不骄，败不馁 盛极则衰VS否极泰来 阳光总在风雨后坚持就是胜利 千淘万漉虽辛苦，吹尽黄沙始到金 谁笑到最后，谁笑得最美 卷土重来未可知 看成败，人生豪迈, 不服输明年再来！ 四、建议 对课程的建议： 比赛开始前最好先有一个热身的过程 比赛后期决策周期可以缩短 救市方案的选择应审慎（需求增加50%的合理性：现实与效果） 软件硬伤想说爱你不容易 保存后可能出现结果与决策不符的情况;债券赎回问题 最小化后变为只读，无法保存 软件设置的商品需求价格弹性过高，与现实中的价格粘性不符 明星代言竞标可以取消 贴牌竞标的顺序 Thank you! 可销售数量的单位存货成本 4.04 3.21 2.9 3.09 0 17年 3.74 3.25 2.74 2.94 0 16年 6.2 3.53 2.97 2.77 1.51 15年 3.64 3.39 4.07 2.53 1.43 14年 4.39 3.12 2.83 2.08 0 13年 5.76 3.05 2.57 3.32 0 12年 0 3.48 3.09 3.26 0 11年 中西部 珠三角 环渤海 长三角 贴牌 1029 1047 75 629 414 318 可销售数 量（千件） 17年 16年 15年 14年 13年 12年 年份 3.12 2132 345 63 814 13年 3.05 2386 1319 96 1247 12年 单位费用 仓库管理费用 运输费用 存货费用 可销售 数量 财务篇 F-Create 第12年 第13年 股票价格 44.7540.664.09 股东要求的收益率： 4.09/40.66=10.07 低财务风险 高经营风险 低财务风险 低经营风险 高财务风险 高经营风险 高财务风险 低经营风险 财务风险 经营风险 梦想与现实难以承受之重 使命与能力敢担当，能担当 压力与希望坚毅，将压力转化为希望 企业、荣誉与责任一个都不能少 高处不胜寒是耶？非耶？ Company Logo * F-Create Just create it！ 目录 公司总体状况及发展 部门经理报告 感悟 建议 07级金融学 陈壮奋 财务总监 07级西方经济学 史琼洁 物流总监 07级政治经济学 杜梅芳 生产总监 08级管理科学与工程 张树超 市场总监 08级国际贸易学 贾旭 首席执行官 专业 姓名 职务 财务总监 市场篇 F-Create 市场策略是公司战略的本质表现 产品 价格 渠道 促销 10年-13年 理想：高性能高服务的定位。现实：低价格的决策 微薄盈利 14年-15年 理想：高性能高服务的定位。现实：努力调整，改进预期，亏损 16年-18年 理想：利润第一，见缝插针。现实：缓慢增长。盈利 价格分析 价格分析 价格分析 价格分析 价格分析 反思 没有执行稳健的价格政策，过多考虑行业 环境变化，对企业内部盈利性分析不够 渠道分析 以长三角市场为例 渠道分析 以长三角市场为例 渠道分析 反思： 注意销售渠道对产品定位的支持 促销分析 以长三角市场为例 促销分析 反思： 促销策略必须和产品定位相契合，但是要做到很难。 产品分析 以长三角市场为例 产品分析 反思： 好的品牌形象不一定带来高利润，注意品牌形象和价格的平衡。 生产篇 F-Create 经营成功 运营决策匹配 产品定价、产品配送、营销力度、 销售渠道、产品自身的竞争力 明确自身定位 高级原材料使用率 质量控制投入 时尚设计投入 技术改进投入 雇用的工人数量 薪酬奖励 产量 产能分配 产品质量 成本控制 生产效率最高 质量等级最高 第十四年 首次进入贴牌市场 失败告终 第十六年 退出贴牌市场 自有品牌批发市场历年产品质量等级 物流篇 F-Create 物 流：将物体从供应地(生产地)到需求地 (目的地)的一个实体转移过程。 物流活动：用户服务、需求预测、定单处理、 配送、存货控制、运输、仓库管 理、工厂和仓库的布局与选址、 搬运装卸、采购、包装、情报信息。 少了 短缺风险 降低服务评分 多了 成本上升 质量等级下降 可销售数量的单位存货成本= 总仓库费用 本期可销售数量 Company Logo Sheet3Sheet2Sheet1Chart2ABCDEFGHI长三角环渤海珠三角质量等级中西部行业平均Create长三角环渤海珠三角中西部长三角环渤海珠三角00.0000.0000.0000.0000.00