东南大学-2000-年研究生行政管理管理学考试试题-社会百象-2009.doc

导师联系方式系主任 林辉 许苏明高晓红 李天莉 戴正农 2000 年攻读硕士学位研究生考试代码：461 科目名称：管理学 一、什么是企业家？企业家与传统管理者有什么不同？（10 分 答：企业家是指个人追求机会，通过创新满足需要，而不顾手中现有资源的活动过程。企业家的三 种主要特征是：对成就的高度欲望；对把握自己命运的强烈的自信；以及对冒风险的适度的节制。企业家 的原动力主要表现在：崇尚创新和创业的环境；父母的支持；企业家崇拜和试图仿效的偶像；先前的创业 经历。企业家与传统管理者的区别主要表现在以下几个方面： （1） 主要动机不同。传统管理者的动机是晋升及其他传统的公司奖赏，如拥有办公室、僚属和权力； 企业家的动机主要是独立性、创新机会、财务收益。 （2）时间导向不同。传统管理者的时间导向是实现短期目标；企业家的时间导向是实现五到十年的 企业成长。 （3）活动不同。传统管理者的活动是授权和监督；企业家的活动是直接参与。 （4）风险倾向不同。传统管理者的风险倾向低；企业家的风险倾向适度。 （5）对失败和错误的观点不同。传统管理者避免失败和错误；企业家接受失败，敢于承担错误。 由上述可以得知，企业家通过开发机会积极地寻求变革，而传统管理者更趋于保守；一旦发现机会， 企业家通常将他的个人金融财产投在事业上，甘冒风险；而大型组织的等级结构将传统的管理者与风险相 隔绝，并对他们的风险最小化和避免失败行为给予奖赏。 三、阐述行为科学学派代表人物的主要观点，并对他们理论的相关性进行分析，对行为科学学派在 管理学中的地位进行评价。（15 分）（修改整理） 答：行为管理理论始于 20 世纪 20 年代，早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学学派，也 就是组织行为理论。 1行为科学学派的代表人物及其理论包括： （1）梅奥及其领导的霍桑试验。梅奥的霍桑试验是行为科学的前奏。梅奥作为以为心理学家和管理 学家，领导了在芝加哥西方电器公司的霍桑实验，该实验主要经过了四个阶段：第一阶段，工作场所照明 实验；第二阶段，继电器装配室试验；第三阶段，大规模访谈；第四阶段，接线板接线工作室试验。 梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，得出了与古典管理理论不同的观点人际关系学说，该学说 的主要观点有：工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派把金钱看作是刺激人们工作的惟一动力， 把人看作是经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质方面的条件外，他们还有社会、心理方面的需求， 因而不能忽视社会和心理的因素对他们积极性的影响作用。企业中存在着非正式组织。企业成员在共同 的工作过程中，相互之间必然产生共同的感情、态度，形成共同的行为准则和惯例，要求个人服从。着就 构成了一个体系，也就是非正式组织。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有着重 大的影响。生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主 要途径是提高工人的满意度，即工人对社会因素以及人际关系的满意度。如果满意度高，士气就高，生产 率也就高。 （2）XY 理论。麦克雷戈认为，管理者因为对员工持有两种不同的看法，相应的采取两种不同的 管理方法，即 X 理论与 Y 理论，X 理论认为人是懒惰的、自私的，因而需要“胡萝卜加大棒”式的管理；Y 理论认为人是善良的、勤劳的，是能够积极主动做好工作的，Y 理论主张应该关心员工。行为管理思想完 成了将人从看作是“机器”到看作是“社会人”的转变，它的基本观点是：员工是社会人，有社会心理需要； 企业中存在非正式组织而非正式组织产生是符合人与人之间社会、人际交往需求的；应通过激发士气 提高生产率。 （3）马斯洛的需求层次论。马斯洛认为人类的多种需要分为 5 个层级：生理的需要，这包括人类 维持基本生存所需要的各种物质上的需要。安全的需要，这主要是指人类免除各种危险和威胁的需要。 社交的需要，这主要是指人类在感情和归宿方面的需要。自尊的需要，这主要是指人们希望别人对自 己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。自我实现的需要，这主要是指人们希望在工作上有所成 就，在事业上有所建树，以实现自己的抱负。这五种需要之间存在递进规律，只有未满足的需要才能影响 行动。 （4）期望理论。期望理论由美国心理学家弗鲁姆于 1964 年提出。其主要内容有：期望理论认为人 们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标 即： 。 其中： 激发力量， 目标效价， 期望值。 （5）双因素理论。赫兹伯格认为，人类有两种不同的类型需要，他们之间彼此是独立的，但能够以 不同的方式影响人们的行为。这两类需要就是：保健因素和激励因素。 保健因素。指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。 这类因素处理得不好会引发工作不满情绪的产生，处理得好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用， 只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。 激励因素。指能够促使人们产生工作满意感的因素，激励因素主要包括以下内容：工作表现机会 和工作带来的愉快；工作上的成就感；由于良好的工作成绩而得到的奖励；对未来发展的期望；职务上的 责任感。 赫茨伯格通过调查进一步指出满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面 是没有不满意，而不是满意。消除了工作中的不满意因素并不一定能使工作结果令人满意。满足激励保健 因素只能消除不满意，只有增加激励因素才能让员工满意。 （6）另外，行为科学对领导问题作了深入的研究，分析了组织中的领导问题，发现领导是个复杂的 过程，它同许多理论和模式有联系。行为科学家认为，领导是一个个人向其他人施加影。向的过程。行为 科学提出了三种广义的领导理论。 性格理论。即领导者个人性格与其领导行为关系的理论。吉赛利提出了领导者应有的八种个性特 征与五种激励特征，认为个人性格对管理的成功有很大的相关性和重要性。 个人行为理论。即依据个人品质或行为方式(风格)对领导风格进行分类的理论，以及管理有效性与 行为关系的理论。其中比较著名的理论是罗伯特R布莱克、简S莫顿的“管理方格图理论”。两位专家将关 心生产还是关心人各分成九个等级，进行组合便有五种具体的领导方式，即虚弱型、任务型、乡村俱乐部 型、中间路线型和协作型，并认为协作型是最有效的领导方式。 权变理论。即有效的领导取决于外界环境情况与领导者行为的相互作用，没有一种具体的领导方 式可以在任何场合下都有效，为此需要根据具体情况创设新的领导方式。弗鲁姆耶顿给出了一个权变式 领导模型，模型中合适的领导方式取决于七个环境因素，当环境因素发生变化时有四种领导方式可供选择。 2各理论的相关性。行为科学学派的各个代表人物的理论虽然不尽相同，但其研究的核心都是对管 理中的人的行为以及影响这些行为的因素的分析。 （1）行为科学学派的理论都是以“社会人”的假设为基础的。不论是研究人的需要、动机以及激励的 马斯洛需要层次论、赫茨伯格的双因素理论、斯金纳的强化理论、弗鲁姆的期望理论，还是对人性问题的 研究的麦克雷戈的 XY 理论核对企业领导风格分析的“管理方格图理论”，都是基于工人是“社会人”的假 定。即按照“社会人”假定，在社会上活动的员工不是各自孤立存在的，而是作为某一个群体的一员有所归 属的“社会人”，是社会存在。“社会人”固然有追求收入的动机和需求，但并不仅仅如此，他在生活工作中还 需要得到友谊、安全、尊重和归属等需要。因此，对人的管理不应仅仅从其经济动机的一个方面去考虑， 调动人的积极性有时使用非物质的方式、非经济的方法可能更为有效。行为科学的这一看法，为管理实践 从另一个方面的发展开辟了新的方向，这不能不说是它的重大贡献之一。（2）行为科学家认为，人们在工作中对自己需要的满足，基本上有两种方法：一种是间接的满足， 即人们通过工作得到工资，再用工资去购买衣食用品进行社交活动等，以此来满足自己在物质和精神上的 需要；另一种直接的满足，即在从事工作的同时就使职工的需要得到某种程度的满足。这就要求领导、管 理者在计划、组织、控制等方面作适当的安排，以便职工能从工作本身以及在工作中同其他人的相互关系 方面使某些需要得到满足。 激励理论的研究，明确了人们的工作效率决定于人们的工作态度，而工作态度又取决于人们的需要 被满足的程度。人们的需要是否得到合理的满足，又受工作本身和工作环境的影响。因此，有人认为，激 励人的积极性，提高工作效率的关键因素之一是改进领导和管理人员的态度。这就促进了管理理论中互有 联系的两个方面的变化：转变对人性的看法和改变领导方式。 3行为科学学派在管理学中的地位。行为科学的产生是管理理论与实践发展的结果，也是当时生存 发展对管理的需求的结果。在大规模产销活动展开，流水线到处普及的同时，企业中的员工个个处在监工 难以监督的工作位置上，尽管有工作标准，但工作标准不可能十分准确，因此，如何使员工们在各自分散 的岗位上有效地工作，不仅是他个人的生产效率问题，而且还是整个企业的生产效率问题。当一个企业很 大，企业的业绩已无法与员工的利益明显挂钩时，物质的刺激效用便开始降低，此时科学管理的基本哲理 固然不错，但操作实效已不明显，尤其当工人收入已达到较高水平时，经济刺激作用也会下降。为此，企 业需要重新审视所面临的新的资源整合问题，提出新的适合目前情况的管理思路、方式方法和手段，这就 要重新考虑怎样激发员工的工作积极性。 此外，行为科学的产生使企业的老板、管理者重新认识到员工的地位，员工已不是一般意义上与资 本、土地等相同的生产要素，而是具有相当重要意义的主动因素，这对工人人身地位在企业中得到一定的 尊重也有很大帮助，在某种程度上也缓解了企业中的劳资关系。因此从这些方面看，行为科学作为现代管 理的重要组成部分也是十分恰当的。 四、什么是柔性制造优势？什么是速度制造优势？企业竞争优势应当从哪些方面获得？（15 分） （9. 9 邓力文做） 答：进入八、九十年代以来，企业生产运作管理有了长足的进步，产生了 MRPII、JIT、TQC、TMP、 OPT、CAM、FMS、AM 等一系列先进的生产方式。其中 FMS（柔性制造系统）和 AM（敏捷制造系统， 即速度制造）就是其中两种被企业广泛采用的生产运作方式。 （1）FMS柔性制造系统。是在计算机的统一控制下，由自动装卸与运输系统将若干台数控机床 或加工中心机床连接起来而组成的制造系统。它是综合应用了现代数控技术、计算机技术、自动化物料传 输技术，由计算机管理和控制的集成制造系统。 应用柔性制造系统可以获得明显的制造优势：设备利用率高。由于采用计算机对生产进行调度， 一旦有机床空闲，计算机便分配给该机床加工任务。在典型情况下，采用柔性制造系统中的一组机床所获 得的生产量是单机作业环境下同等数量机床生产量的 3 倍。减少生产周期。由于零件集中在加工中心上 加工，减少了机床数和零件的装卡次数。采用计算机进行有效的调度也减少了周转的时间。具有维持生 产的能力。当柔性制造系统中的一台或多台机床出现故障时，计算机可以绕过出现故障的机床，使生产得 以继续。生产具有柔性。可以响应生产变化的需求，当市场需求或设计发生变化时，在 FMS 的设计能力 内，不需要系统硬件结构的变化，系统具有制造不同产品的柔性。并且，对于临时需要的备用零件可以随 时混合生产，而不影响 FMS 的正常生产。产品质量高。FMS 减少了卡具和机床的数量，并且卡具与机 床匹配得当，从而保证了零件的一致性和产品的质量。同时自动检测设备和自动补偿装置可以及时发现质 量问题，并采取相应的有效措施，保证了产品的质量。加工成本低。FMS 的生产批量在相当大的范围内 变化，其生产成本是最低的。它除了一次性投资费用较高外，其他各项指标均优于常规的生产方案。 （2）AM敏捷制造系统，即速度制造。通过先进的柔性生产技术与动态的组织结构和高素质人 员的集成，着眼于获取企业的长期经济效益；用全新的产品设计和产品生产的组织管理方法，来对市场需 求和用户要求做出灵敏和有效的响应。 具体地讲，它有以下竞争优势：从产品开发到产品生产周期的全过程满足要求。速度制造采用柔 性化、模块化的产品设计方法和可重组的工艺设备，使产品的功能和性能可根据用户的具体需要进行改变， 并借助仿真技术可让用户很方便地参与设计，从而很快地生产出满足用户需要的产品。采用多变的动态 组织结构。其中一种做法就是建立虚拟公司，它一般是某个企业为完成一定任务项目而与供货商、销售商、 设计单位或设计师，甚至与用户所组成的企业联合体。虚拟公司这种动态组织结构，大大缩短了产品上市 时间，加速产品的改进发展，使产品质量不断提高，也能大大降低公司开支，增加收益。战略着眼点在 于长期获取经济效益。速度制造是采用先进制造技术和具有高度柔性的设备进行生产，这些具有高柔性、 可重组的设备可用于多种产品，不需要像大批量生产那样要求在短期内回收专用设备及工本等费用。建 立新型的标准基础结构，实现技术、管理和人的集成最大限度地调动、发挥人的作用。速度制造提倡以“人” 为中心的管理。强调用分散决策代替集中控制，用协商机制代替递阶控制机制。 （3）所谓竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来源于企业的核心 竞争能力。根据战略管理专家波特教授的观点，企业获取竞争优势主要可以通过以下三种途径： 实行“成本领先”战略。所谓成本领先战略，是指在质量不低于行业同类水平的基础上，通过规模效 益和提高市场占有率等措施，使企业总成本低于竞争对手。成本领先战略作为企业的基本战略之一，核心 思想就是企业必须拥有成本优势，而成本优势永远是企业追求的目标。但是，实施成本领先战略并不是说 不投入，或不做大的投入。打个比方说，有两个投资项目，一个项目投资 1 万元可以赚 1000 元，另一个 项目投资 10 万元可以赚 10 万元，对此，我们肯定会选择后者。所以，这里强调的成本领先，是广义的成 本领先，而不是狭义的成本领先。 以创新为基础，实施差异化战略。所谓差异化战略，主要是指两个方面：一是在产品开发方面， 企业凭借自身的技术优势、制造优势，生产出品质、性能、外观等某一方面或几个方面优于市场上同类产 品的产品。二是在市场营销方面，企业通过独具特色、效果显著的宣传活动，灵活多样、推陈出新的促销 手段，体贴周到、温暖人心的客户服务，让消费者在最短的时间内了解自己的品牌及产品，对企业产生认 同感，发自内心地喜爱企业的产品，情不自禁、迫不及待、没有任何顾忌地购买和使用企业的产品。 集中化战略。第三种获取竞争优势的基本战略是集中化战略，就是在一个细分市场中，或在一部 分产品中推进成本优势或别具一格。集中化战略是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或 某一个地区市场。正如差异化战略一样，集中化战略可以具有许多形式。虽然低成本与产品差别化都是要 在全产业范围内实现其目标，集中化的整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所 制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。集中化战略的途径是，公司能够以更高的效率、更好的效果 为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手。结果是，公司或者通过较好满足特定对 象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者两者兼得。尽管从在整个市场的角 度看，集中化战略未能取得低成本或差异化优势，但它的确在其狭窄的市场目标中获得了一种或两种优势 地位。 因此，企业既可以通过差异化战略来满足特定目标的需要，又可通过低成本战略服务于这个目标。 尽管集中化战略不寻求在整个行业范围内取得低成本或差异化，但它是在较窄的市场目标范围内来取得低 成本或差异化的。 五、知识经济给管理学带来哪些新观念？管理者如何应对经济全球化？（15 分） （修改整理） 答：知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。并且认为知识经济是继农业经 济、工业经济之后的一种新的经济形态。随着科学技术的飞速发展，科学与经济之间的相互渗透、相互作 用的越来越强劲。 （1）知识经济的兴起为企业管理学带来了新观念。 经营管理信息化。信息化管理指在企业中利用现代化的信息设备，实现企业经营管理信息的生产、 存储、处理、共享、以及决策的规模化过程。企业信息化可以提高企业对信息的收集，处理、分析的效率 和准确性，从而有助于企业实现管理决策的科学化；促使企业的组织结构、业务流程和管理流程更加合理， 从而有助于增强企业的应变能力；提供的强大信息、快捷的信息交流有助于企业跟踪先进科技成果，从而 提高企业的创新能力。 组织结构柔性化。在专业分工基础上的金字塔式组织结构逐渐地趋于扁平化，管理基层相对变少。 组织结构柔性化的目的是使一个组织的资源得到充分利用，增强组织对环境动态变化的适应能力，它表现 为集权和分权的统一，稳定和变革的统一。 企业界限模糊化。新的企业组织形式虚拟企业产生，模糊了企业的界限，拓宽了企业的管理 视野。虚拟运作是指企业根据市场的需求，根据自身的竞争优势与劣势，借用企业外部的力量，将可利用 的企业外部资源与内部资源整合在一起，以提高企业竞争力的一种管理方法或管理模式。 重视知识管理。由于知识具有高的生产率和创造性，对知识的开发和管理成为企业管理的重要组 成部分。知识管理是指通过对企业知识资源的开发和有效利用以提高企业创新能力，从而提高企业创造价 值的能力的管理活动。知识管理的终极目的是为了提高企业创造价值的能力，直接目的是提高企业的创新 能力。企业创新的主要任务是全面开发和充分开发以及有效利用企业的知识资源，其中信息管理是非常重 要的一部分内容。 市场趋动。企业必须以市场为导向，将顾客需要放在首位。 企业创新。主要包括技术创新和管理创新。这将决定一个企业是否具有竞争优势。企业技术创新 是指企业为了满足顾客和消费者不断变化的需求，提高企业竞争优势而从事的以产品极其生产经营过程为 中心的包括构思、开发、商业化等环节的一系列创新活动。管理创新指创造一种新的更有效的资源整合范 式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整 合及目标制定等方面的细节管理。 立足全球经营与合作竞争。企业树立协作精神和战略联盟意识，充分利用各种外部优势实现自身 的健康发展。一些前瞻的企业家提出新的战略思路：以合作求竞争，共同将利益蛋糕做得更大，从而使双 方都受益。这种新的思路取得了令人振奋的结果。最终，这种以合作竞争的方式通过伙伴关系建立合作、 共享资源来寻找提高生产力和竞争优势的战略在 90 年代已经成为一股不容忽视的趋势。 “以人为本”的企业管理。“以人为本”的管理，指在企业管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激 发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。以人为本管 理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。企业的知识生产力指企业利用其知识资源创造财富 的能力，是适应企业国际化经营的基本管理方式，是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件，是企 业持续发展的基石。 面向知识经济的企业管理新观念,可以概括为：重视企业知识资源；致力企业创新；有效的学习；坚 持以人为本；市场导向和驱动；追求可持续发展；以改革促进管理。 （2）对管理者的新要求。经济全球化下，各国家或地区经济文化的相互交流和碰撞；科技、人才和 资本、信息要素空前而广泛地在全球范围内跨国流动；新的理论、理念、知识的创生和发展，都日益推动 着人类新的管理实践行为走向新空间，呼唤着管理理论探索要从新的视野和新的方式来审视面临的新世 界，从新的思维来把握管理的新内涵和新内容。经济全球化背景下管理者角色的新要求包括： 信息时代特有的沟通能力。企业要通过挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合 企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，为企业决策提供有效的信息，最终使得企业在经济全球化过 程中实现自己的目标，建立起企业的核心竞争力。对于管理者而言，实现企业的信息化只是实现沟通的手 段，沟通的目的就是减少经济全球化的障碍，最终实现全球化、本土化和个性化共存的目的。 对多变的。复杂的组织环境的预测和把握。20 世纪以来全球化背景下的管理更多面临的是组织环 境问题，如人力资源的多样性、复杂性和分散性，无边界的企业，柔性的组织形式等。管理更多的是建立 在现代通讯技术上的虚拟组织管理。 适应性较强的个人影响力。管理者需要与那些比他们自己懂得更多的员工建立起高度的信赖关 系；影响下属不再靠组织权利等级关系，更重要的因素是管理者适应不同文化、不同价值观和宗教信仰的 能力。在开发利用先进的科学技术的同时，采取先进的组织管理手段，寻求各种资源的最优配置，加强物 流管理等一系列的先进生产工艺等。 （3）经济全球化下的管理应对措施。根据经济全球化的特点和对管理者的新要求，管理者为了应对 经济全球化应该采取下列措施： 加强战略管理。今天的企业在经济全球化和诸多世界市场不确定因素中发展，必须面对动态和不 确定性的环境。企业战略管理必须重视以下诸方面：一是强调发挥企业管理者主观能动性。由于企业新的 市场环境的动态性，传统理性逻辑与规范化分析将由于技术工具局限而很难准确预测企业发展的未来，而 快速反映和非理性选择必然进入企业战略选择决策中，对企业战略决策者素质提出更高要求。二是企业战 略管理要研究应对市场环境变化的快速反应机制。三是要研究企业核心能力，核心能力是企业竞争力之源， 这已成为企业管理的前沿问题。 企业管理要加强企业发展模式的探索。在经济全球化的背景下，企业成长和发展主要有内生和扩 张两种形式。全球化的资本市场为企业大规模兼并、收购提供了条件，企业横向扩张有利于实现规模效益， 纵向扩张有利于一体化经营以减少交易费用。以信息技术为基础的新兴产业和传统产业的融合是当前企业 重组中的新动向；而在全球性的企业并购中，资本市场动荡、新的经济碰撞、管理文化冲突、并购企业的 内部整合、管理成本等诸多不确定性，给企业管理提出了新的任务。 加强对企业管理创新的研究。企业管理创新实质上就是打破原有的制约企业发展的生产要素的旧 组合。实现企业创新需要以人为中心，要通过以人为本的企业文化的现代化建设，营造出创新的环境，要 以企业价值观来引导和激励员工共同从事创新活动。因此，现代企业管理理论不仅涉及到物，也涉及到人； 管理不仅是理性的、规范的、量化的、标准化的管理，也包含一系列非理性因素，管理需要企业文化建设。 六、拟创办一个管理顾问公司，请根据管理学有关理论，列出创办该公司涉及的相关因素，按照公 司高效运转要求，草拟一份创办该公司的计划。（30 分） 答：（1）创办管理顾问公司涉及的相关因素包括：丰富的市场潜力；准确的市场定位；完善 的业务模式；卓越的管理团队；专业的业务团队；丰富的资源储备；独特的业务模式 （2）创办该公司的计划： 计划摘要。管理顾问有限责任公司，主要为客户提供高端的人力资源咨询服务。通过人力资源 咨询服务和人力资源薪酬数据服务，为企业提供一系列的全方位的人力资源管理咨询服务。 专业化人力资源管理咨询业务：管理顾问有限责任公司具有国际管理咨询业的先进背景，综合国 内外人力资源管理的宝贵经验和理论成果，为各行业企业提供最为适用的全面人力资源管理优化整合解决 方案。 权威性人力资源薪酬数据服务：管理顾问有限责任公司主要从事薪酬福利数据调研工作，正在建 立国内最大的薪酬福利数据库，数据覆盖行业超过 60 个。管理顾问公司通过人力资源薪酬数据服务， 一方面为各组织提供翔实的市场信息，包括薪酬信息、组织结构信息、人力资源事物操作信息；另一方面 为组织改进其人力资源管理提供依据。 管理顾问公司主要包括三个部门，分别是项目咨询部、数据咨询部和广告部。项目咨询部为客户 提供人力资源管理咨询项目的收入将占总收入的 60%；数据咨询部为客户提供人力资源薪酬数据服务所获 收入将占总收入的 30%；媒体事业部的广告收入和发行收入占 10%。 管理顾问公司的业务团队强大，拥有曾服务于著名国际管理咨询公司的高级顾问、分析师和培训 师。80%以上的员工拥有说是以上的学历。 管理顾问公司的经营理念是：公司、客户、员工、社会共赢。 产品-服务和市场概况。进入九十年代以来，人力资源作为企业发展最核心的动力的作用已经被越 来越多的企业家、经营者和学者所认同。人力资源管理作为一种企业经营管理，运作过程中的必备过程， 发挥者其巨大的作用和价值，尤其是对国内众多的国有和民营企业来说，通过人力资源管理把劳动力的最 大价值发挥出来使企业能否生存和持续发展下去的关键。 人力资源管理是一个以人为核心对象的管理实践活动，其包含众多的领域：人力资源规划；员工的 招募、甄选、培训、开发；薪酬管理；绩效评价以及员工关系等多方面的工作。每一个环节都可以作为一 项专门的业务来进行经营运作。 目前，国内有近 5000 家的各类咨询公司，在众多的咨询业务中，又尤以战略咨询和人力资源管理咨 询为各项业务咨询的贺信。 薪酬数据服务是管理顾问公司最有特色、最具有创新力的一种服务模式。概括说来，就是为各类 企业提供人力资源相关数据参考信息，尤其是薪酬数据服务。管理顾问公司将以准确、到位的数据为依 据，通过行业薪酬福利调查和为企业提供定指的数据信息，调查、收集、整理和汇总各行业的薪酬福利信 息，在通过为企业量身定做数据分析报告为其提供参考。薪酬数据服务不仅是企业获得参考消息的重要过 程，越来越多的企业更是通过气息英、激励和保留企业的核心人才。 薪酬数据服务国外已经有百年历史，在国内才刚刚起步。目前，以薪酬数据服务为业务主要模式的 公司超过一百家，国际知名公司也开始涉足这一行业。管理顾问公司计划建成国内最大的薪酬数据库， 发展潜力和市场份额将会有所保障。 竞争优势。目前，管理顾问公司的竞争对手有很多，包括几家国际知名公司和国内现存的几家 大的专业顾问咨询公司。管理顾问公司现对于国际知名公司的竞争优势在于： 本土化的服务优势。外资咨询公司不会在短期内针对国内企业的实际特点来定制各类服务，而 我们可以根据每个客户的实际状况提供贴心式服务。 清晰的市场定位。管理顾问公司将人力资源业务中的薪酬数据服务作为立足治本，即可以快 速的积累信息数据库，又可以得到企业在和合作过程中的信任，而大的国际知名企业只能将数据业务作为 众多业务中很普遍的一种模式，不可能投入大量人力、物力去进行深入的挖掘。 与国内的类似管理顾问公司相比，管理顾问公司的竞争优势包括： 专业的服务模式和理念。打造国内最专业的人力资源管理咨询公司的理念。从员工的招聘、甄 选和品牌打造方面均以专业性作为首要因素。而目前国内其他咨询公司主营业务分散化，品牌形象不鲜明。 国内最大的人力资源服务机构为后盾。已与北京服务集团协议合作，它是全国最大的人力资 源服务机构，凭借其品牌优势和客户群，管理顾问公司在竞争方面将优于其他竞争对手。 营销策略及计划。主要利用北京服务集团的客户群，通过优质的服务形成口碑营销。建立自己 的专业网站，以此为窗口向外宣传自己的服务产品。举办高级人力资源研讨会和论坛，宣传品牌和服务， 扩大知名度。通过主营业务的不断拓展树立品牌，建立稳定的客户渠道，整合社会各类资源形成新的服务、 产品体系，利用已有的渠道形成具有稳定收入的业务。 财务规划及资金运用。公司注册资本 600 万人民币，董事长、总经理宋、杨二人各出资认股 30% 和 20%，员工认股 10%，其余为筹资。初始公司将投资 300 万用于网络建设和建立数据库，第一年开始 赢利。预计平均每年收入 200 万，各种费用预计为 50 万，预计 4 年收回投资。 管理团队 董事长宋 毕业于大学，经历： 总经理杨 毕业于大学，经历： 项目咨询部经理李 毕业于大学，经历： 数据咨询部经理赵 毕业于大学，经历： 广告部经理王 毕业于大学，经历： 组织结构图（略） 资金需求计划。计划融资 240 万人民币，用于高级项目咨询人才的招募、各地办事处的建立和运 营、对新的人力资源工具的研究和举办高水平的人力资源论坛和研讨会。 2002 年攻读硕士学位研究生 一、概念解释（共 30 分，每题 5 分） 1权力（9.9 邓力文修改整理） 答：权力指影响别人行为的能力，这是对权力最简单的理解。对管理过程和职能的领导而言，一般 认为，这种能力包括三个方面：领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能； 领导者的个人影响权，即来自于追随者认可的个人经历、性格或榜样产生的力量；领导者担任的管理 岗位所赋予的管理制度权力。 管理意义上的领导，一般是指上述的第三种权力。所以，领导就是关于如何有效行使管理制度权力 的过程。显然，上述三种权力中，第一和第二种权力的主观性较强。如果领导的权力发挥主要来自这两种 权力，无论是组织的稳定性还是组织成员的职业生涯，都将受到不稳定因素的冲击。因此，在管理中，权 力的配置至关重要。 2概念技能答：概念技能指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应看到组织的全貌 和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的，能预见组织在社区 中所起的社会的、政治的和经济的作用，知道自己所属部门在组织中的地位和作用。概念技能的表现之一 就是分析和概括问题的能力。具备较高的概念技能能够使管理者快速、敏捷地从混乱而复杂的动态情况中 辨别出各种因素的内在联系，抓住问题的起因和实质，预测出问题将会产生的影响，判断出需要采取的措 施及其可能产生的后果。概念技能的又一表现是形势判断能力，管理者通过对内、外部形势的分析，预见 形势发展的趋势，以便充分利用机会，避开威胁，使组织获得最有利的结果。值得注意的是，概念技能对 高层管理者来说尤为重要。 3满意因素 答：满意因素，即激励因素。美国心理学家赫茨伯格将企业中影响人的工作的因素分为满意因素和 不满意因素两大类。满意因素即可以使人得到很大的激励和对工作的满足的因素。赫茨伯格归纳出六个满 意因素：（1）工作上的成就感；（2）工作上得到承认和赞赏；（3）工作本身的挑战性和兴趣；（4）工 作职务上的责任感；（5）工作的发展前途；（6）个人成长和晋升的机会。满意因素都是属于工作本身方 面的因素，是适合个人成长的因素，满意因素得到满足，就能产生巨大的满足感和激励作用。 4具体环境（重做） 答：具体环境，即组织的任务环境。指组织的微观环境，也被称作组织的特殊环境，与具体领域有 关的任务环境直接、具体地影响着组织活动。美国学者波特认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有 现有厂商、潜在的参加竞争者、替代品制造者、原材料供应者及其产品用户等五种环境因素。 （1）现有竞争者。包括基本情况，如销售增长率、市场占有率、产品的获利能力，主要竞争对手的 情况及其发展动向。 （2）潜在竞争对手。新进入者会促使市场竞争加剧，在位者只有对行业进入难易程度充分了解后， 才能做出反击，阻止新进入者。 （3）替代品生产厂商。有些产品可以替代企业提供的产品，并对企业的经营构成威胁。 （4）用户。用户对产品的总需求决定着行业的发展潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；不 同用户的讨价还价能力会诱发企业间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。 （5）供应商。供应商能否按时、按量、按质地提供所需生产要素，影响企业进一步扩大规模；原材 料的价格决定着产品成本以及企业利润。 5态度 答：态度指个体对某一对象所持的心理评价和行为倾向。心理评价实质上就是价值判断，受个体价 值观的影响。行为倾向并不是行为本身，只反映为行为的趋向和可能，因而不能直接观察，只能进行推测。 态度具有相当的持续性和稳定性，某种心理评价和行为倾向一旦形成，就会在一定时期内连续保持。 态度是包含认知、情感和行为三种成分的综合结构。认知成分反映个体对某一对象的认识和评价， 肯定或否定；情感成分指个体对某一对象的感情体验，尊敬或鄙视，喜欢或厌恶；行为成分是指反映倾向， 即个体对某一对象的接近或回避等。由于态度这一综合结构对个体的行为起着准备性的作用，因而组织行 为学十分重视对态度形成和改变的研究。 6反馈控制（修改整理） 答：反馈控制又称事后控制、成果控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资 源利用状况及其结果进行总结。主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。这类 控制主要是分析工作的执行结果，将其与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因 和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发生或防止其今后再度发生。 （1）其优点是：反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。如果反馈显示标 准与现实之间只有很小的偏差，说明计划的目标是达到了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息是 新计划指定得更有效。反馈控制可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而反 馈正好提供了这样的信息。 （2）反馈控制的主要缺点在于：只能事后发挥作用。任何供以反馈分析的结果都是既定的、不能改 变的结果，惟一的作用是为以后类似的工作提供警戒与参考。而且，偏差发生与被发现并得到纠正之间有 较长一段时滞，这必然对偏差纠正的效果发生很大影响。但是在许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制 手段。 二、论述题（共 30 分，每题 15 分） 1有机型组织的特点，应用条件与管理重点。（9.10 邓力文重做）答：有机型组织和机械型组织代表着一个连续统一体的两个极端，它们之间实际上存在无数的中间 过渡状态，可以有多种变异，或者表现为多种不同的具体形式。两种组织的特征、适用条件和管理重点都 有很大的差异。下面对有机式组织作具体分析。 （1）弹性有机型组织具有如下特征：员工围绕共同的任务开展工作；职责范围在相互作用中 不断修正；职权等级和程序规则少；有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；强调上下级 双向的沟通及横向和斜向的沟通；协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵 型组织）。 由此可以看出，有机型组织是非复杂化、非正规化和分权化、松散、灵活的具有高度适应性的组织。 他没有机械型组织那样的僵硬与稳定，不具有标准化操作程序和规则条例，它是一种松散的结构，能根据 各种需要，迅速地做出调整。有机型组织也进行劳动分工，但是组织成员分的工作并不是标准化的工作。 这种组织内部的成员都是职业化的，经过训练，具有熟练的技巧，能随机应变地处理各类问题。因为这些 成员接受的教育已将职业行为的标准融化在他们日常的行为中，所以不需要正式的规则和直接监督。（2）弹性有机型组织适用如下一些条件：环境相对稳定和确定，企业必须充分对外开放；任 务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；技术复杂而多变；有许多非常规活动，需要较强的创造 和革新能力；企业规模相对较小。 矩阵结构为管理当局提供了可以同时确保对结果的高度负责和专业化经济性的一种有机设计手段。 在动态环境中经营的航空业、高技术企业和职业化组织，普遍采用这一结构。 （3）弹性有机型组织的管理重点。管理者要将精力集中在协调和控制外部关系上，必须熟练地发 展和维持与供应商的关系；同时要加大对知识产权的保护。有机型组织的柔性化一方面推动了创新，另一 方面也也加大了对管理者管理能力的提高，有机型组织不像机械型组织那样，所有活动都有章可循，面对 复杂多变的环境，需要管理者更好的协调组织中的各种资源，并不断对组织结构进行调整，以适应环境的 不断变化。 2管理者的作用类型及其影响因素。（9.9 邓力文做） 答：管理者的作用，即管理者的职能。管理作为一个工作过程，管理者在其中要开展一系列活动， 就构成了管理者的职能。20 世纪初，法国工业家亨利法约尔提出，所有的管理者都履行着五种管理职能： 计划、组织、指挥、协调和控制，后经诸多管理学者的总结与精简，逐步形成了现在约定俗成的几项基本 职能：计划、组织、领导、控制。 （1）计划。计划就是对组织活动进行的一种预先筹划。管理者通过制定计划，可以帮助组织成员认 清所处的环境和形势，指明其活动的目标及其实现目标的途径。任何活动在开始之前，首先要制定出计划， 这样才能做到有的放矢。计划工作主要包括：研究活动条件、制定经营决策、编制行动计划。 影响计划工作的权变因素主要有：组织的层次。基层的管理者主要制定活动的具体计划，重点在 可操作性上。高层管理者主要制定具有方向性的计划，其重点在计划的战略内容上。中层管理者制定的计 划内容介于高层与基层管理者制定的计划之间。组织的生命周期。每个组织都经历一定的生命周期：起 初是形成期，然后是成长期，接着进入成熟期，最后是衰退期。组织处于生命周期的不同阶段，其计划内 内容的重点也不一样。组织文化。在手段倾向型的组织文化中，组织的计划更侧重于具体的操作性的内 容；而在结果倾向型的组织文化中，组织的计划则会侧重于目标性和指导性内容。环境的波动性。若环 境波动的频率高，即变化较多，则组织的计划重点应放在短期内容上，反之，计划的重点则可偏向于长远 的规划上；另一方面，若环境变化的幅度较大，计划的内容则应放在指导性的内容上，反之组织的计划则 可以侧重于操作性的具体内容方面。 （2）组织。为确保制定出来的计划能够顺利得到实现，管理者需要对组织中每个单位、每个成员在 工作执行之中的分工协作关系做出合理的安排。为此管理者需要围绕组织职能完成以下工作：设计组织结 构、配备人员、运行组织、变革组织。 主要说明影响组织结构设计的权变因素包括：环境的影响。外部环境变化得越快，它的不确定性 就越大，管理者在获取稀缺资源时所面临的问题就越多。在此形势下，为了加快决策和沟通的速度，便于 获取资源，管理者往往倾向于给组织结构增加弹性。战略的影响。不同的战略往往要求运用不同的组织 结构。差异化战略的目的在于提高顾客对一个组织的产品和服务所感知的价值，它通常在弹性组织结构中 容易成功；反之，低成本战略往往在一种更规范的结构中最有效，在这种结构中，管理者对费用和组织各 部门的活动有更大的控制权。技术的影响。根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，就可以将技术 划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。组织规模与生命周期 的影响。起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的；集合阶段，职能部门已经建立或调整，可能 也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理；进入成熟期之后就会出现官僚制特征，组织规范 化；成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。 （3）领导。领导是指领导者运用各种影响力，使其他个人或某个组织服从、接受和实现某个或某些 目标的过程。领导是一种人际关系，是一个动态的管理过程。领导是一种人际关系，因为领导意味着领导 者和被领导者的相互影响、相互作用，意味着指挥与服从的对立统一。领导是一个动态的管理过程，是因 为领导从制定目标开始，直到实现目标，贯穿于计划、组织、激励、控制全过程。 领导工作的效率由三个相互作用的因素决定。领导工作的有效性是领导者个人、领导环境和被领导 者这三项变量的函数。领导者。领导者是领导工作的主体，领导者本身的背景、知识、经验、能力、个 性、价值观念以及对下属的看法等，都会影响组织目标的确定、领导方式及领导工作的效率。被领导者。 被领导者的背景、专业知识、经验和竟能，他们的要求、责任心和个性等，都会对领导产生重大影响。 领导环境。领导工作是在一定的环境中进行的，领导环境更多的是指组织内部环境，领导方式要与环境相 适应。 （4）控制。管理控制是衡量和矫正工作活动使之按计划进行，进而确保组织目标得以实现的过程。 具体地说，控制就是用预定标准来检查组织中各项工作的进展情况，看其是否与计划相符，是否与下达的 指示和既定原则相符，及时发现差距和存在的问题，采取矫正措施，使工作按原定计划进行，或适当调整 计划，使之符合客观实际的管理活动。 控制标准、偏差信息和矫正措施是控制工作的三项基本要素，也是控制工作能否顺利进行的三项决 定因素。控制标准是预定的工作标准和计划标准。它是检查和衡量实际工作的依据。如果没有控制标准， 衡量实际工作便失去了根据，控制工作也就无法进行。偏差信息是实际工作情况或结果与控制标准或计 划要求之间产生偏离的信息。了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要环节。如果没有或无法得到这方面 的信息，那么控制活动便无法继续开展。采取矫正措施是根据偏差信息，做出调整决策，并付诸实施。 所以说，根据实际情况以及需求，或矫正实际工作，或修正计划或标准，是管理控制的关键环节。 三、分析题（40 分） 我国有句古话：“失败乃成功之母”，但现在有管理学家指出，对于现代社会的企业来说，情况可能正 相反，企业运行中很可能会出现“成功是失败之母”，试解释这句话的管理学含义，分析积极意义存在的前 提条件以及这句话对现代企业管理所产生的影响。 （9.10 修改整理） 答：常言道：失败是成功之母。但就企业经营来看，往往成功也是失败之母。“成功是失败之母”这句 话是基于近年来国内不少著名企业，在迅速崛起并取得相当成功之后，又迅速倒下了这一个最普遍同时又 是最令人费解的企业现象提出的。 （1）“成功是失败之母”的管理学含义。当成功的企业面对经营环境的巨大变化时，它们经常不能做 出有效的反应。面对以新产品、新技术和新战略武装起来的竞争者时，它们往往无力自卫，导致销售额和 利润下降，最优秀的员工离开企业以及公司股票市值下跌。有些企业恢复了元气，但一般总是在经历了痛 苦的下滑和重组之后。它揭示了现实中的企业并不总是跟随产品或技术或事业的寿命周期而成长的，不少 企业的寿命周期往往还不如某种产品、技术或事业的寿命周期来得长这种现象不断出现的原因。 “成功是失败之母”的积极意义在于告诉人们，在取得成功时要保持头脑清醒，不能固步自封，也不能 盲目投资，今天的成功很可能会引发企业明天的毁灭。（2）“成功是失败之母”的积极意义存在的前提条件在于企业成功后存在着“积极的惰性”、两个陷阱和 管理的失控。 积极的惰性。积极的惰性是指企业领导人沉醉于过去创造成功业绩的思维与工作模式，他们仅仅 采用历史上被证明为正确的策略与行动，就象挖一个洞，他们所做的仅仅是挖得再深一点。大部分比较成 功的企业都把他们的荣耀归功于一种新的竞争模式，即公司战略、过程、关系和价值等因素与众不同的结 合。当这一模式成功以后，客户倍增，员工蜂拥而至，投资者竞相持有股票，竞争同行发出真诚的赞美并 开始模仿。所有这些正面反馈的信息有强化了经理们的信