东风股份轻型商用车公司物流管理.doc

东风股份轻型商用车公司物流管理第3章东风股份轻型商用车物流管理现状介绍及分析3.1东风股份轻型商用车公司简介东风轻型商用车生产厂在东风襄樊基地，东风轻型商用车产品包括东风小霸王、东风金霸、东风多利卡、东风之星、东风金刚、东风皮卡、东风莲花、东风御轩、东风奥丁、东风锐骇、帕拉丁等2000多个系列品种。产品结构覆盖轻型卡车、轻客、客车底盘、皮卡等车型，是中国最大的轻型商用车生产基地。2008年，轻型商用车销售129，892辆，同比07年增长13.34%，销售居行业第二位，市场占有率11.05%(2007年10.37%);客车底盘销售24，449辆，同比增长19.94%，销售跃居行业第一，客车底盘市场占有率27.86%(2007年19.99%)。随着中国加入WTO，东风轻型商用车公司顺应国际市场需求，积极进行改革，整个价值链发生了深刻的变化，产品结构、管理方式、经营理念等都在逐渐转型。在过去5年中，东风轻型商用车公司在继承传统制造优势、研发优势和营销优势的基础上，初步搭建了支撑“中国第一，世界前三”发展目标的产品平台、管理平台和团队平台。全价值链确立了“以市场和客户为中心”的经营理念，全员的客户意识和市场意识明显增强;全新管理工具的广泛导入，企业在国际化道路上迈出坚实步伐;开创了低成本运营模式，企业化解市场风险能力不断增强;培养了一批具有国际化意识和职业化精神的人才队伍。通过卓有成效的改革，东风轻型商用车公司向“中国第一、世界前三”的战略目标不断前进，企业整体运作效率大幅提升，把握市场机遇、化解市场风险的能力明显增强。2009年，东风轻型商用车公司新的事业周期己经开始。在新的征程中，东风轻型商用车公司将以科学发展观为指导，坚持“中国第一，世界前三”的事业梦想，立足更加困难的市场形势和竞争环境，以“提高运营效率，确保企业生存”为原则，满怀激情，变革突破，危中寻机，实现重点业务的本质性改善，促使东风轻型商用车公司迅速走出“寒冬”。该公司拥有健全的产品开发体系和完整的汽车新产品适应性开发能力。公司以满足用户需求为最高宗旨，实施品牌战略，瞄准国内外市场的需要，不断拓宽产品系列。“东风”商标被国家工商局认定为汽车行业首家驰名商标。根据东风日产合资协议，商用车将延续东风品牌，公司将借鉴世界商用车企业的通行做法，在经营好自身品牌的同时，选择世界最好的零部件供应商，提升产品的技术含量。公司质量体系顺利通过了GB/rL9O01一1509001认证。通过推行全面质量管理，建立起从产品适应性开发、采购、生产制造、产品检验、试验直到销售服务全过程的质量体系，产品质量不断提高。公司拥有覆盖全国的营销服务网络。在全国范围内建立了集整车销售、各件供应、售后服务和信息反馈为一体的强大的经销服务网络、多家联销体、多个销售技术服务网点，能够为用户提供热情、认真、及时、周到的服务。在汽车制造企业中，将东风轻型商用车公司与同行业北汽福田物流、江淮汽车物流等的管理模式进行了对比，比较如下表3.1所示:考核并不到位，考核不细致，现在一般只需两天左右的时间就能完成从供应商的考核到签订合作合同。东风轻型商用车公司现阶段主要还是采取铺货式采购，根据总公司制定的总生产计划编制相应的采购计划，只是根据总公司预测的销售量确定购货量，这样的采购方式柔性不大，当汽车销量变动较大时，可能会使汽车公司出现库存积压问题，这样，造成公司对市场反应迟钝，资金浪费严重。供应商的认证过程如下:目前东风轻型商用车公司主要是由该公司的研发院负责供应商的选择问题。具体选择流程如下:当现有的供应商不能满足公司需求或者现有供应商出现质量上的严重问题或者由于新产品的开发，导致新的零部件的采购，还有就是现有的供应商在年度考核时不达标，需要更换新的供应商，这些都是需要考查新供应商的因素;对有意向的供应商考查完毕后，根据考查结果，研发院对符合标准的供应商取得联系，并对有意向的供应商进一步交流，对其提出布点申请;对于提出布点申请的供应商，研发院会派专门的人员进行实地考察认证，如果该供应商通过考核，就进行下一步的合作;如果未通过认证，再继续调查;对于考核通过的供应商，研发院会向供应商进行技术交底，同时制订出相应的有关供应商产品、工艺、质量、物流方案等，然后通知各个部门对其方案进行认可;方案确定以后，对于候选供应商，通知他们提报相应的样品，然后研发院通知检测部门进行检测鉴定，如果合格，将其列为最终选择目标范围之内;如果不合格，则淘汰相应供应商;对于检测合格的供应商厂家，对他们实行竞标制;综合考虑供应商公司的整体业务能力、企业文化、送货及时性等方面，最终由研发院给出供应商名单。供应商的管理现状:现阶段，东风轻型商用车公司对重要的供应商一般会定期派相应的专业人员进行实地考察，对供应商的商品进行质量检验;公司会制定严格的采购验收标准还有制定严密的供应商交接规程;每年会对供应商进行评估一次，对不符合要求的予以淘汰;对于现有的供应商仍然进行日常QCDD评价，按照质量、价格、交货期、开发四个方面进行考核。规定满分为100分，按照评价结果可以分为四个档次:90一100为优秀、80一90为中等;70一80为一般;60一70为合格;60分一下为不合格;对于评价合格的，可继续合作，不合格的进行限期整改，整改有效可继续供货，若不合格则淘汰;对于洽谈好的供应商，采购部与供应商签订合同。供应商应该遵守公司制定有关供应商管理评价办法，同意有关出现问题后的赔偿协议及有关付款方式和算时间等;现阶段供应商管理存在的主要问题有:第一、采购部对供应商没有选择的权力，供应商的选择权在公司研发院，没有有效的供应商的选择考核指标，因此供应商的评价指标不完善;第二、供应商更换过于频繁。东风轻型商用车公司的零部件供应商有很多，虽然在供应商的认证上，看起来非常严格，但是一般对一个新的供应商的考核一般就是两三天，所以对供应商的考核比较粗放，还不是很完善，供应商的真实状况掌握的不是很充分，导致供应商的更换很频繁;第三、与供应商的交流手段过于落后。现阶段，东风轻型商用车公司还只是用一些传统的方式，如电话、邮件、传真等与供应商进行交流，迄今还没有一个先进、高效的信息平台来实现东风股份与供应商之间的沟通，造成生产与销售脱节，生产效率低下，对于东风股份及供应商来说都有很大的不便，造成不必要的浪费;第四、与供应商只是简单的合同关系。供应商是汽车公司主要的原料来源，对于汽车公司而言，供应商也是一个至关重要的环节，因此，与供应商建立友好的合作伙伴关系对于汽车公司收益颇多。而现在东风轻型商用车公司与供应商的合作过于僵硬，合作只是暂时的，而且竞争多于合作，没有达到共赢的效果。3.3.2生产物流管理在汽车整个供应链上，毫无疑问，汽车制造公司是整个链上的核心企业，起着枢纽的作用。而对于汽车制造企业来说，生产物流对于提升整个公司的市场竞争力更是起着非同小可的作用。如何将每一生产环节所需要的零部件在准确的时间送到准确的工位，成为每个汽车制造企业面临的严峻挑战。汽车的生产流程大致如下:第一道工序:冲压;主要是按照设计好的车身标准，将铁皮用专用的冲压设备冲压成型，主要是车的一些外覆盖件;第二道工序:焊接;这一道工序主要是将上面冲压成型的外覆盖件通过焊接焊成整个车身，也就是平常提到的白皮车;第三道工序:涂装;在这里主要对整车进行喷涂，按照所需的色彩要求，对车身除锈、打磨、上漆;第四道工序:总装;最后一道工序是将汽车的各个零部件，如发动机、前后桥、内外饰件等组装起来，组成一辆们在销售店里见到的完整的车。生产物流主要负责的工作有:一是接货、卸货;主要是负责接收采购部门运送过来的零部件、原材料等货，接到后通过叉车、升降台等设备运送到中转库。在这个过程中虽然机械代替大量劳动力，但是还是有一些过程需要人力。二是储存、保管;东风轻型商用车公司是通过五个零部件仓储外协单位来储存供应商提供的货物。在零部件仓储外协单位中，对零部件主要进行一些简单的挑选、分类，由仓储部下达配送计划，以便下面的配送。三是出库;这个环节主要是通过搬运车等小型运输设备将零部件出库、配送到缓冲库。其中首先是DFAC品保部对部品进行检查，如果部品出现质量问题则退回，检查合格后收货，然后将所需零部件存入缓冲库;四是上线;东风轻型商用车公司通过设置缓冲仓库，把将要使用的零部件运输至缓冲仓库，在这里对零部件进行编号，当需要时直接送至生产线。五是不合格品与空器具的回收:一般这个环节会安排专门的人员进行回收，对不合格品整修后，再重新送至生产线以供使用。现阶段，东风轻型商用车公司生产物流方面存在的主要问题有:第一、仓储资源利用率低;对于供应商运送过来的零部件或者原材料等，东风轻型商用车公司现在主要外包了五个零部件仓储外协单位，来负责采购零部件的仓储管理。另外，还设置了缓冲仓库将所需部件直接运往生产线，这样的安排看起来秩序井然，但实际操作中许多仓库闲置，仓库的利用率较低，资源浪费比较严重;第二、运送不合理导致资源利用率低;在零部件仓储管理和运至生产线的过程中，搬运车一般小车大用、大车小用、搬运车空载率较高、单程、绕道等运送方式较普遍。另外，一些工位器具放置不合理，在生产过程中，物流负荷不平衡，增加了人工搬运和多余的运输。第三、生产物流成本过高;五个零部件仓储外协单位是通过外包使用的，这其中就提升了物流成本，另外，由于没有很好的库存管理以及较有效的输送方案，导致很多物流存储设备、设施资源浪费严重，这些都增加了整个生产过程的物流成本，降低了企业的竞争力。3.3.3销售物流管理汽车销售物流是企业将产品所有权转让给客户的物流活动，汽车销售物流具有极强的服务性，销售物流的效果直接关系到汽车制造企业生产的产品能否得到社会的认可，因此，在现在日益竞争激烈的社会环境下，做好汽车销售物流服务，对于提高汽车制造企业的经济效益起着至关重要的作用。为整合优化资源，合理控制物流成本，东风总公司于2004年成立了东风襄樊物流工贸有限公司，该公司与东风旗下的子公司是并列关系，与子公司一样都归总经理管理，东风总公司从供应链管理战略规划发展需求考虑，赋予其统一规划和经营管理DFAC的商品车仓储运输和汽车零部件仓储配送的业务职能。当初成立该物流公司的初衷在于先从销售物流做起，逐渐向采购、生产物流东风轻型商用车公司整车销售流程大体如下:整车组装完下线后，先是公司品保部进行产品检验，检查合格后，对商品车进行入库、倒运、在库管理等操作;然后根据订单要求出库、发车，从下订单到整车出库一般需要7天的时间;整车出库后，直接发送给承运商(即第三方物流)，然后由承运商负责配送至最终经销商。东风轻型商用车公司整车物流环节存在的主要问题有:第一，与第三方物流的合作中存在的问题有:(1)合作伙伴档次不高;现在与东风合作的第三方物流公司服务水平低下，与东风股份的整体业务能力不在一条起跑线上，导致双方合作效率较低;(2)没有规范、有效地管理制度;目前轻型商用车公司对第三方物流公司的管控不够，承运商中途带货问题严重，对第三方物流公司也没有建立完善的业绩考核制度，不能正确地判断其服务质量的高低;(3)没有建立长期合作伙伴关系;现阶段，东风襄樊物流工贸有限公司与第三方物流之间仅限于合同关系，主要以合同为导向，相互实现各自的契约目标而己。这种基于合同的物流关系是以实现各自的利益最大化为最终目，没有形成统一的供应链体系，这样就大大降低了物流运作的效率，也会抬高整个物流运作的成本。第二，物流信息平台落后，运输监控不到位;目前东风襄樊物流工贸有限公司尚没有建立一套完善、有效的信息平台以监控整车销售流程。运输过程中还是采用原始的电话跟踪和GPS监控，其中GPS监控系统落后，与驾驶员合作不协调，往往出现联系不上或者驾驶员谎报的情况，监控手段不可靠、落伍、缺乏准确性和及时性。第三，整车物流运输成本难以控制;目前，轻型商用车公司的销售物流成本主要是由油费、司机人工费用、过路过桥费、司机保险费、返程费以及公司的日常管理费用等组成，其中油费和司机的人工费占到了大约80%，对于运费的划定，第4章东风股份轻型商用车物流优化4.1东风股份物流管理战略目标及构想4.1.1东风股份物流管理战略目标通过上一章对东风股份轻型商用车物流现状的分析，基于DFAC及轻卡行业物流现状分析和DFAC物流公司的经营回顾，并结合DFAC未来“1+4+1”事业板块(第一个“1”指轻卡事业，第二个“1”是指郑州日产事业，“4”是指工程车事业、客车底盘及旅行车事业、海外出口事业、常州东风皮卡和微卡事业)发展及中期事业计划安排，打造专业化/规模化/国际化的轻型商用车公司事业平台构想，未来DFAC供应链物流经营必须向集约、共享的三方物流经营模式转变，充分利用DFACI+4+1资源平台，获取社会物流市场资源。有关DFAC供应链规划发展方向如图4.1所示:事业计划部按照财务部下达的指标进行考核;质量方面:由DFAC品保部统一制定质量控制指标，并体现到商务合同条款中，按合同规定进行考核;人事方面:员工/干部管理制度按DFAC人力资源部统一要求，辆份制工资统一归类到物流费用中，不单独进行考核，员工薪酬、福利政策由新三方物流公司根据自身经营情况在DFAC人力资源部的监督下自主分配;投资管理方面:由DFAC事业计划部进行监督，维持性/通常性项目投资由新三方物流公司根据上年度盈利情况在DFAC事业计划部、财务部等部门监督下进行，战略性投资由DFAC事业计划部统一管理。物流优化改善方面:需要供应链管理部门积极实施改善活动。4.1.3DFAC经营模式构想根据DFAC物流现状、中期事业平台和供应链未来发展方向，笔者认为未来DFAC物流经营方式主要有以下三种经营方式29一3:1、DFAC物流经营方式一:与专业的第三方物流公司合资成立新的三方物流公司;(l)合资方具备条件:从事汽车物流行业的专业三方物流公司;具有较好的行业知名度;具有汽车行业供应链管理经验;(2)新公司运营能力:满足DFAC整个供应链环节(包括:供应物流、零部件仓储、生产物流、销售物流和售后物流)全方位的项目策划和实施，形成一体化、集约化的三方物流公司运营模式;满足DFAC供应链需求的运力、仓储等经营性资产;满足DFAC供应链所需的信息管理平台;具有供应链成本管控及成本构成的分析能力;2、DFAC物流经营方式二:将现在的物流公司和DFACI+4+1事业板块按照一定股权比例共同控股，培育新的第三方物流公司。新物流公司股比分配如下表所示:3、DFAC物流经营方式三:由现在的物流公司培育成新的第三方物流公司;新公司构建方式:将物流公司现行的商品车运输业务独立，通过追加经营性资产成立实质性从事物流业务运作的子公司(DFAC孙公司)或分公司(根据国家税务法规定从事物流管理但不从事实质业务运作的单位按照服务性行业5%的标准交纳营业税，而从事物流管理同时从事实质业务运作的单位按物流行业3%(l)经营方式一是DFAC物流经营未来发展方向，但从短期行为分析，经营方式一存在合资时机不成熟担忧;(2)经营方式二和经营方式三比较适合DFAC短期物流经营发展。有关经营方式二和经营方式三运营能力建设方面具体实施工作如表4.4所示:能开发连续流程，在连续流程无法向上游扩展时，使用超市控制生产;将客户订单下达到一个固定节拍的工序;在定节拍工序中均衡分配多品种产品的生产时间;调整最小包装量，在定节拍工序下达一定的工作量来拉动均衡生产。看板是拉动式生产中的一种工具，是实现JIT的重要手段。所谓看板是一种得到管理授权的记有固定生产指令的卡片。这种卡片附在固定库位固定容量的容器上，用来传达上下游工序间的供需信息，此处上游工序可以指生产线的工位，下游工序可以指仓库的库位。上游土序取出定量容器中的工件后，容器上的看板被激活，即下达给下游工序。下游工序只有在得到看板授权后，才能够生产。这样，控制了看板的总数，就可有效的控制在制品的存储量。看板管理作为企业生产组织现代化的方法，有如下几方面作用:(1)看板管理是企业实现生产平准化(即在多品种生产下，达到品种、产量、工时、设备负荷全面均衡)不可缺少的条件;看板管理使准时化思想广泛地渗透到生产现场管理中去，可以迅速而有效地反映问题，提高信息的透明度。(2)看板在一定范围内能自动进行生产作业计划的微调，以适应市场和厂内生产动态的变化，不至于造成计划的“僵化”。(3)看板是企业生产活动的情报系统。当装配线开始使用零件装配时，就要把看板摘下来，这就构成下一次取零件的情报，前工序见到看板就立即生产看板上规定的品种和数量，形成有效生产控制。(4)看板可以作为现场改善的工具。如图4.6所示为看板管理与现场改善的关系。序内的看板，工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。看板管理在企业的实施是一项庞大的系统工程，看板管理的流程设计是整个过程的一个重点也是难点，首先需要确定一个总体运行方案;再进一步从库区的层面上设计看板管理流程，说明如何运作，期间需要涉及到系统的使用和单据、数据等信息流。必须进行系统的设计;第三步再按物料的种类设计运行流程;第四步就是物料供给方法及流程的设计;最后就是运行时，看板如何流动，如何循环的设计。当前东风轻型商用车公司的零部件主要是外协，公司建立配送中心，由配送中心送往制造车间然后进行制造、装配。因此可以在公司的配送中心与制造车间之间实行看板管理。整个看板运行方案如下:1、生产线人员拿容器内的第一个零部件时，将容器内的看板取出放入看板收集箱。2、生产线送料工不定时捡取收集箱看板。3、生产线送料工凭看板取料，并把看板放入满箱容器内，送至扫描点。4、记账员凭看板进行扫描出库生成采购需求信息和供应商配额消耗比例程序通过SCM电子信息自动生成采购计划信息传到物流调度中心。5、三方仓库根据采购计划信息进行备料(并打印条码看板、送货单)和配送。6、总装中转库凭条形码扫描入库。7、根据看板扫描出库单和总装组件消耗物料清单生成线旁库报表。8、根据看板扫描出库单和扫描入库单生成中转库报表川一46。4.4.3生产物流信息化建设当今社会科学技术是第一生产力，随着科学技术的发展，信息资源在现代生产竞争中占据着举足轻重的地位。在汽车生产供应链中，汽车制造企业与供应商、经销商之间以及整车制造过程中都需要信息来传递，传统的信息资源主要是书面上的交流如书信等，随着现代信息的飞速发展，现在则主要采用电子手段来管理信息，因此信息技术的发展对提高物流效率、提升企业经济效益起着非常重要的作用。生产是汽车制造企业的主要环节，生产水平的高低不仅仅取决于生产效率，也需要采购、质量检验、配送、销售等各个领域的合作与支持，信息就是沟通这些领域的纽带。现在东风轻型商用车公司的各个环节缺乏必要的信息交流，内部信息流动效率低，信息传递的准确性很难保证，从而增加了库存，生产柔性较差，物流运作效率低下。因此，建立完善的生产信息平台势在必行。建设生产信息平台的首要工作就是建立与生产过程相关的各种基准信息，如零部件的储存位置、出入库的实绩、整车出入库情况、供应商的QCDD考核实绩等方面。通过对工厂仓库、生产现场原材料交接货方式、零部件保管方式、搬运方式等的信息分析和改善，制订相应的基准，建立生产物流基准数据库，利用数据信息中心来提供服务性功能平台。这样，就可以很方便地查询库存、追踪货物到位情况、查询生产绩效等。另外，对于采购方面来说，供应商通过这个信息平台可以及时与汽车制造企业进行信息交流，实时了解生产计划和零部件需求状况，从而实现时时供货的目标。生产信息平台的建立，可以实现从采购供应到生产整个过程的高度开放和信息共享，减少了很多没必要的环节，确保了生产的畅通无阻，大大提高了生产运作效率I，48。4.5销售物流管理优化4.5.1整车仓储物流改善商品车仓储方面存在的主要问题有库位划分不清、库位没有实行严格管理、保管工人对车型熟悉程度不高、车辆停放状态无序等问题。通过对库位实施三定管理后，可以使车辆检配露脸率达100%，先进先出率达100%，检配时间也可以由20分/人/台缩短至10分/人/台。整车仓储方面，目前东风物流公司共有5个外租库，总库存为3100台/天;每台车每天仓储费为1.05元，平均每月商品车仓储费为7万元;自有仓库库容1800辆/天，平均库存1473，饱和度为81.8%。对整车仓储，相应的改善对策为:同等条件下，将小型车辆停放在自有仓库;在自有库实行车辆混放，库位前移，实行人工寻址;根据产销计划签署合同，保证外租库的库存率等。4.5.2大力推行第三方物流管理第三方物流是在物流渠道中由中间商提供的服务，中间商以合同的形式在一定期限内提供企业所需的全部或部分物流业务。第三方物流对汽车制造企业的发展有重大意义:一是第三方物流可以解决汽车供应链中的“瓶颈”问题。近年来，随着电子商务的迅速发展，中国物流行业开始逐步向物流供应链方向发展，在供应链中强调信息流、资金流、物流的顺畅运行，信息流和资金流在电子商务中可以借助网络瞬间完成，唯独物流成为电子商务的“瓶颈”问题。而第三方物流的出现恰当的解决了这一难题，因为第三方物流不参与商品买卖，只是提供从生产到销售的服务，选择最合适的运输工具，完成相应的物流配送业务。二是有利于汽车制造企业构建自己的核心能力。在科技日新月异、产品生命周期不断缩短的今天，只有基于核心能力以上的竞争优势才是企业长期不败的源泉。汽车制造企业通过将部分业务外包，可以把精力集中在技术创新和市场开拓上面，从而提升自身的