建设高效团队培训课程(PPT 72页).ppt

建设高效团队 时间按排 08 30 08 50开场08 50 09 30团队的综合认知09 30 09 40休息09 40 10 00团队发展的阶段10 00 10 40团队建设的方法10 40 10 50休息10 50 11 30改善团队绩效11 30 11 45问答11 50结束 暖场活动 分组介绍自己的小组成员上课礼仪尊重关闭手机或静音遵守时间别人发言时 保持安静讨论时 积极参与 课程目标 理解团队的概念 结构 团队的重要性识别团队建设的发展阶段掌握基本的建设团队方法掌握改善团队绩效的基本方法 课程概要 为什么需要团队 什么是团队 案例 2 1团队与群体 伪团队团队构成团队角色高效团队的特征梦想团队 分组讨论描绘 列举 一 团队的综合认知 7 1 为什么需要团队 创造团结精神 集体精神 使管理层有时间进行战略性思考提高决策速度促进员工队伍多元化提高绩效 描写团队作用的语句众人拾柴火焰高 2 团队的定义 定义 是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体 团队就是由两个或者两个以上的 相互作用 相互依赖的个体 为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织 罗宾斯 2 团队判定 10 2 1团队与群体 工作群体 工作团队 信息共享中性 有时消极 个体化随机的或不同的 集体绩效积极个体的或共同的相互补充的 目标 协同配合 责任 技能 3 团队的构成要素 团队重要的构成要素 5P 目标 purpose 人员 people 计划 plan 定位 place 权限 power 4 团队角色 团队中每个成员都很重要 就像我们的生产线 有不同功能的人员 设备维修 工艺工程师 线长 物料员 不同岗位的员工等等 如果都是同一种角色的人 结果 实干者会乱协调者领导力弱信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗推进者效率不高创新者思维会受局限 团队缺乏 将会怎样 4 团队中能缺少哪类角色 5 高效团队九个特征 木桶理论 二 识别团队建设的发展阶段 案例讨论 你所在团队处于哪个阶段 1团队发展的四个主要阶段 团队建设也有自己的生命周期和策略 团队修整团队解散出现新的目标 2团队建设的过程 三 团队建设的方法 领导力训练有效沟通冲突管理 1 团队领导力训练 1 1领导的概念 领导是在一定的社会组织和群体内 为实现组织预定目标 领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为 并将其导向组织目标的过程 1 2团队的领导方法 情景领导 1 3团队领导的四种方法 1 2 1第一种领导方式 命令式命令式的领导风格特点 从行为上说 指挥得多 支持得少 他总是告诉你做什么 怎么做 从决定权来说 这个命令多半是由领导者自己做出 从沟通上来说 多半是单向的沟通方式 也就是领导者说下属听 自上而下 从监督的频率上来看 因为团队的生产力不太高 所以监督的频率也比较密 从解决问题的角度来看 命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题 适合于团队发展的第一个阶段 成立期 团队领导的四种方法 1 2 2 第二种领导方式 教练式教练式领导风格的特点 从行为上来看 是双高的 高指挥 高支持 从决策权来看 领导是在征求意见以后再做决定 从沟通上来说 是一种双向交流 并且提供反馈 从监督上来说 相对比第一阶段的次数要少 但因为第二阶段冲突不断 建议监督的频率还要维持在一定的范围内 不宜过少 从解决问题方面来看 建议领导者稍稍退出来一点 当团队成员认为比较困难时 才帮他解决 如果说第一阶段团队的领导者在团队的核心位置 到了第二个阶段 因为团队成员对于领导权已经产生了怀疑和不满 建议领导者稍稍退出中心 很多问题可以征求下属的意见 适合于团队发展的第二个阶段 动荡期 团队领导的四种方法 1 2 3 第三种领导方式 支持式支持式领导风格的特点 从决策权来说 和前两个阶段有所不同 决定权已经慢慢向团队成员过渡 从沟通上来说 领导者是多问少说 并且经常反馈 多听大家的意见 建议在这个时期监督次数要减少 因为团队已经发展到一个比较高的水平 适合于团队发展的第三个阶段 稳定期 团队领导的四种方法 1 2 4第四种领导方式 授权式授权式领导风格的特点 从行为上来说 是少指挥 少支持 从决定权来说 已经完全下放 但任何时候目标的最终决定权都在领导身上 从沟通上来说 也是一种双向的交流 并及时的提供反馈 从监督上来说 要尽可能少 从解决问题来说 鼓励团队成员自己解决 通过授权式的领导 团队真正实现了分担领导权 团队可以做到集思广益 达到真正的高绩效 适合于团队发展的第四个阶段 高产期 错在哪里 案例涉及人员 主管 营销部主管马林下属 营销员小刘案例情景 小刘刚办完一个业务回到公司 就被主管马林叫到了他的办公室 小刘哇 今天业务办得顺利吗 非常顺利 马主管 小刘兴奋的说 我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能 让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的 并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了 因此很顺利就把公司的机器 推销出去一百台 不错 马林赞许的说 但是 你完全了解了客户的情况了吗 会不会出现反复的情况呢 你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关 如果他们再把货退回来 对于我们的士气打击会很大 你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗 调查清楚了呀 小刘兴奋的表情消失了 取而代之的是失望的表情 我是先在网上了解到他们需要供货的消息 又向朋友了解了他们公司的情况 然后才打电话到他们公司去联系的 而且我是通过你批准才出去的呀 别激动嘛 小刘 马林讪讪地说 我只是出于对你的关心才多问几句的 关心 小刘不满道 你是对我不放心才对吧 1 2 5团队领导应注意的普遍存在的问题 缺乏主见 缺少创造性的思维没有组织细节的能力不愿意做自己让别人做的事害怕来自他人的竞争 我 的综合症放纵过于重视领导的 权威 重视头衔对消极环境的破坏性影响缺乏理解 2 有效沟通 案例 2 1团队沟通概念2 2团队沟通的类型与障碍2 3团队有效沟通的技巧 从同事到冤家 小贾是公司销售部一名员工 为人比较随和 不喜争执 和同事的关系处得都比较好 但是 前一段时间 不知道为什么 同一部门的小李老是处处和他过不去 有时候还故意在别人面前指桑骂槐 对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多 甚至还抢了小贾的好几个老客户 起初 小贾觉得都是同事 没什么大不了的 忍一忍就算了 但是 看到小李如此嚣张 小贾一赌气 告到了经理那儿 经理把小李批评了一通 从此 小贾和小李成了绝对的冤家了 2 1团队沟通概念 沟通是人与人之间 人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程 以求思想达成一致和感情的通畅 沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程 沟通是为了设定的目标 把信息 思想和情感在个人或群体间传递 并达成共同协议的过程 要有一个明确的目标 双赢或多赢 达成共同的协议沟通信息 思想和情感 2 2 1沟通的三大要素 2 2 2沟通的三个行为 有效表达 同理倾听 积极反馈 2 2 3沟通的双向性 我表达清楚了吗 重复对方的问题 是吗 你是否做到了双向沟通 如何改进 沟通能力在某种程度上决定职业生涯 普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现 智慧 专业技术 经验三者只占成功因素的25 其余75 决定于良好的人际沟通 哈佛大学调查结果显示 在500名被解职的员工中 因人际沟通不良而导致工作不称职者占82 2 2 4沟通的重要性 请大家分组列举团队沟通的障碍 2 2 5团队沟通的方式与障碍 2 1 团队的沟通方式 网络沟通充分利用网络技术手段 快速地传递团队成员所获取的最新信息和创造的最新思想 2 2 6沟通的模式 2 2 6沟通过程中的障碍 沟通受阻的表现 无法合理分工 严重影响任务的进展速度 内部危机重重 面临各种消极压力 会议效率低下 无法解决实际问题 互相猜疑 一味的持否定态度 2 2 6沟通过程中的障碍 沟通受阻的原因 分工差异 认知偏差情绪消极 缺乏信任表达错误 沟通不畅信息泛滥 没有及时沟通缺乏合作默契 2 2 7团队沟通技巧 沟通技巧之倾听 好的倾听者通常 思维先于谈话人并力图预测出谈话人口语表述的导向及最终得出的结论 注重谈话人用以证明其观点的论据 不时地对谈话人以前的内容进行小结 在整个谈话的过程中 努力寻找谈话人话中的隐含意思 注意非语言信息 面部表情 姿势 说话语气 并判断是否存在隐藏的信息 尼科尔斯 RalphG Nichols 史蒂文斯 LeonardA Stevens 2 2 8沟通技巧之倾听 使用目光接触 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 避免分心的举动或手势 适当的提问 必要的复述 避免中间打断说话者 不要多说 使听者与说者的角色顺利转换 罗宾斯的八种有效的倾听技巧 组织行为学 着眼于现在 更要着眼于未来讲故事 轻松聊天分发真诚赞美的 开心果 不要老想着 攻心 要学会在沟通中 变心 言行一致 不要拐弯抹角讲究 节奏 和 韵律 2 2 9沟通技巧之沟通有法 有效的双向沟通的先决条件是和谐气氛沟通的方式不能一成不变应给别人一些空间沟通的意义决定于对方的回应不要假设直接对话 坦而言之共同信念与共同价值是达到良好沟通的重要保证坚持找出新的解决方法 2 2 10沟通技巧之有效沟通的8点启示 3 冲突管理 冲突的原因冲突风格运用冲突误区实用工具 需求分析法 1 1 冲突的定义不同的人或组织在观点或需求上的差异 冲突中 每方都试图影响他方或使自己的需求得到满足 1 2 冲突的原因 1 资源竞争 2 目标冲突 3 相互依赖性 4 责任模糊 5 地位斗争 6 沟通不畅 第1节冲突的原因 1 3 冲突的处理 弱 强 弱 强 在意他人的程度 在意自我的程度 强制 回避 合作 妥协 迁就 2 1 解决冲突5种风格的策略性分析 第2节冲突的风格运用 1 回避 1 特征 不直面冲突 也不寻求冲突解决2 运用条件 冲突存在于临时性的关系和交往中 没有什么长远影响解决冲突的时机还不成熟或风险太大3 好处 避免不必要的冲突 并赢得时间4 潜在的风险 冲突得不到及时解决 而被隐藏起来 2 强制 1 特征 直面冲突 坚持自己的意见和主张2 运用条件 在事情上获胜很重要拥有绝对的优势3 好处 迅速解决问题4 潜在的风险 人际关系的损害 3 迁就 1 特征 冲突的结果是服从对方的要求2 运用条件 双方的关系很重要对方拥有优势3 好处 对长久的关系产生好的影响4 潜在的风险 可能放弃自己正确的立场和应得的利益 4 妥协 1 特征 冲突双方都做出让步 并以对方的让步作为条件2 运用条件 双方都希望能达成一致双方优势均等3 好处 在时间压力下 对问题形成解决方案4 潜在的风险 解决方案可能不是最好的 双方可能都不满意 5 合作 1 特征 直面冲突 冲突双方把关注力放在问题的最佳解决方案上 合作策略通常能带来双赢结果2 运用条件 在有关问题上 双方的根本利益是一致时间允许3 好处 解决方案可能包含了双方观点中最好的部分4 潜在的风险 花费时间 却并没有收获 五种冲突处理风格的总结 3 1 面对冲突时 您该怎么做 请勿贸然行事 先思而行 且四思再行 3 2 冲突的评估 1 谁更有优势 2 对方更在意达到自己的目标 还是更在意维持双方的关系 3 我更在意达到自己的目标 还是更在意维持双方的关系 4 该冲突的解决方式可能对未来产生什么影响 第3节四思而行 发火的瞬间 智商是零 如何让自己冷静下来 分享 冲突处理的四个敌人 角色定势 风格僵化 害怕冲突 输赢情结 4 1 冲突处理的四个敌人 第4节冲突误区 自己心怀怨气或保持沉默 1 角色定势 受害者 自己手握正义和道理 英雄 对方不可理喻的坏蛋 恶霸 我们习惯这样理解自己和对方 直面冲突的坚定者 尊重其他角色的解决问题者 有自身需求的合作者 认识冲突各方都有各自看问题的角度和需要 2 风格僵化 以自己的习惯方式解决冲突 风格僵化 通过形势评估选择冲突处理策略 变通风格 冲动不假思索 依赖 首选策略 3 害怕冲突 面对冲突 总是采取逃避态度 视冲突为危险 直面冲突解决问题增进了解建立信任 视冲突为机会 害怕直面冲突而达不到目的 害怕失去信赖和尊重 害怕失掉 面子 害怕 也许我会错 成为事实 4 输赢情结 4 2 冲突的魔力改变冲突各方的观点是很难的 大多数情况下 这是因为我们对解决冲突并在可能的情况下创造出新的智慧结晶不感兴趣 我们的兴趣只在证明自己是正确的 冲突的魔力 托马斯 柯兰姆 合作 5 1 面对冲突的五种风格 妥协 迁就 强制 回避 通常能带来双赢结果 第5节实用工具 需求分析法 冲突管理的一个案例 一位业绩一直第一的员工 认为一项具体的工作流程是应该改进的 她也和主管包括部门经理提出过 但没有的受到重视 领导反而认为她多管闲事 一天 她就私自违犯工作流程进行改变 主管发现了就带着情绪批评了她 而她不但不改 反而认为主管有私心 于是就和主管吵翻了 并退出了工作岗位 主管反映到部门经理哪里 经理也带着情绪严肃批评了她 她置若罔闻 于是经理和主管就决定严惩 认为开除她的也有 扣三个月奖金的也有 这位员工拒不接受 于是部门经理就把问题报告到老总这里 老总于是就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话 没有一上来就批评她 而是让她先叙述事情的经过 通过和她交谈 交换意见和看法 老总发现这位员工确实很有思路 她违犯的那项工作流程确实应该改进 而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处 老总的这种朋友式的平等的交流 真诚地聆听她的意见 让她感觉受到了重视和尊重 反抗情绪绪渐渐平息下来 从而开始冷静地反思自己的行为 从开始的只认为主管有错 到最后承认自己做得也不对 在老总策略性地询问下 她也说出了她认为自己的错误应该受到的处罚程度 最后高兴地离开了办公室 此后 老总与部门经理以及主管交换了意见和看法 经理和主管也都认同了 人才有用不好用 奴才好用没有用 的道理 大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款 让她在班前会上公开做了自我检讨 并补一个工作日 她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚 而且公司还以最快的速度把那项工作流程给改进了 事情过后 发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪 并积极配合主管的工作 工作热情大增 大家说她好像象变了个人似的 四 改善团队绩效七大策略 设定目标选人 育人界定角色制定规则重视沟通管理冲突评估激励 员工不是朝被期望的前进 而是朝被衡量的方向发展 绩效考核方向引导企业管理发展方向和员工努力方向 1 团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果 主要包括三个方面 1 团队生产的产量 数量 质量 速度 顾客满意度等 2 团队对其成员的影响 结果 3 提高团队工作能力 以便将来更有效地工作 Hackman 1987 和Sundstrom 1990 第1节团队绩效的概念 2 团队绩效是 输入 过程 输出 的模型 1 输入 成员的知识 技能和能力 团队的构成 组织情景 报酬系统 信息系统 目标方面的因素 2 过程 团队成员的相互作用 信息的交换 决策参与的模式和社会支持等 3 输出