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第八章 薪酬体系设计本章学习目标1. 理解薪酬体系的设计步骤2. 了解岗位分析和评估的方法3. 能够分析影响企业薪酬水平的因素4. 了解薪酬市场调查的步骤和方法5. 掌握薪酬体系和绩效奖励体系的设计方法第一节 薪酬体系设计的步骤薪酬体系的设计可以遵循以下几个步骤。一、 确定薪酬战略企业根据自身不同的情况和发展阶段采取不同的薪酬战略，企业的薪酬战略也会随着企业战略目标的调整而发生变化，企业可以通过薪酬战略的调整来适应企业的不同发展阶段。二、 进行岗位分析对企业各个岗位进行的岗位分析可以清晰地反映各个岗位的工作性质、岗位责任的大小、岗位工作环境以及岗位的任职资格等，企业可以根据这些客观依据来制定薪酬水平。三、 实施岗位评估为了保证企业薪酬体系内部的公平性，企业要对各个岗位进行评估，通过岗位评估可以了解企业内部各个岗位之间的相对价值，因此岗位评估也是企业进行薪酬调查的基础，通过岗位评估可以对企业内部各个岗位之间以及不同企业岗位间的薪酬水平进行公平、客观的比较。具体的实施步骤和内容会在后面的部分进行详细讲解。四、 薪酬市场调查企业通过薪酬市场调了解企业在于企业所在同一地区、所在行业相同的企业中薪酬水平所处的地位，这样可以方便企业对于自身薪酬水平进行及时调整，既可以避免企业薪酬水平高于市场的平均水平而增加了企业人力的资源成本；也可以避免企业薪酬水平低于市场水平，而导致企业员工的流失等负面影响。通过对薪酬水平的调整以保持企业薪酬外部的竞争性。薪酬市场调查的对象企业是所在同行业或者其他行业中与本企业存在竞争关系的企业，薪酬市场调查的内容包括本企业所在行业的整体薪酬水平、竞争对手的薪酬水平以及企业所在地区的平均薪酬水平和生活水平等。薪酬市场调查可以采取查阅政府部分调查资料的方式，也可以委托专业的调查公司进行调查，多数企业会采取问卷方式进行薪酬市场调查。五、 确定薪酬水平与结构薪酬水平是指以某个角度为切入点，在一定的领域内考察企业员工薪酬水平的高低程度。企业的薪酬水平直接影响着企业的外部竞争力，而其对稳定员工队伍也同样起着非常重要的作用。薪酬结构是指企业内部员工薪酬构成及各个部分所占的比例的不同以及所能起到的不同效果和不同的激励作用，企业可以以企业的战略和人力资源管理战略来确定企业薪酬的构成。第二节 岗位分析与评估一、 岗位分析岗位分析是对企业针对各个岗位的性质、承担的任务和职责、面对的劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位说明书/岗位说明书等人力资源管理文件的过程。1 岗位分析的内容（1） 工作的内容是什么（what）?（2） 由谁来完成（who）?（3） 什么时候完成工作（when）？（4） 在哪里完成（where）?（5） 怎样完成此项工作（how）?（6） 为什么要完成此项工作（why）?2 岗位分析的作用（1） 制定企业人力资源规划。人力资源规划是根据企业的发展目标与内部环境的变化，预测企业未来的人力资源的需求与供给状况，并通过相应的计划使人力资源预测与计划的重要依据。（2） 招聘和员工配置。岗位分析的结果是岗位说明书，明确既定岗位的工作所需的经历、能力、技能和学历等条件。岗位说明书是企业招聘和配置员工的基础和依据，避免了选人用人的盲目性。（3） 制定绩效考核标准。员工绩效考核的指标中，无论是定量指标还是定性指标都与岗位说明书息息相关。只有明确了岗位相关信息，才能设计出科学的绩效考核标准。（4） 为员工培训和发展提供依据，岗位说明书中明确了任职员工所需要的知识、技能和其他条件，为员工的培训和发展提供了依据。企业可以据此来制定培训和发展的计划，使新员工能更快适应新的工作岗位，使老员工通过有的放矢的培训提高业绩水平。（5） 实现优化的岗位配置。通过岗位分析，企业能够获得岗位工作的全面信息，找出岗位配置的不足之处和不合理的因素。建立在岗位分析基础上的岗位配置可以帮助企业实现流程的合理化以及人力资源的优化配置。（6） 进行岗位评估，从而设计合理的薪酬制度。岗位分析是岗位评估的前端步骤，是开展岗位评估的基础。而岗位评估则是设计合理薪酬制度的前端步骤，是薪酬体系设计的必要前提。下面将详述岗位评估的相关内容。二、岗位评估岗位评估通过一套逻辑和系统的方法分析岗位对企业的影响程度以及岗位任职的复杂程度，从而对不同岗位的“相关价值”进行有效地评估，通过岗位评估合理判断企业内的岗位级别。企业通过岗位评估可以将各个岗位的“相对价值”得出一个量化的价值，并且以各个岗位量化的价值为基础建立一套有序的岗位分类体系。企业还可以通过岗位评估来建立岗位分类体系，区别岗位级别，建立职业晋升发展的通道。这些也是企业进行岗位评估的目的。岗位评估针对企业各个岗位，并不是岗位上的员工。通过岗位评估所得出的是企业内部岗位间的相对价值，而不是绝对价值。企业通过岗位评估可以使员工清楚地了解各个岗位之间薪酬上产生差距的原因，并且清楚了解企业如何制定薪酬差额。此外，企业可以通过岗位评估使员工更好地了解企业各个岗位之间的差别，明确自身努力的方向，向更适合自己的岗位或者更高的岗位而努力。1、 岗位评估步骤企业岗位评估的步骤主要由5部分组成。企业以岗位说明书作为岗位评估的基础，以岗位说明书来确定企业中岗位的层数，并且在实施岗位评估前选择恰当的岗位评估要素，实施岗位评估并最终在企业中进行一致性的核查以决定岗位的级别。岗位评估的具体步骤如图岗位说明书是岗位评估的基础。企业通过岗位说明书对被评估岗位汇报的直接主管、被评估岗位的工作内容、主要职责、管理权限以及主要的任职资格进行确定。企业要进行岗位评估，必须以岗位说明书中的有关信息为基础，结合对岗位工作的了解，对岗位进行正确的评估。通过岗位说明书了解各个岗位之后，就可以开展对岗位层数确定的工作。企业中存在着不同层数的岗位级别，企业可以以本身的规模、扁平化还是多等级的人力资源策略来确定岗位的层数。企业在确定了岗位的层数后，就可以进入岗位评估的实施阶段，确定进行岗位评估时所要评估的各个岗位的要素，岗位评估中的要素比较法应用非常广泛，同时也是非常重要的评估方法。岗位评估中的要素比较法是指通过确定企业中各个岗位一些普遍存在的要素，对岗位进行价值评估。这些要素与评估企业内的岗位“相对价值”存在直接联系。企业所确定的每个评估要素可以分成不同的层次，每个评估要素的各个层次描述对应不同的岗位级别。在确定好企业的岗位评估要素后，企业可以组织一个专门的评估小组，以独立的项目团队形式进行岗位评估工作。评估工作以岗位说明书为基础，并且对各个评估要素的不同层次的描述进行评分，最后将这些评分进行加总，最终得出被评估岗位的总分。岗位评估的得分对应一个相应的岗位级别，不同的岗位级别又对应着不同的岗位任职要求，也对应着对企业影响程度的不同。当岗位评估工作结束后，应当由相关负责人（企业的某个部门或第三方的咨询机构）对各个岗位所对应的级别进行综合性的回顾与调整，以避免出现主观评定中不合理的现象。2、 岗位评估的常用方法 排序法、分类法、要素比较法和点数法是岗位评估的常用方法，其中要素比较法和点数法的运用范围最广。各个方法的具体内容如下表岗位评估常用方法评估方法内容排序法将企业所有的岗位全部列出，然后以企业事先制定的某个或者某些要素对这些岗位进行简单排序，并且列出岗位的相对位置排序法操作比较简单易行，但排序法只能对岗位的大体顺序进行排列，而不能够得出精确的结果，而且不能十分清晰地区分基本平级的相邻岗位之间的差别分类法以事先制定好的某一个或者某些要素为依据将企业中所有的岗位进行分类，可以先将这些岗位分成几大类别，再将几大类别划分为若干小类，最后在运用排序法在各个小类中将岗位进行排序要素比较法这是一种更加复杂的排序法，与排序法仅以某些要素对岗位进行排序的方法不同，要素比较法根据评估要素针对不同的岗位进行多次对照和排序，而且对同一职位也进行多次排序，并且赋予不同的要素以不同的权重，最后将各个职位综合排序以及所得到的分数进行汇总，最终得出该岗位的得分点数法根据岗位说明书中所列出的信息，提炼出各个被评估岗位的关键的要素，并分配每一个要素不同的权重，再对每一个要素进行分级，对每一个级别给出分数，最后汇总该被评估岗位的各项得分，最终得出该岗位的得分海氏三要素评估法海氏三要素指的是知能、解决问题和应付责任这三个要素。各个岗位应该承担一定应负责任，是海氏三要素评估法中所认为的岗位存在的最关键根本，也就是该岗位的产出。如果企业想要获得产出，应该进行怎样的投入呢？那么就要求该岗位上的员工具备相应的知识和技能，即知能。当具备知能的员工通过相应的知识和技能来解决在工作中所面临的问题时，就获得最终的产出应负责任海氏评估法以这三个方面的因素为依据和评估标准为被评估岗位进行打分，最后得出该岗位的评估分数，这个评估的总分相对于知能得分、解决问题得分和应负责任得分的总和3、 岗位评估的要素设计在进行岗位评估设计之前，首先要明确岗位评估要素必须能够反映岗位任职复杂度以及岗位对企业的影响度。企业在设计岗位评估要素时，可以从岗位构成的关键要素出发，将岗位评估要素分为“输入”、“过程”及输出这三个方面。岗位评估要素中，“输入”是指为达到岗位存在的结果对岗位哦所进行的必要的相关资源的输入。岗位评估要素中，“过程”是指为了能够充分利用输入而产生输出必须经历的相关工作过程。岗位评估要素中，“输出”是指被评估岗位的存在是为了能够实现在企业中的功能获得的结果。以“输入-过程-输出”模型与要素作为基础选择的原则，如下表岗位评估要素示例输入要素一 知识技能与经验岗位所需的知识、技能和经验的要求的反映过程要素二 工作沟通岗位所需进行的人际沟通、内外部沟通及团队合作的反映要素三 工作复杂度岗位所需面对的工作对象的复杂度、所需处理问题的复杂度、岗位的工作性质、创新性及变革性的反映要素四 管理范围岗位所需负责的管理幅度与层级、岗位对应的主管职责、资产管理、管理区域的反映要素五 决策与责任岗位所具备的决策权、自主权和承担的责任的反映输出要素六 贡献与影响岗位对组织的贡献和影响的反映在设计岗位要素是，企业还需要根据自身的岗位层数进行要素层级的划分，以便在岗位评估时进行相应的打分。要素一：知识、技能与经验。本要素主要对应的是岗位所需的知识深度以及岗位所需的知识、技能的广度与多样性，如下表岗位要素一的层级层级要素一：知识、技能与经验1该层级要求任职者只需掌握基本技能，也就是对常规例行工作的基础知识有所了解，能够遵循简单的书面或口头指导。可以阅读不同的参考并能够摘录有效信息，并且具备基本算术技能。在某些情况下要求能够操作标准化的机器、打字或者参与与工作相关的信息查询、记录及传递工作。2该层级要求岗位任职者掌握行政或技术知识的宽泛技能，也就是能运用某一专业领域的较宽泛或部分领域较深入的知识，可以完成几个不同规定和多重步骤工作的收集、组织、验证、制作及数据分析工作。在某些情况下可能要在规范的标准下使用电脑软件或操作较为复杂的设备进行生产制造工作。3该层级要求岗位任职者掌握专业领域的基础知识，也就是能够掌握专业领域的技术、行政方面的广泛知识，并熟知相关的政策与流程，并且能够以这些规定的原则为基础来决定一系列行动的方案；能够通过多种培训使用更为复杂的设备；能够对复杂的信息进行分析和诠释；能够对现有表格、流程及方法进行修订。4该层级要求岗位任职者是专业领域的专家，也就是可以在某一专业领域具有精深的理论知识和实践经验，即是这一领域的专家。能够熟悉运用先进的知识和经验设计新方法、新项目及流程，包括深刻理解至少一个相关分支领域的实践问题。5该层级要求岗位任职者掌握多个领域的广博知识，也就是需要具备若干相关专业领域或学科的理论及实践的广博知识，要具备一定的深度和广度。可以深入理解及整合学科的信息，并且可以跨领域地应用这些专业知识要素二：工作沟通。该要素在该岗位在企业内（不包括上下级）、外部进行合作及在与他人交往时所需的沟通能力，以及合作与人际交往的性质、难度和频度进行衡量如下表岗位要素二的层级层级要素二：工作沟通1该层级要求岗位任职者只需要较低频度的沟通与合作，即较少的人际交往，与他人的交流沟通与合作频度较低，工作中比较多是进行常规信息的交换，根据既定的流程传达事实2该层级要求岗位任职者有比较多的沟通与合作，或与一定层级的内部人员交流，能够对具体的需求给出回应，经过一定的调查与分析获得所需的信息。在特定范围内与一定层级的内外部人员进行交流与合作。3该层级要求岗位任职者有较为频繁得沟通与合作，或与较高层级的内外部人员交流，在工作中要求较为频繁的进行沟通与合作，能够对具体的需求给出回应，能够以保持合作关系为依据，具有辨别与处理问题的需要。在较大范围内与较高层级的内外部人员进行交往和合作。4该层级要求岗位任职者进行频繁的沟通与合作，或在某些公开场合与高层级的内外部人员进行交流，在工作中要求较为频繁地进行沟通与合作，要采用策略性及大量沟通的方式进行互动交流。需要在较大范围内甚至在某些公开场合与高层级内外部人员进行交往与合作。5该层级要求岗位任职者高频度地进行沟通与合作，或在公共场合作为发言人代表公司与高层的内外部人员进行沟通，在工作中要求非常高频度地进行沟通与合作，正确判断困难情况并有效处理与高层的必要接触，要采用策略性及大量沟通方式进行互动交流。在某些公开场合作为发言人代表公司与高层级的内外部人员进行交往与合作。要素三：工作复杂度。该要素是要衡量工作时所需解决问题的性质和方法，是常规的、普通的通用方法，还是没有明确而需要进行原创分析、使用概念技巧及创造性的方法；在工作中，工作对象的解决方案是多种选择的还是单一、多变的。各层级如表所示。 岗位要素三的层级 层级 要素三：工作复杂度 1 该层级要求岗位任职者在工作中遇到操作程序问题有明确的指引，一般属于操作程序上的问题，通常情况下都有明确而详尽的指引；而且在相同或十分相似的情况下，基本不需要做出特别的判断即可直接简单选择已了解的方法 2 该层级要求岗位任职者有既定的工作方式，并需要根据经验判断解决所遇到的工作问题。该层级的工作方式明确，通常只有程序上有些微变化，当遇到问题时要进行一定程度上的变通；当前的工作有既定的模式，出现问题时可以有先例可循，并以经验判断为依据来选择解决方法 3 该层级要求岗位任职者能够根据行业标准或行业规划的指引，推导出解决方案，该层级的工作方法和工作程序有一定的变化，并且具有行业标准或企业内部相关规则的指导；工作中出现的问题并无确定的先例可循，但可根据已了解的事物寻找可以借鉴的相关经验，并推导出解决方法 4 该层级的工作情况多变，无既定标准可循，要求岗位任职者对问题有建设性的解决方案，工作规律性不强，无既定的相关标准，只能够遵循广泛的方针和特定的目标；工作的情况多变，基本上没有可遵循的先例，仅仅依靠过往的经验不足以解决问题，需要以较高层次的分析、评估而得出建设性的解决方案 5 该层级工作情况多样、多变，要求岗位任职者根据一般原理和抽象法则而得出全新的解决方案，工作毫无针对性的指导，只能够根据一般原理和抽象的标准、法则和定律；工作的情况多样、多变，经常在工作中出现新的问题，工作中没有课遵循的先例，需要用创新的方式寻找全新的解决方案，并能够据此建立相应的规则和标准要素四:管理范围。该要素对评估岗位所涉及的管理幅度与层级进行分类，主要针对该岗位直接下属的人数与层级、管理工作的预算范围和管理的区域等资源。各层级如表所示。 岗位要素四的层级 层级 要素四：管理范围 1 该层级岗位任职者并没有直接下属，仅有对自身进行管理的职责。没有对预算的控制权，也同样没有独立管理的区域 2 该层级岗位任职者有较小的管理幅度，该岗位对少量的或职级较低的直接下属进行管理，拥有对少量预算的控制权，有较小的地理覆盖范围或者业务量的管理区域，具体数值要根据企业的具体规模来决定 3 该层级岗位任职者具备中级管理幅度，该岗位对一定数量或者中等职级的直接下属进行管理，拥有对一定数量的预算的控制权，独立拥有一定范围或业务量的管理区域，具体数值要根据企业的具体规模来决定 4 该层级岗位任职者具备高级管理幅度，该岗位对较大数量或职级较高的直接下属进行管理，拥有对较大数量预算的控制权，有较大的地理覆盖范围或者业务量的管理区域，具体数值要根据企业的具体规模来决定 5 该层级岗位任职者具备策略级管理幅度，该岗位对很大数量的直接下属或企业中的高层管理者进行管理，拥有对很大数量的预算或很大范围/业务量的管理区域，具体数值要根据企业的具体规模来决定要素五:决策与责任。该要素对岗位做出的决策的的权利和层次进行衡量。该要素对岗位决策的种类、频率、层次以及风险的涉及程度进行衡量。各层级如表所示。 岗位要素五的层级 层级 要素五：决策与责任 1 该层级岗位任职者基本不需要决策，该层级的岗位工作具有较强的操作性，需要严格遵循规范的操作指引，出现任何异常情况或问题都需要向上级请示不，需要以上司的指示为依据来采取相应的行动，该层级几乎不参与公司的风险管理也不对管理结果承担责任 2 该层级岗位任职者仅对本身常规或者例行的工作进行决策，该层级通常根据既定的政策及流程作为工作指导，对岗位中的常规工作进行决策，仅仅对非常规的问题向上级进行请示，在任务完成后需要进行审核。对企业在经营过程中流程的风险所引起的可能结果提出决策建议，而且需要对结果承担间接责任，并要控制流程风险 3 该层级岗位任职者要对常规及非常规工作进行决策，要接受上级的一般性指示，根据一定的专业知识或常规事项进行决策，只向上级进行大体工作进展的汇报；拥有对非常规事项的一定的决策权，但仍需征得上级批准才能够采取行动。对公司在经营过程中的流程风险所引起的可能结果做出决策，并对该决策结果承担直接责任，而且还要控制流程风险 4 该层级岗位任职者要对重要事项进行决策，要接受上级的方向指示，对业务流程中出现的重要事项能够做出专业性的决策和建议，对职责范围内的一般事项不需要向上级请示，同时评估和审批下属所做的决策。对公司在经营过程中的信息风险所引起的可能结果提出决策建议，并对决策结果承担间接责任，对该流程风险实行系统控制 5 该层级岗位任职者要作出重大决策，通常要参与或主持制定公司的重大决策，如企业的经营目标、企业的发展策略及企业的基本制度，要对关键的经营事项作出最终的决策，同时评估和审批他人做出的最大决策。对公司在经营过程中的信息风险所引起的可能结果作出决策建议，并对决策结果承担直接责任，对该流程风险实行系统控制要素六:贡献与影响。该要素在责任范围内的有效工作及产生的非量化成果，该要素主要着重对人员、流程和业务发展所作出的贡献进行衡量。另外，该要素还对岗位的产出和结果对于企业中的不同层级所产生的不同程度的影响进行衡量。各层级如表所示。 岗位要素六的层级层级 要素六：贡献与影响 1 该层级的岗位任职者仅对个人的产出负责，对企业的影响也局限在个人范围内，仅对本岗位工作负责，在个体岗位范围内对企业起相应的作用 2 该层级的岗位任职者对工作小组的产出负责，主要影响工作小组的运作和发展产生，对整个工作小组所产生的定量结果独立或共同负责，并对功能性部门的绩效结果产生直接影响。能够改善小组内的工作流程，对工作小组内的业务运作起着决定性的作用 3 该层级的岗位任职者对功能部门的产出负责，主要影响功能部门的运作和发展，对某一功能部门所产生的定量结果独立或共同负责，并对主要业务流程产生重要影响。能够对工作流程进行完善和修订，并且对功能部门的业务发展起重要作用 4 该层级的岗位任职者对业务或管理体系的产出负责，影响业务或管理体系的运作和发展，对主要业务或管理体系部门所产生的定量结果负责，影响业务或管理体系的综合绩效。并且以业务发展的需要为依据，能够对整个体系的工作流程进行评估、完善和修订，并对业务或管理体系的运作和发展起关键作用 5 该层级的岗位任职者对企业发展负责，对企业的总体长期发展产生决定性的影响，对企业整体所产生的定量结果负责，在公司主要定量目标和整体规划中起着主导作用，在公司整体人力资源的利用和发展政策中具有决定性影响，对公司整体业务发展起决定性的作用 在进行岗位评估的过程中，企业可以对这六个要素分别设置不同的权重和分值，这些分值可以等额划分，也可以呈现几何级数递增的状态。将各个岗位相对应的要素等级分数进行相加最终得出每个岗位的评估总分，之后根据岗位评估总分的分布，再以岗位层数为依据划分相应的位岗层级。4. 岗位评估的操作要点企业在多种多种多样的评估方法中要选择适合自身的方法，但无论采取采取怎样的评估方法都有注意找到正确的要素。在前面的章节中已经对此进行了详细阐述。企业要从输出、过程和输入这三个要素进行考虑，这些要素是进行各种评估方法的共同点。对评估要素的选择要做到科学合理，还要根据企业的自身实际情况，通过充分调查所掌握的要素来决定分配的权重，并以此为基础进行岗位评估，在得到评估结果后，向员工公布评估结果，并且与员工做好充分的沟通。以上这些要点就是进行岗位评估时应该注意的问题以及操作过程中的要点。 第三节 影响薪酬水平的因素企业在实施薪酬战略的时候，要注意根据企业的实际情况，综合考虑多方面因素的影响来选择适合指定薪酬水平的因素。通常情况下，可以将影响薪酬水平的因素归纳为以下三类。1 宏观环境因素宏观环境因素包括政府法令、宏观经济状况、社会生活水平以及劳动力市场因素等；1. 宏观经济政策宏观经济政策经济政策主要指政府所执行的货币政策、财政政策和收入政策。劳动力的价值通过薪酬得以体现，因此薪酬也要与相关的宏观经济变量保持协调一致。另外，当国家实行与收入分配相关的政策时，这些政策也会对薪酬战略的设计以及企业的薪酬水平产生直接的影响。2. 通货膨胀水平一般价格水平的持续和显著上涨就是通货膨胀，而通常情况下薪酬水平与通货膨胀水平之间也有很强的关联性。薪酬水平的高低形成了成本推动型通货膨胀。当薪酬与物价水平相挂钩的情况下，通货膨胀水平的提高也会促使薪酬水平向上增长。薪酬的实际购买力的扩大或者缩小与通货膨胀息息相关，因此通货膨胀的水平直接影响薪酬水平。3. 劳动力供求关系劳动力供求的均衡情况在劳动力市场中直接影响了企业的薪酬水平，薪酬水平与劳动力的供求之间存在在互动的关系。薪酬水平的下降会提高劳动力的需求量，因此当实际工资水平提高时，劳动力的需求就会下降；另外，随着薪酬水平的上升劳动力的供给量也会一同增加。对薪酬水平有着影响作用的还有国家或地区的劳动管理和收入分配管理的相关政策及法规。例如，国家或地区所实行的最低工资制度。2 行业组织因素行业组织因素包括市场环境、企业自身性质、企业所处的发展阶段以及企业内部的环境。1. 市场环境企业所处的市场环境会对薪酬水平产生较大影响，如企业所在行业的竞争状态处于哪个阶段、企业竞争对手的薪酬水平、企业所处的行业生命周期等。企业所处的行业不同、企业所处市场对产品需求的变化、企业的品牌成本的变化的不同，都会使企业采取不同的薪酬体系。2. 企业性质与所处的发展阶段企业的不同性质也会影响企业的薪酬水平以及薪酬体系，因此在工资、奖励及福利的构成和分配上都会产生不同。企业所处的发展阶段直接影响到企业的薪酬政策。通常情况下，处于启动阶段的企业，往往采用低工资、高奖金、低福利的政策；处于稳定阶段的企业，则往往采用高工资、低奖励、高福利的薪酬政策。3. 企业内部环境企业内部环境对于企业的薪酬政策也有一定的影响，例如，企业的员工对于薪酬的期待以及企业的工会组织对薪酬管理所发挥的作用等。因此，企业在制定薪酬时，需要考虑对于个人薪酬的期望，而且每个员工的态度、偏好和需求各不同，这些会导致企业进行薪酬战略设计时面临许多困难和问题，这些问题需要企业认真考虑并加以解决。此外，企业的工会组织对薪酬管理发挥这多方面的作用，因此企业在设计战略薪酬时，一定要对工会的要求予以充分认真的考虑，且要对工会代表或员工代表的意见给予足够重视，认真倾听。3 员工个人因素员工个人因素包括员工的教育程度、员工的工作经验以及工作绩效与发展潜力等。1. 教育与经验员工的个人学历和工作经验对员工薪酬会产生主要影响。通常来说，工作经验越丰富，所掌握的相关知识与技能就越多。企业可通过提升员工的薪酬水平来承认员工所掌握的知识与技能2. 工作绩效与发展潜力 企业需要不断的强调工作绩效，以维持企业的竞争力和激励员工，企业的薪酬管理也更加注重薪酬水平与员工工作绩效的联系。员工绩效水平越高，对企业贡献越大，说明员工有较强技术知识能力和较大发展潜力，企业也理所当然地为高绩效的员工支付较高薪酬。第4节 薪酬市场调查的步骤与方法1 薪酬市场调查概述企业通过岗位评估明确了各个岗位的职等之后，接下来的任务就是为各个岗位的级别进行定价，企业要如何对岗位的级别进行合理的定价呢？企业可以通过将该岗位的内部价值与该岗位的外部价值通过系统的比较来达成。企业可以通过岗位评估来了解岗位的内部相对价值，而岗位的外部价值则需要通过薪酬市场调查来了解。 企业通过薪酬市场调查可以较为详尽的了解企业同行业，同地区等方面比较详细的薪酬数据。通过这样的薪酬调查能够为企业制定出吸引，激励和挽留人才的薪酬体系提供详尽而可靠的数据。因此，薪酬市场调查是企业制定科学薪酬体系的基础。 有些时候即便企业在薪酬上支出大量的成本，但是最终却没有达到企业所期望的激励效果，导致产生这种不良后果的原因就是企业忽视了薪酬市场的调查。没有详尽的薪酬市场调查，企业不知道应该在什么样的岗位上给予更高些的薪酬待遇，或者在什么样的岗位上可以降低一定的薪酬水平。企业不知道该岗位的市场薪酬的平均水平，因此，在设计该岗位的薪酬水平时便具有盲目性，也就导致企业花费了大量的薪酬成本也不能取得很好的激励效果。 因此，薪酬市场调查对于企业制定适当的岗位薪酬水平非常重要。2 薪酬市场调查的步骤企业进行薪酬市场调查可以分为以下六个步骤。1. 确定薪酬调查目的。2. 确定调查岗位. 3. 确定调查内容。4. 确定劳动力市场。5. 确定薪酬渠道。6. 调查结果，统计分析。7. 薪酬线应用与修正。 首先，要确定薪酬调查的目的。企业要在明确了调查的目的后再进行薪酬调查，而不同的薪酬调查目的，所涉及的薪酬调查范围和薪酬调查内容也会有变化，所得出的结果也不同。企业如果没有涉定薪酬目的盲目地展开薪酬市场调查，就必然会造成成本的浪费，而且收效甚微。通常情况下，企业进行薪酬调查的目的大体有对薪酬进行定期的调整性调查，为避免不恰当的薪酬支出，为评估市场中竞争对手的劳动成本等。 其次，要确定调查岗位，由于成本等因素的限制，企业不可能对所存在的所有职位全部进行薪酬市场调查，而且这样做既会造成成本的浪费，也没有必要。因为，企业中的某些岗位具有一定的相似性，因此在进行薪酬市场调查前，企业要根据自身岗位的设置来确定一些关键岗位，选择关键岗位将在后面进行具体的讲解。 然后，在选择好关键岗位后，还必须明确薪酬调查的内容。薪酬调查的内容大体上可以分为基本资料和核心资料两部分。其中企业的名称，企业人数的规模，组织结构等为薪酬调查的基本基本资料内容。企业可以通过对基本资料的调查来了解被调查企业可借鉴的程度。而核心资料则是指详细的岗位说明书，在职者的基本情况及其薪酬水平和最近的薪酬变动情况。通过对核心资料的调查可以使企业对于竞争企业有动态的了解。在进行薪酬调查时还需要注意搜集被调查岗位的总体薪酬数据，即基本薪酬，浮动薪酬和福利，如果只获得其中的一项或者两项的话，便会使薪酬调查的结果大打折扣。 当企业选择好所要调查的关键岗位以及明确了薪酬调查的内容后，企业还需要进行薪酬调查的相关劳动力市场。企业要知道可以从哪里获得已确定的关键岗位的调查数据，企业可以自行组织薪酬市场调查，也可以委托市场中的咨询公司来进行，或者直接向对方购买相应的数据。无论企业从何种渠道获得这些数据，企业都要确定调查对象的来源，以确定调查对象是否能够符合此次薪酬调查的目的，是否能够对本企业的薪酬水平有明确的借鉴作用。 薪酬调查接下来的工作步骤是确定薪酬调查的渠道。前文提到企业可以自行组织薪酬市场调查，也可以委托市场中的调查机构进行薪酬市场调查，当然也可以采取两者相结合的方式。但无论采取哪种方式，进行薪酬调查的基本渠道通常是通过电话调查，问卷调查，个人访谈以及会议或论坛的形式来进行。企业可以根据自身的特点，薪酬调查的目的以及选择进行薪酬调查的目的来选择进行薪酬调查的方式来选择合适的调查渠道。 企业从薪酬调查渠道收集到最原始的数据后，应该开始对这些数据的进行统计分析。通过分析，得出关键岗位的市场工资平均水平，而这个最基本结果包含工资水平的最高数值，中间数值和最低数值等数据。三：关键岗位的选择标准 确定薪酬调查的关键岗位是进行薪酬市场调查的先决条件之一，那么企业要如何选择薪酬调查的关键岗位呢？下面介绍一些关键岗位的选择标准。1. 关键岗位要代表从高到低的各个级别。2. 关键岗位必须在是场中广范存在。3. 关键岗位必须能够用普通语言进行描述并且能够进行准确的界定。4. 关键岗位的工作内容必须具备一定的稳定性。5. 企业员工应该对关键岗位熟知。 一些基本岗位或者入门岗位也可以选为关键岗位，企业还可以将一些问题岗位作为关键岗位，例如，人员流动较为频繁的岗位。 企业可以根据以上的标准来确定薪酬市场调查中的关键岗位，之后，企业还要确定选择多少个关键岗位来进行薪酬市场调查。企业可以根据自身情况和调查的目的的不同而进行选择，一般来说，企业可以选择岗位总数的25% 30%的岗位数量作为关键岗位来进行薪酬市场调查。但如果企业对于外部竞争非常注重的话，也可以适当增加一些关键岗位。四：薪酬市场调查数据的运用进行薪酬市场调查后，企业会获得一份薪酬市场调查的报告，通常来说,薪酬市场报告分为三个部分：概述，市场薪酬状况及市场对比。 概述主要简单描述从薪酬市场调查中取得的基本资料。另外，在概述部分还要详细介绍薪酬市场的调查的调查方法，调查范本的选取以及薪酬关系的增长。 在薪酬市场的调查报告中，对该关键岗位的市场薪酬状况通过图标与数据的手段进行描述。 在调查报告中将本企业的关键岗位与市场中的类似岗位进行对比，然后得出对比结论，如果企业将薪酬调查委托给调查机构进行的话，那么该调查机构还会在这一部分中给出一定的建议。 企业在有效地运用这些调查数据的过程中主要注意以下几点。 首先，企业再查看调查报告前一定要先确定报告中企业的薪酬竞争对手，之后再加以运用。所谓的薪酬竞争对手是指与企业竞争人才的对手，这样的竞争对手并不完全等同于企业的产品竞争对手。有些人的竞争范围是全球性的，特别是当企业本身是全球性的企业，因此，企业的薪酬调查所对应的参照范围也应该是全球性的。但有些人才的竞争局限在一定的区域内，无论企业是否是全球性的，但对这样的人才的薪酬调查的参照范围也应该是区域性的。 其次，在报告中要有对岗位进行详细的分析以及详细的岗位说明书。这样在查看报告时才能够与薪酬市场调查中的各个关键岗位相对应。因此，企业要想有效地利用薪酬调查报告中的调查数据，就应该将本本企业与报告中岗位的差异进行详细的比较。 此外，企业在运用薪酬调查报告中的调查数据时，应该注意对调查数据的选择性运用。通常情况下，调查报告中每一个职位形成3个调查数据，这些数据的术语可以称为25P，50P和75P，也就是说如果调查了100家企业，将这100家企业的该关键岗位的薪酬水平进行从低到高的排序，分别就是25分位，50分位和75分位。企业可以以自身的薪酬战略为依据，根据企业的具体情况进行选择。如果企业以争夺高端人才为目标而在该岗位上采取薪酬领先策略，那么企业应当选择75分位的数据进行参考，其他情况则可依次类推。 企业可以通过对报告中的调查数据进行分析，整理和修正，从而获得一个薪酬政策线，也就是企业可以从调查报告中获得每一个岗位市场中相对高的薪酬数值及相对较低的薪酬数值，那么企业就可以得出该岗位的中位数，再将这些中位数连起来，便可以得到企业的薪酬政策线，制定本企业的薪酬管理战略。 五：避免薪酬调查报告中运用中的弊端 无论企业采取自行调查的方式还是委托调查的方式进行薪酬调查，企业在薪酬调查报告运用时要注意避免以下一些弊端。 首先，要注意薪酬调查报告中调查数据的时效性，某些岗位的薪酬书局有一定的季节性，或因当年市场行情等特殊原因而产生了较大的波动，对这些数据的应用要有所选择而不应该盲目的应用于企业中。 其次，企业还需要注意薪酬调查报告是基于何种调查方法，如果调查数据并非基于与本企业相匹配的岗位，而是基于大范围的市场行情，那么企业在应用这些数据时也只能范范参考，而不是有针对性的进行薪酬调查。 总之，企业在运用薪酬市场调查的数据时，要注意进行区分和选择，根据企业的自身情况来运用调查报告的数据，这样才能帮助企业建立良好的薪酬体系。 第五节 薪酬体系设计方法 在进行薪酬体系设计的时候，首先要确定企业的薪酬结构以及薪酬的等级划分，然后根据企业的薪酬策略，按照薪酬市场调查数据来确定不同等级的最大值，最小值和中位值。在薪酬体系设计的过程中，可以参考薪酬宽带结构设计的理念，后文将会详述。 一，确定薪酬结构1. 薪酬的构成要素 基本工资，可变薪酬，奖励工资，津贴，福利和服务等构成了薪酬的主要组成要素。构成员工薪酬的主体是基本工资，而可变薪酬大多用于激励管理员工或核心员工，可变薪酬应与企业中的企业中的绩效管理与风险管理相对应。与基本工资不同，可变薪酬常常具有延期支付的性质，而且实现方式必须基于资本增值，如股票期权，利润分红等。 2.薪酬结构的类型企业可以以薪酬中的固定薪酬和浮动薪酬间的比例关系，将薪酬结构分为高弹性薪酬结构，高稳定性薪酬结构以及调和性的薪酬结构。(1) 高弹性薪酬结构。高弹性薪酬结构中，浮动薪酬构成了薪酬的重要组成部分，而固定薪酬则处于次要地位，因此固定薪酬所占比例比较低，在某些情况下甚至为零。员工根据其工作业绩来决定其所获薪酬的多少，因此这种薪酬结构的激励性很强。但是，采用这种薪酬结构的企业中，员工的薪酬收入波动非常大，使得员工缺乏安全感，有时候甚至缺乏必要的生活保障，所