现代绩效管理学.doc

绩 效 管 理目 录第一讲 绩效管理如何为企业带来竞争优势一、员工表现不尽如人意的原因1员工开始工作之前的原因他们不知道该做什么他们不知道怎么做他们不知道为什么做他们认为经理人的方法不会奏效他们认为他们自己的方法更好 他们认为其他的事情更重要他们预测到做这件事的负面结果他们预测到有超出他们控制范围的事情私人问题个人能力限制也许根本没有人能做这件事2、员工开始工作之后的原因他们认为他们是在做事做这项工作对他们没有好处出现他们不能控制的障碍他们认为其他的事情更重要他们认为做了该做的事反而受到惩罚没做这件事却得到肯定事情做得不好也没有负面影响 私人问题个人能力限制3、预防性管理为预防这些隐患，就应当设计一个好的绩效管理系统，也就是做预防性管理。预防性管理就是吸取别人的教训，防止自己公司再出现类似事情，从而给企业带来优势。二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势1、绩效管理带给企业的六大竞争优势绩效管理能够给企业带来以下六大竞争优势：提高公司和员工的工作绩效帮助公司作出加薪、升职、解雇、降级、调动、培训等正确有的雇佣决策帮助公司降低员工的流失率通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题帮助企业做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通2、绩效考核和绩效管理绩效考核绩效管理表 【绩效管理与绩效考评的主要区别】绩效管理绩效考评一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的的时期事先的沟通与承诺 事后的评估3、绩效管理系统的益处对个人的利益认同感，有价值感对其技能及行为给予反馈激励性导向性参与目标设定的机会 讨论员工的观点及抱怨的机会讨论、计划员工发展及职业生涯的机会理解员工工作的重要性，理解其表现怎样衡量对经理的利益对管理方式的反馈改进团队表现对团队计划及目标的投入对团队成员更好地理解更好地利用培训时间和预算确定如何利用其团队成员的优势对公司的利益不断改进学习减免不良行为使正确的人做正确的工作人才梯队计划奖励及留住表现最好的员工第二讲 困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法一、员工离职的原因1、企业竞争优势发掘和留住人才一个企业是否有竞争优势，通常认为在于两点成本领先即本公司的成本较其它同类产品都低产品有特色2、提高竞争优势的人力资源管理实践员工离职的原因通常有：地域性，如地坦位置、交通因素等的差异就业安全感工资、福利股票期权参与授权有无培训和技能开发的机会内部晋升的机会招聘时的挑选绩效奖金公司内部信息是否能够分享团队合作情况有没有机会岗位轮换，参加交叉培训公司的长期策略公司统一的是否具有竞争优势以上也正是企业为提高自身竞争优势而应做好的人力资源管理实践。3、员工离职的两大因素一线经理导致员工离职绩效考核系统不合理二意见调查投诉的是谁？A部门经理 B人力资源部 C员 工“根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。“没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了”。“没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。“不配合工作，总说没有时间，无法沟通”。“评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。“不愿意在考评上投入足够的时间”。“经常奖励的是资历老是忠诚的员工，而不是绩效”。第三讲 绩效考核流程一、绩效考核的大流程绩效考核大流程一般分为五个步骤：1、获取对该系统的支持以下两点是绩效考核系统设计成败的关键取得最高管理层的支持获得所有雇员的投入2、选择适当的评估工具主要包括三点：是否实用 成本如何 工作性质 3、选择评定者360度反馈 适用情况 4、确定评估的时间安排 5、保证评估公平 管理层评审上诉系统（E-mail）具体步骤参考要点制定大流程步骤1获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入步骤2选择适当的评估工具实用性成本工作性质步骤3选择评定者上级同事下属客户步骤4确定评估的时间安排一周一个月一个季度半年一年步骤5保证评估公平管理层评审上诉系统二、绩效考核的小流程绩效考核小流程分四步骤：制定标准、记录绩效、根据标准进行反馈和绩效的运用。1、制定标准 2、记录绩效 3、根据标准进行反馈 4、结果的运用 第四讲 绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分工一、HR和直线经理的角色分工1、人力资源部同直线经理之间的矛盾表 【经理指南】事项：招聘（培训、绩效、员工管理关系）人力资源职责直线经理职责1、2、3、4、5、1、2、3、4、5、2、人力资源管理部（HR）的角色分工绩效管理中人力资源管理部的角色分工是：负责开发绩效考评系统 为评估者及被评估者提供培训的机会监督并且评价系统的实施参与考评结果的运用 包括规划员工的发展。3、直线经理的角色分工直线经理的角色分工是：给员工设定绩效目标针对员工的表现提供绩效反馈填写评分参与结果的运用，规划员工发展针对绩效考核系统向人力资源部提供反馈二、绩效考核培训的策划及实施1、经理培训-“模块制”2、经理培训的实施绩效考核的三大类型1、品质主导型2、行为主导型3、效果主导型绩效考核的类型特征你采取的方法品质主导型看被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。 方法：行为主导型强调的是过程，干了什么跟目标最终的实现没有大大关系。理解：强调结果，干出了什么成绩。第五讲 常用的绩效考核方法（上）一、雇员比较系统1、排序法（Ranking Method）排序法是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。重点特点2、平行比较法（Paired Comparison Method）平行比较法是员工之间的平行比较。平行比较考核表 比较形象考查对象甲乙丙丁戊甲+-乙-丙-+丁+-+戊+ -优点 缺点 3、硬性分布法 4、雇员比较系统的优缺点【雇员比较系统的优缺点】等级比率成本低好学评定所花费的时间及精力少避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀）容易作出论雇佣决策（如提薪和晋升）判定绩效的评分标准模糊主观性过大未说明员工击需要做什么不能公平地对不同部门员工作比较二、尺度评价表法（Rating Scale Method）1、定义 【尺度评价法】考评点评分标准评分考评结果A、衣着和仪表5=优秀（你所知道的最好的员工）B、自信心4=良好（超出所有标准）C、可靠程度3=中等（满足所有标准）D、态度2=需要改进（某些地方需要改进）E、合作1=不令人满意（不可接受）F、知识2、【尺度评价表法的优缺点】优点缺点实用成本低HR能很快开发实用于组织中的全部或大部分工作判定绩效的准确性不够不能有效地指导行为，未说明员工需要做什么才能得到好的评价不利于负面反馈三、行为定位等级评价法（BARS）1、定义 【考评销售代表处理客户关系的等级评定】BARS例子：销售代表处理客户关系行为打分（16）经常给客户打电话，给他做额外的咨询6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静4分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟2分一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系1分2、行为定位等级评价法的五个步骤获取关键事件 建立绩效评价等级 关键事件重新分配 关键要素评定建立工作绩效考评体系3、行为定位等级评价法的优缺点表 【行为定位等级评价法的优缺点】优点缺点有效指导雇员行为花大量精力和时间有利于雇员的反馈成本大等级的标准很具体、很明确被评估者行为可能处于量表的两端各种工作要素比较独立，不互相依赖具有较好的连贯性和可靠性第六讲 常用的绩效考评方法（中）一、行为观察量表法（BOS）1、定义行为观察是表法，是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为表单。考评中层管理人员的管理技能BOS例子：管理技能行为打分为员工提供培训与辅导，以提供高绩效向员工清晰说明工作要求适度检查员工的表现认可员工重要表现告知员工重要信息征求员工意见，让自己工作更好2、行为观察量表法的优缺点优点能有效指导员工行为有利于监控员工行为有利于反馈缺点需要花大量精力和时间开发每种工作需要一种单独的工具除非一项工作有许多任职者，否则成本很大且不实际二、关键事件法（Critical lncident Method）1定义观察书面记录员工所做的事情有关工作成败的关键性的事实 2记录关键事件的STAR法STAR法是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法，又称“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写；第一个S是SI4UATION情景。这件事情发生的情境是怎么样的。第一个T是TARGET目标。他为什么要做这件事。第一个A是ACTION行动。他当时采取什么行动。第一个R是RESULT结果。他采取这个行动获得了什么结果。3关键事件法的优缺点优点有理有据（因为时间、地点、人物全都记录全了，有理有据。）成本很低及时反馈，提高员工的绩效缺点第七讲 【用的绩效考评方法】（下）一、目标管理的概述1定义与来源目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标、改进绩效考核，形成有效的激励。其发展过程如下：2目标管理的步骤目标确定执行计划检查（流程的重点）评价3如何衡量目标【技术主管的目标管理法】MBO例子：技术主管目标结果提前15天为销售小组提供建议书达到。5份建议书中3份被接受，2份经修改后接受，均提前15协助销售进行谈判超过。为销售及时提供了竞争对手的技术信息并加以分析利用时间做技术简报 部分达到。充分地利用了时间，但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确。4目标管理的优缺点表【目标管理的优缺点】优点缺点有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通 有利于更好地开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱。减少更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致经常不被使用者接纳绩效标准因员工不同而不同短期行为不可控制因素运气二、避免目标管理缺点的办法1短期行为2不可控制因素3运气4沟通障碍第八讲 绩效考评中常见的十大误区及避免方法（上）一、误区1：“像我”1定义2避免方法二、误区2：晕轮效应1定义2避免方法三、误区3：政治压力1定义2避免方法不采用人与人对比法采用目标管理 平常心对待四、误区4：宽厚性误差与严厉性误差1定义宽厚性误差出现原因可能是为激励员工为表现自我为绩效奖金为将员工调离岗位严厉性误差产生原因2避免方法五、误区5：相比错误1定义2避免方法【如何避免绩效考评前五个误区？】误区避免方法你以前的做法你将如何改进1像我越像你的人，越要加以注意，更需要用关键事件法记录2晕轮效应关键事件法政治压力同他自己的短期目标来比3宽厚性误差与严厉性误差强制分布法4相比错误采用目标管理的方法，尽量采用人跟目标比第九讲 绩效考评中觉的十大误区及避免方法（下）一、误区6：盲点1定义2避免方法最重要的衡量指标就是细心是否服从领导指挥能否跟别人和谐相处，有没有团队合作精神是否具备较好的沟通技巧 二、误区7：近期行为偏见1定义 2危害 3避免方法三、误区8：从众心理1定义 2危害四、误区9：趋中趋势1定义 2避免方法五、误区10：个人偏见定式1定义 2危害 3避免方法【如何避免绩效考评后五个误区？】误区避免方法你以前的做法你将如何改进6盲点做职位分析7近期行为偏见关键事件法8从众心理只能在脑子里格外地注意一下，警惕一下9趋中趋势正态分布的曲线10个人偏见定式只能在脑子里格外的注意一下，警惕一下第十讲 如何做好绩效评估前的准备工作一、绩效考评前的准备工作1收集信息2收集反馈3通知员工做准备4保持良好状态5警惕偏见二、绩效考评的误差1情景因素时间安排得不合适对照效应主管的心境2个人因素健康状况（包括经理和员工自己的健康状况）疲劳（疲劳会头脑迟钝，思维不清晰）三、做好评估讨论的准备1绩效评估讨论前的注意事项讨论前要做的准备工作有：考评的物理环境确保安静，避免打扰。减少考评过程中的物理障碍如果物理距离非常远，会直接导致员工不愿对经理说真话。事先安排好计划通常要提前一周通知员工。保持精力充沛经理和员工一定要保持精力充沛。【请检查你在评估前的准备工作】准备要点检查结果制定行动计划回顾对员工的工作要求，确认你已经完全熟悉了这些标准回顾你以前与员工讨论并达成一致的目标和标准回顾员工的工作史1工作技能2培训3特别资历4过去的工作绩效评估员工在评估期间的工作表现，并与工作期望做对比，确定绩效评定等级特别注意与员工对绩效的看法的分岐，最好提供具体的例子考虑被评估者的职业机会和职业限制，准备好与他们进行这方面的讨论2绩效评估讨论中的注意事项与员工建立友好关系 注意设定具体的时间表 准备草稿进行沟通 看重整体的表现 3绩效评估讨论后的注意事项经理要保证员工以积极的态度结束考评确保员工了解每项分数如何得来填好绩效检查和训练记录【绩效检查和训练记录】整个期间主要功绩是什么？哪些技能帮助你成功完成目标？举例！为了执行得更好还需要哪些技能？举例！哪种因素对于成就目标有贡献（例如：资源、授权、环境因素）？哪种因素妨碍达到目标（例如：资源、授权、环境因素）？雇员意见经理意见持续改进心态，在日常工作中怎样能使你的经理或团队支持你解释为什么？个人对团队的贡献是什么？举三个例子说明在日常工作中，怎样实施价值？举三个例子说明你作为经理在日常工作中怎样实施评价？其他意见？其他意见？讨论日期/版本 雇员：经理：第十一讲 绩效考核的推荐模式和如何设定离职的目标（上）一、绩效考核推荐模式1设立目标（）2表现反馈（）3技能评估（）4员工发展（）二、考评的原则虽然绩效考评肯定要跟钱挂钩，但考评有这样一个规则：在绩效考评的谈话中，不要谈钱的事。这是因为这样会：1引起反感（）2偏离主题（）第十二讲 绩效考核的推荐模式和如何设定高明的目标（下）一、如何设定SMART1SMART的概念设定目标时要符合五个关键要素，才能称之为一个好目标：S：Specific*（意思是“可衡量的”，即目标必须是特指）M：Measurable（意思是：“可衡量的”，即必须量化。）A：Attainable（意思是：“可达成的”，即目标必须是双方同意的）R：Realistic（意思是“现实的”，即目标必须是可以实现的）T：Time-bound（意思是：“有时间限制的”，即在规定的时间内完成这件事情。）2新员工目标设定新员工的目标设定应注意：稍微宽松一些（）不断进行反馈（）员工可以向经理提出讨论的要求（）目标设定模式：全球性目标公司目标部门目标团队目标个人目标二、目标设定模式目标的设定是上而下的：全球性目标：全球性或全国性最大的目标是什么，要由管理层确定。公司目标：领导要根据那些全球性、全国性的目标，确定公司或分区当年要实现的目标。部门目标：根据公司或分区目标制定各部门相应的目标。团队目标：部门内有许多团队小组，由小组长讨论为达到部门总体目标，各小组应完成何种目标。个人目标。把团队目标分解成小组成员的重要工作职责，即为了实现今年的目标，每个人今年应重点做哪些工作。最后目标必须经过员工本人的书面签字确认才生效。三、标准与目标的区别表【目标与标准区别】目 标标 准对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作是一种延续的、需一次又一次遵循的准则，更适用于日常的需要重复性作业的工作。1标准举例2目标举例四、设定目标的四个要素1四个要素的内容用精确的描述的语言尽量使用精确的描述性的语言，不要用形容词，因为形容词、副词对不同的人有不同的意义。使用积极的动词积极的动词，如增加，取得了多少；而不要用那些很被动的动词，如了解、熟悉，那是无法定量，无法定成详细条款的。保证目标说明准确 （）采用简单而有意义的衡量标准（）2目标设置与绩效检查表表【目标设置与绩效检查表】雇员：目标协议期间部门：岗位：经理；工作描述：目标设置附件： 是 否关键目标关键活动（怎样达到目标）关键衡量标准（评估成绩的标准）权重%执行报告选项比率 得分12345总分讨论日期/版本 评价日期/版本 雇员签字： 经理签字：第十三讲 如何在考评中进行有效的反馈一、如何进行反馈1反馈时的特征不管考核期限有多长，经理对员工的反馈应该是时时都在进行，不间断的，反馈时的特征是：要描述，不要判断侧重表现，不要攻击性格给别人反馈时要有特指2反馈的两种方式反馈的两种方式是：团队反馈团队反馈，就是一个人给大家反馈。一对一反馈3反馈的两种类型积极的反馈一正面指导反馈采用积极反馈，应注意：1着重表扬（）2表扬行为的价值（）3表扬经常及时（）4表扬逐渐减少（）5使用其它方式鼓励（）建设性反馈1汉堡原理汉堡原理即：先表扬特定的成就，给予真心的肯定，然后提出需要改进的“特定”的行为表现；最后以肯定和支持结束。2BEST反馈BEST反馈即：先描述行为，接着表达后果，然后征求意见，询问对方应如何改进，最后着眼未来，以肯定和支持结束。二、接受反馈1如何接受反馈要开明不要防卫性太强要包容不要独断专横要平等不要有优越感2反馈的五个步骤第一步：深呼吸就是在吸气时，不能说话，深呼吸时给自己冷静的时间。第二步：仔细聆听试图以别人的观点来看问题，一定要等对方把话说完。聆听的技巧有：1点头且微笑；2眼神接触；3听话听音；4身子前倾；5重复/总结；6做记录第三步：弄清所有问题，以确定理解程度因为对方的话里有些东西不能理解，需要跟他澄清。第四步：承认听到、懂得什么，而不去争论处理听到的事情是需要时间的，不能马上就说别人说得不对，要给自己留下时间思考。第五步：整理听说的，然后快速决定是否同意听懂后快速在脑子里整理，如果一时整理不出来，要告诉对方何时给予回复。表【反馈的五个步骤】反馈具体步骤反馈情况改进反馈面谈计划步骤1：做一下深呼吸，保持冷静沟通记录时间：改进措施：步骤2：仔细聆听，试图以别人的观点看来看问题员工：职位：步骤3：弄清所有的问题以确定你的理解部门：经理：步骤4：承认你听到的和懂得的而不去争论确认工作目标和任务：步骤5：整理你听到的，然后决定你同意什么工作评估经理签字：员工签字：自 检【给予及接受反馈的练习】错误的接受反馈的态度正确的反馈你以前是如何接受反馈你将如何改进你出生前我们就是这么做的！关于你提的意见，我现在已经清楚了，最后如何决定，希望你能给我时间进行考虑，我会尽快给你答复。这就是最佳解决方法这是目前为止我所知道的最佳解决办法，你有什么更好的建议没有。为了按时完成任务，我要你这样做！现在为了咱们能按时完成任务，我只能让你这样做，你还有什么意见吗？你还有什么更好的方法能帮助咱们更快地完成任务吗？第十四讲 如何在考评中进行技能评估一、技能评估的目的二、技能的分类技能分为硬技能和软技能两种：1硬技能2软技能三、用定量方法评估硬技能硬技能应进行定量评估，分成5个台阶。1新手 2初步胜任者 3完全胜任者 4指导者 5创新者表【技能评估表】雇员：部门：经理：目标协议期间岗位：工作描述：附后件：是否专业和方法技能（仅列出主要的）目标水平当前水平基于价值的技能（仅列出最主要的）当前水平四、用定性方法评估软技能1软技能的评估（）符合要求有待提高2技能评估与培训技能不足的原因（）培训并非万能使员工主动技能不足时考虑问题的步骤3组织冰山4企业发展阶段解决技能不足方式（）5提高软件能时可采用专家库法（）第十五讲 如何根据技能评估制定员工的发展规划一、根据技能评估设定员工的发展规划1考评结果最重要的用途2员工发展计划表【员工发展计划表】雇员：部门：经理：岗位：有效期：发展的技能（联系目标和技能评价）行动计划负责人时间表备注讨论日期/版本 其他发展行动（联系目标和技能评价）长期发展和职业期望雇员意见：长期发展的技能经理意见：表【制定培训计划】目标现状环境要素关键要素：系统要素人的要素需要加强的知识点知识点：（1）（2）（3）（4）（5）行动计划执行项目方法1：执行项目方法2：时间期限备注：雇员意见： 经理意见：二、制定发展计划1制定员工发展计划需要经历的过程员工与主管人员进行绩效评估沟通，即员工培训计划及发展规划的会谈共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出其在工作能力、方法或习惯方面有待改进的方面双方根据未来的工作目标制定要求双方工同制定改进这些工作能力、方法和习惯的具体行动方案列出改进员工发展项目所需要的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助获得2员工规划的负责者（）经理的责任确保员工已受到良好培训来做现在的工作和员工共同确定员工的发展规划控制并支持员工的发展需要和目标雇员的职责对自己的发展负主要责任帮助建立并符合现在工作的目标获得并利用反馈来的信息与经理讨论发展计划和目标跟踪自己的发展计划HR的职责提供培训课程分析技能需要给经理以建议和咨询3正确理解培训（）读书读书不是要给员工买书，而是借书给他，书非借不能读。借书给员工，规定一个月之内必须给还回来，有时间的压力，他才会真正去读书。观察别人平常工作中注意观察别人，看别人有什么技能值得学习，然后用在自己身上。行为模仿行为模仿是最好的一种培训方式，通过模仿通常可以在20天内学会一种特定技能。师傅带徒弟自己找一位教练，时常向他请教。替代缺勤员工（）表【培训手段】培训手段你企业中的培训手段有哪些通过学习你将如何选择培训手段阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等三、员工发展规划的四个误区1要我培训（）2把培训办成赶场（）3培训是为了重用、提拔（）4培训就是上课（）四、判断成功绩效管理的方法考核系统（）考评（）表【成行功的为表现管理讨论检查表】检查要点是 否增强激励、员工满意度和认同感加强经理和员工之间的关系员工对自己的行为更加负责增加成就感、自豪感增加员工在工作中的主人翁精神增加团队合作精神以更有效地实现公司目标第十六讲 考评结果的利用一、考评结果的统计与分析1考评结果的统计绩效评估完后，首先针对绩效评估表格进行统计。2考评结果的分析普遍高分（）普遍低分（）表【考评结果的统计与分析】考评结果的统计与分析考评结果统计与分析如何应用要点：用于报酬的分配和调整用于职位的变动用于员工培训与发展绩效改进计划作为员工选拔和培训的指标具体应用：制定改进计划和培训计划要点：有待发展的项目目前的水平和期望达到水平发展这些项目的方式设定达到目标的期限制定计划：二、如何应对绩效考评的四种结果1考评中的四种结果员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己虽有某些分歧意见，但员工没有为自己辩护员工拒绝对自己低水准的表现承担责任声称这是因“公司政策”所致。员工不同意评语并提出反驳结论的确定依据。员工一言不发地全盘接受评估结果但准备下次评估前离职2如何应对这四种结果员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己（）员工拒绝对自己低水准的表现承担责任（）员工不同意评语（）员工一言不发地全盘接受评估结果（）表【考评结果应对方法】绩效考评的四种结果应对方法你以前采取的方法你将如何改进员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。真心赞扬员工，感谢对方的合作，希望以后能够继续保持良好的沟通。员工拒绝对自己低水准 的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。采用“反馈五步骤”：1做一下深呼吸，保持冷静；2仔细倾听，试图以别人的观点来看问题；3弄清所有的问题以确定你的理解；4承认你听到的和懂得的，而不去争论；5整理你听到的，然后决定你同意什么。三、三种评估结论的运用1如何对待考评“优秀”者（）2如何对待考评“满意”者（）3如何对待考评“不满意”者对待考评不满意的员工可以：降薪、扣奖金、降职、轮换到其他岗位，还有离职等几种处理方法。对待成绩不佳者有一个流程，这种流程符合劳动法的夫定，要在对员工做到仁至义尽，完成这个流程后，才可以辞退员工：确定存在的问题并达成共识。确定问题产生的原因是什么根据原因确定应采取的行动为下一步行动提供必要的资源在工作的过程中监督并且给予及时的反馈，即30秒的反馈。反馈后，对待绩效不佳的人，辞退降薪是不会引起仲裁的。参考答案附录 工具表单 工具表单序号说明：如表21表示第2讲中的第一个工具表单；表22表示第2讲中的第二个工具表单，由此类推。课程目标通过学习本课程，您将能够：了解绩效管理系统带来的竞争优势掌握绩效考核的设置流程、类型、模式熟练掌握管理过程中的目标设定、评分、反馈等技巧学习避免绩效管理系统中的误区掌握如何利用考评结果做好后续工作员工职业生涯规划和人才梯队计划附 录工具表单表3-1 绩效番评流程具体步骤参考要点制定绩效考评流程步骤1获取对该系统的支持管理层支持录求雇员投入步骤2选择适当的评估工具实用性成本工作性质步骤3 选择评定者上级同事下属客户步骤4确定评估的时间安排一周一个月一个季度半年一年步骤5保证评估公平管理层评审上诉系统 使用说明目的：检查你在制定绩效考评大流程中是否遵循了流程的步骤。填写：给合贵公司的情况，对照流程的参考要点，制定绩效考评流程。 表3-2 管理层考核表姓名：部门： 岗位：考核日期：评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评价尺度优良中可差勤务态度把工作放在第一位，努力工作14121086对新工作表现出积极态度14121086忠于职守，严守岗位14121086对部下过失勇于承担责任14121086业务工作正确理解工作指示和方针，制定适当的实施计划14121086按照部下能力和个性合理分配工作14121086及时与有关部门进行必要的工作联系14121086在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作14121086管理监督在人事关系方面部下没有不满或怨言14121086善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神14121086十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作14121086妥善处理工作中的挫败和临时追加的工作任务14121086指导协调经常注意保持提高部下的劳动积极性14121086主动努力改善工作和提高效率14121086积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质14121086注意进行目标管理，使工作协调进行14121086工作效果正确认识工作意义，努力取得最好成绩14121086工作方法正确，时间和费用使用得合理有效14121086工作成绩达到预期目标或计划要求14121086工作总结汇报准确其实14121086考核结果（1）通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分（2）你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A B C DA：240分以上 B：200240分 C：160199分 D：160分以下（3）考核者意见： 考核者签字： 日期： 年 月 日以下部分为行政人事部及总经理填写人力资源部评定评语处理方式（1） 转正：在 任 职 升职至 任 （2） 续签劳动合同自 年 月 日至 年 月 日（3） 降职为 （4） 提薪降薪为 （5） 辞退 （6） 其他 经理： 日期： 年 月 日总经理标准总经理： 日期： 年 月 日使用说明 目的：熟悉和掌握管理层的绩效考核要点。填写：对照管理员工的实际情况，进行绩效考评。表3-3 员工通用项目考核表姓名：部门： 岗位：考核日期：考核项目考核要素考核内容标准分加、扣分职业道德（20）忠于职守热爱本岗位工作自评考核小组考核评分工作素质热爱集体，尊重领导，配合支持工作4团结精神关心他人，团结协作4业务学习钻研业务，勤备好学，要求上进4服务态度对内、外用户服务周到、热情4工作态度（20）遵守制度遵守公司公司制度4出勤情况满勤4工作积极性对高标准做好职务范围内的业务充满热情4工作责任心完成本职工作的持续性和责任心4工作协调好与同事、上司合作的情况4姓名：部门： 岗位：考核日期：考核项目考核要素考核内容标准分加、扣分自评考核小组考核评分工作成果（32）完成任务有否完成任务的具体计划安排10成本意识努力减少时间、物资上的损失8创新能力提出改进工作的建议情况5特殊成果给公司在某方面解决重大问题5培养人才参加培训或对他人进行培训4其他管理（18）能源管理节约能源（水、电等）3设备管理爱护设备，保养好3财务管理节药开支，精打细算，遵守财务制度3物资管理按计划领用物资，节约，杜绝浪费3安全防火安全防火意识强，能主动做好工作3计划生育严格执行计划生育政策3总计100使用说明目的：熟悉和掌握员工的绩效考核要点。填写：对照员工的实际工作情况进行绩效考评。表4-1 绩效考核的类型绩效考核的类型特 征制定考核的方案品质主导型看被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等行为主导型强调的是一个过程，干了什么与目标最终的实现没有太太关系效果主导型强调结果，干出了什么成绩使用说明目的：了解绩效考核的三大类型。填写：根据绩效考核的三大类型，选择符合你的实际工作情况的考核类型，并制定具体的考核方案。表 5-1 排序考评表部门：员工总数：考评时间：排序说明：1为最好，10为最差姓 名排 序ABCDEFGHIL使用说明目的：掌握排序绩效考评法的运用。填写：根据员工绩效考评结果进行排序，最高为10分，最低为0分。表9-1 如何避免绩效考评误区误区避免方法你以前的做法制定改进计划（1）像我越像你的人，越要加以注意，更需要用关键事件法记录（2）晕轮效应关键事件法（3）人情压力同他自己的短期目标来比（4）宽厚性误差与严厉性误差强制分布法（5）相比错误目标管理的方法，尽量采用人跟目标比（6）盲点做职位分析（7）近期行为偏见关键事件法（8）从众心理只能在脑子里格外注意一下，警惕一下（9）趋中趋势正态分布曲线（10）个人偏见定式只能在脑子里格外注意一下，警惕一下使用说明目的：掌握绩效考评十大误区的内容及避免方法。填写：针对你以往的做法，结合所学，制定改进计划，避免工作中易发生的误区。 表10-1 检查评估的准备准备要点