营销体系建设团队培训班(PPT 76页).ppt

营销体系建设 张梅丽2013年7月 课程提纲 模块1其他企业营销体系情况介绍模块2邮政营销体系建设基本情况 案例1 海尔的市场链机制 整体运行机制从横向看 海尔集团分为三大模块 通过市场链的制度互相联系起来 首先商流推进本部 国内 和海外推进本部 国外 提出市场可接受的产品需求和产品市场发展计划 以合同订单的形式与产品本部签订产品销售合同 产品本部依据合同订单设计制造产品 同时与研究开发部门签订合同 根据合同进行新产品的开发 通过这条以市场为导向的链条把整个组织活动串接起来 通过具有一定约束力的合同订单保证每一环节运作的有效性 各职能中心对这条链条起着辅助支撑作用 产品事业部对这些职能中心提出职能辅助要求 例如向人力资源中心要求提供人力培训 借此双方签订内部合同订单 依据合同确定双方的利益分配 海尔集团通过内部市场链机制保证了这个工作流程的完整性和有效性 案例1 海尔的市场链机制 经理制运行机制海尔各产品本部设有大型号经理即某产品类总经理 大型号经理负责某一类产品市场营销 主要从战略角度协调和执行该产品 如电冰箱 空调等 的总体市场营销战略以及不同型号之间的竞争与互补关系 整合资源做好市场 同时把最好型号的经验推广到其他的市场和产品型号 大型号经理下设多个产品型号经理 为型号经理提供平台 模块 资源等支持 型号经理按产品型号设置 对特定型号负责 通过横向整合各职能机构人员成立新产品开发团队 其中包括设计开发人员 零部件采购人员 制造工程师等 并以型号经理为核心进行产品开发 案例1 海尔的市场链机制 经理制运行机制以型号经理 产品经理 客户经理相互联系的市场链机制 这种市场链的机制是对外营销和对内生产制造的战略整合 型号经理处于核心地位 型号经理需要把自己所对应的外部市场目标 转化为内部目标 通过整合各方力量 实现本型号的市场竞争目标 型号经理通过开发有价值的产品去创造用户需求 创造订单 产品经理通过现场促销 广告等手段实现订单 客户经理通过经营客户关系网络 不断地获取订单 案例1 海尔的市场链机制 经理制运行机制型号经理 负责创造订单 对产品的开发流程 新品设计 批量生产到销售全权负责 除了产品设计 还要与市场销量 费用 利润 质量返修挂钩 实现与市场经营的零距离 首先对用户做需求分析 在产品本部的商品支持部沟通基础上作新品开发的商品企划 立项后 进行新品开发 新品开发后 型号经理与产品经理合作进行试点销售 之后进行全国推广 案例1 海尔的市场链机制 经理制运行机制产品经理 负责某个产品线产品在全国不同区域内的本地化销售 是产品本部派遣到工贸公司的销售人员 同时又接受工贸公司总经理的监督与考核 产品经理为区域内产品售前策划 售中技术指导提供支持 为产品直销人员提供培训 研究产品对当地市场的特殊环境的适应程度以及提出产品设计改进建议 帮助客户经理消化定单 是链接 营销 与 产品 之间的纽带 产品经理负责某一大类产品的所有型号 每一个区域产品经理可能要面对某一品种的所有型号经理 产品经理结合工贸库存和方针目标等因素调整定单并提交产品本部 把客户需求信息反馈给型号经理 为型号经理的新产品开发和试点促销提供帮助 案例1 海尔的市场链机制 经理制运行机制客户经理 负责获取定单 各工贸公司的客户经理直接联系专卖店和大卖场等客户 发现并满足客户需求 获取定单 开拓市场 协助产品经理组织促销活动 执行定单 成为海尔与客户之间的纽带 由于每一个客户经理都可能销售多种类海尔产品的多个型号 客户经理与型号经理的关系也是一对多的关系 案例2 平安保险的交叉销售 1 探索阶段 寿险 产险之间的交叉销售由于国家政策的限制 平安集团只能在寿险 产险之间进行交叉销售 寿险代理人和产险销售代表可以互相代理对方产品 但由于代理人水平的局限性 交叉销售并不是一个代理人直接销售平安集团的多种金融产品 而是运用业务员和代理人推荐其他服务 案例2 平安保险的交叉销售 2 发展阶段 健康险 寿险 财险 养老险交叉销售主要依托平安集团搭建统一的综合金融平台 实现客户信息共享 侧重 一个客户 多个产品 集团总部设置综合开拓部 将各子公司机构之间的产品交叉销售行为 纳入集团统一的销售管理平台进行管理 由集团综合开拓部统筹安排为公司实施交叉销售制定相应方针计划及业务督导工作 并明确各子公司的职责定位 将综合开拓工作纳入产销双方的考核体系中 以个人寿险渠道销售车险为例 首先要确定什么样的产品适合个险渠道进行销售 然后产险部门报出可提供的政策 资源 产寿险与集团综合开拓部三方进行讨论 并将评估 统筹规划后的讨论结果报送集团预算管理委员会通过 最后 综合开拓部再将方案交给销售方 个人寿险渠道便可以按集团批复的方案进行车险的销售了 案例2 平安保险的交叉销售 3 提升阶段 产品整合 一站式 服务中国平安在从保险向证券 银行 信托等产业延伸进行交叉销售的同时 形式上已从简单的交叉发展到产品整合 一站式 服务的阶段 中国平安以满足客户整体需求为导向 通过不断整合不同子公司的业务 依托集团综合金融服务平台 向客户提供 一站式 金融服务方案 平安集团以客户为导向的集中运营模式 案例3 hp公司企业客户集团营销运作模式 1 大客户的界定惠普公司大客户的界定主要有三个指标 一是客户的采购量 二是客户发展潜力 三是客户的市场占有率 HP将大客户分为移动电信 金融邮政 四大银行 保险公司 邮政 政府行业 税务 工商等 商业用户 制造业 一汽大众等 等行业 案例3 hp公司企业客户集团营销运作模式 2 行业客户经理和产品经理的考核行业客户经理收入结构中60 为基本工资 40 与业绩挂钩 考核的主要依据是客户经理自己做的行业计划 主要考核行业客户经理的总体销售情况 不就某一产品考核客户经理 产品部每个产品都设有产品经理 主要考核其所负责产品总体销售额 并承担支持行业客户经理的任务 产品经理10 的收益与行业客户经理的业绩挂钩 案例3 hp公司企业客户集团营销运作模式 3 营销工作运作流程 1 销售部为面对客户的唯一销售接口 销售部作为唯一销售平台 由行业客户经理直接面对客户 进行 一对一 的商务洽谈和客户维护 形成面对客户的统一的销售接口 案例3 hp公司企业客户集团营销运作模式 3 营销工作运作流程 2 制定行业客户销售计划 每年春节之前 HP所有的行业客户经理都要报行业发展计划 行业客户经理很重视这个计划 一般需要2个月左右的时间准备 行业发展计划的主要内容包括 客户情况 主营业务 HP在此行业前三年销售情况 占客户采购的百分比 分析原因 分析未来1 2年客户的发展重点及可能投入 竞争对手分析 SWOT分析 主要分析威胁 HP的每一条生产线分析 哪些地方做的不够好 怎么去做 自己在行业中哪些做的不好 需要申请的高层互访 市场活动等 一般来讲行业客户经理制定出行业发展计划后 通过会议的形式讨论计划 主管针对销售目标与行业客户经理进行商洽 经过讨论最终确定行业的年度销售目标 一般来讲 每年的年中HP还要根据客户的发展情况和规划进行计划的调整 案例3 hp公司企业客户集团营销运作模式 3 营销工作运作流程 3 行业客户的开发组织 行业客户经理可以调动企业的资源 必要时由行业客户经理牵头组织产品部门产品经理 技术专家 售后服务和财务部门等组成销售团队 真正实现了以客户为中心的销售流程 以小型机产品销售为例 销售流程为 客户经理发现一个市场机会 确定产品种类 产品经理报价 必要时技术专家制作提供方案 客户洽谈 必要时产品经理和技术专家参与 客户同意后进入定单 按定单生产 发货到货 安装 售后服务 案例3 hp公司企业客户集团营销运作模式 3 营销工作运作流程 4 对行业客户经理的销售支撑 产品部等业务部门对行业客户经理的支撑很到位 每一条产品都要分析产品的亮点 能带给客户的好处 与竞争对手产品相比的优势及劣势 如何化解劣势等并提供给行业客户经理 为了提高本部门产品的销量 各产品部门也会根据行业客户经理的意见进行产品创新 提升服务 改进销售政策等工作 每个季度产品部都要对行业客户经理进行产品培训 培训后进行认证考试 案例4 IBM特色销售方法与销售管理 特色销售方法 购买 采购流程的研究问题确定目标和策略需求预算与评估选择决策购买 什么是特色销售方法 是一个面向客户的销售流程 特色销售方法和您 特色销售方法让您的客户与您共同受益 特色销售方法介绍 步骤1 了解您的客户业务和环境 特色销售方法介绍 特色销售方法介绍 步骤2 制订与客户的业务发展方针相关的计划 特色销售方法介绍 特色销售方法介绍 步骤3 与客户一起建立购买愿景 Vision 特色销售方法介绍 特色销售方法介绍 步骤4 阐明您的能力并对机会进行资格验证 特色销售方法介绍 特色销售方法介绍 步骤5 与客户一同制订解决方案 特色销售方法介绍 特色销售方法介绍 步骤6 结束销售 特色销售方法介绍 特色销售方法介绍 步骤7 监控实施过程并确保达到预期目标 特色销售方法介绍 销售运作管理 机会管道的管理 OpportunityPipelineManagement 销售运作管理 机会管道管理报告 企业的组织架构是根据企业发展战略不断调整 不断完善而形成的 受市场环境 企业内部经营环境和企业发展战略的影响 在不同的发展阶段 伴随企业组织结构的变化 营销管理模式也随之发生变化 如海尔伴随着企业战略调整 组织结构经历了事业部制 建立市场链流程 横向整合三次调整 营销管理模式也从单一产品销售体系发展成综合销售体系 1 组织架构及营销管理模式与企业发展战略相匹配 围绕市场和客户需求进行营销部门设置 营销岗位设置和营销人员配置 其中主要营销部门有产品部 市场部 营销部 和销售部 各营销部门的职责分工明确 产品部主要负责产品设计开发 成本核算 客户经理培训 市场部主要负责市场调查 制定产品价格 制定营销计划和策略等 销售部主要负责产品的综合销售 同时通过多种机制确保不同部门围绕客户需求协调运作 如HP公司的产品经理10 的收益与行业客户经理的业绩挂钩 2 按照 以客户为中心 原则建设营销体系 无论子公司的属性如何以及是否属于同一监管部门管理 企业是否进行多元化经营 为保证企业的整体品牌形象 总公司都要进行统一的品牌策划 通过信息平台建设 统一管理客户资源 通过设置相应的部门 统一整合业务资源 统一规划产品体系 3 强化了总部的营销管理和支撑职能 分析的7家现代企业中 都面向客户建立了综合销售体系 具体模式分为三类 一是针对大客户和零散客户 企业建立不同的综合销售平台 实现全部产品的综合销售 这种综合销售模式的典型代表是联想和海尔 二是按照产品分类划分成不同销售集团 在每个销售集团内部建立综合销售平台 实行本集团所有产品的综合销售 各销售集团之间的产品类别界面清晰 没有替代关系 且主要目标市场不同 HP公司就是这种模式 三是通过子公司间的交叉销售 实现 一个客户 多种产品 的综合销售 如平安保险公司实现了产险 寿险 健康险等产品的交叉销售 而且正在进行产品整合 向客户提供 一站式 服务的综合销售模式 4 针对不同客户建立相应的综合销售体系 5 有独立的大客户营销管理体系 设置专门的大客户开发维护部门 对大客户进行全面细致的分析 界定 整合公司业务资源和技术资源 建立大客户开发 维护 管理体系 课程提纲 模块1其他企业营销体系情况介绍模块2邮政营销体系建设基本情况 邮政营销体系建设历程 2006年1月9日 10日在上海召开的全国邮政经营服务工作会议上 讨论了邮政营销体系建设的总体思路 基本原则 组织架构及职责 配套措施和总体要求 会后下发 关于加强邮政营销体系建设的意见 国邮 2006 3号 总体思路紧紧围绕 以市场为导向 以客户为中心 以效益为目标 的指导思想 实现传统营销向现代营销 全员营销向专职营销 团队营销转变 建立起综合营销与专业营销相结合的灵活高效营销体系 打造一支适应企业发展和市场竞争需要的专职营销队伍 健全机构 创新机制 加快实现企业经营方式从以业务为中心到以客户为中心的转变 以不断提高中国邮政的核心竞争力 促进邮政业务的健康持续发展 邮政营销体系建设历程 机构设置集团公司 省公司 市县局要进一步强化市场经营和管理职能 建立健全大客户服务中心 经济发达地区可市县分设 做好大客户的开发和维护 为加强核心业务和竞争性业务的大客户营销工作 各专业可根据需要设立相应的大客户服务中心 大客户服务中心实行分级 分层管理 邮政营销体系建设历程 从事市场调研和分析 市场开发与营销策划 大客户管理 业务宣传等营销工作的岗位 主要分布在集团公司和省公司 指从事某个业务 产品 的开发设计 策划推广和组织实施的岗位 主要分布在各专业局 指直接从事客户营销和服务工作的岗位 主要分布在市县局和专业局 要求具备营销知识 管理知识 文案写作的能力 并具有一定的营销经验 要求具备营销知识 邮政业务知识 商务礼仪知识 要有一定的交际能力和语言表达能力 注重公众形象 营销岗位 岗位描述 岗位要求 邮政营销体系建设历程 营销服务方式 实行客户经理制对邮政大客户分级分类 实行客户经理制对特大型客户实行客户经理派驻各部门为邮政大客户提供综合解决方案和业务服务 邮政营销体系建设历程 邮政营销体系建设历程 2007年下发 邮政大客户分类分级暂行办法 中国邮政 2007 151号 1 提出了邮政大客户 重要大客户和潜在大客户 2 按大客户所处的行业类型划分 可分为金融业 教育 房地产业和制造业大客户等 3 按大客户用邮所涉及的专业范围划分 可分为综合大客户和专业大客户4 按大客户用邮涉及的地域范围划分 可分为全网性大客户和区域性大客户 5 从业务流程上看 邮政部门要向两类客户提供服务 上游大客户和下游大客户 根据大客户的重要程度和用邮规模 划分为四个等级 钻石客户 是指年用邮金额500万元 含500万元 以上的用邮大客户 以集团公司名义签约的全网性大客户 国家级党政军机关等重要客户 白金客户 是指年用邮金额100万元 含100万元 以上500万元以下的用邮大客户 省级党政军机关等重要客户 黄金客户 是指年用邮金额50万元 含50万元 以上100万元以下的用邮大客户 市 地 级党政军机关等重要客户 贵宾客户 是指年用邮金额1万元 含1万元 以上50万元以下的用邮大客户 县 市 级党政军机关等重要客户 邮政营销体系建设历程 邮政营销体系建设历程 2007年下发 关于进一步推进邮政营销体系建设的意见 中国邮政 2007 341号 重点推动以下工作 1 营销队伍编制问题 2 大客户维护和开发费按当年大客户收入的1 在年度财务预算中安排 3 依托邮政综合网 开发中国邮政营销管理系统 4 开展 百优 营销个人 百优 营销团队 百优 营销项目和营销体系建设先进单位评选活动 邮政营销体系建设历程 2008年下发 关于进一步深化邮政营销体系建设的意见 中国邮政 2008 117号 重点提出以下新目标 1 提出全国专职营销人员占全部从业人员比重达到10 以上 其中东 中 西部省份分别达到12 10 8 2 提出进入量收系统的大客户收入占相应专业收入的比重达到50 以上 大客户开发与管理办法 一 市场调查利用现代市场调查手段收集 整理和分析市场信息 细分目标客户市场 发现市场商机 二 需求分析进行营销背景和商机分析 深入研究大客户的发展趋势 产品特点 业务链等 分析大客户多层次 多元化需求 确立营销切入点 大客户开发与管理办法 三 申报立项遵循项目申报审批制度 实施项目论证和申报 确立项目开发计划 四 方案策划明确定位 整合资源 组成项目组 为客户设计有吸引力的产品或服务方案 大客户开发与管理办法 五 业务洽谈持方案或样品与客户就业务产品设计 业务流程 价格 实施时间和财务结算等内容进行洽谈 六 协议签订签订正式合同 协议 确立受法律保护的业务合作关系 大客户开发与管理办法 七 方案执行组织相关专业和部门 按照合同 协议 要求 履行规定的服务内容 标准和质量等 八 跟踪反馈跟踪合同 协议 执行情况 解决相关问题 及时进行客户回访 反馈服务效果 大客户开发与管理办法 九 效果评估就项目运行效益 运作经验 存在问题 深度开发建议等编制项目评估报告书 十 建立档案落实客户经理 建立健全大客户档案 巩固合作关系 大客户开发与管理办法 大客户开发与管理办法 实行双重维护 高层维护和专人维护 落实两项制度 客户规划制和KPI报告制 提供 三优 服务 资费优惠 优先服务和优质服务 做好三项支撑 建设大客户俱乐部 畅通投诉渠道 建立督办机制 大客户开发与管理办法 实行双重维护 高层维护和专人维护 落实两项制度 客户规划制和KPI报告制 提供 三优 服务 资费优惠 优先服务和优质服务 做好三项支撑 建设大客户俱乐部 畅通投诉渠道 建立督办机制 客户服务中心 专业公司 区 支 局 邮政销售运作模式 从调查情况看 在地市局层面 直接面对客户销售的主体有三个 根据客户经理的归属部门 营销任务的承担主体及客户开发运作过程中职责界定关系 目前全国主要有三类典型的销售运作模式 客户服务中心 专业公司 区 支 局 客户销售主体 客户经理主要配备在客户服务中心 进行综合销售 专业部门提供策划支撑 类别一 客户服务中心综合营销为主 另外区 支 局以柜台综合销售为主 专业部门配备策划人员 进行产品策划和专业项目策划 类别一 客户服务中心综合营销为主 优点 不足 有利于整合企业营销资源 进行客户综合开发 销售和产品设计 营销策划相对分离 客户经理工作简单化 营销支撑专业化 有利于降低客户开发维护成本 有利于营销秩序的维护和管理 在营销过程中运作环节多 协调难度大 易出现专业部门的支撑不够 影响客户开发 对客户经理综合素质要求高 需要较长时间培养 应用此模式应注意的问题 一 在综合营销模式下 营销职能相对集中 营销资源和政策应向客户经理倾斜 营造以客户为中心 客户经理一点接入 全局支撑的营销局面 同时 客户服务部负责人权力相对集中 应建立相关制度加以约束 二 应建立相关考核制度 通过对专业的收入指标考核和对管理支撑部的策划方案成功率的考核 调动专业部门 管理支撑部门对客户经理的有力支撑 三 按地域和业务规模 不同城市可分别处理 对于规模不大的城市 专职营销人员可集中在市局客户服务部 对于规模较大的城市 可在区 分 局配置专职营销人员 类别一 客户服务中心综合营销为主 客户服务中心 专业公司 区 支 局 客户销售主体 客户经理主要配备在专业部门 销售本专业产品 同时通过积分政策鼓励销售其它专业产品 实现交叉销售 类别二 专业部门营销为主 另外区 支 局进行综合销售 包括柜台销售和上门销售 类别二 专业部门营销为主 优点 不足 能够在较短时间内打造一支专家型的营销队伍 有利于对专业产品的深入研究和目标市场的精耕细作 从而增强市场竞争能力 能够有效避免营销人员避重就轻 挑肥拣瘦的现象 促进各专业共同发展 营销过程中间环节少 对市场需求 客户需求的反应速度快 效率高 不利于邮政业务 客户资源 营销人员的综合利用 容易产生多头营销 导致不同专业替代产品的内部竞争 对综合性客户的维护成本相对较高 应用