钢铁团队是怎样炼成的(ppt 88页).PPT

钢铁团队是怎样炼成的 XXX高级注册咨询师 什么是培训 奖励和工资给的是钱 培训给人挣钱的本领管理是严肃的爱 培训则是员工最大的福培训的实质就好比是下雨之前将伞备好 培训师简介 XXX 高级注册咨询师 经济学硕士 主修市场营销与企业管理 曾先后任职派力营销管理咨询公司高级顾问 科龙BPR项目经理 科龙直效行销经理 科龙产品推广总策划及总协调 洛阳北洋管理咨询公司首席营销顾问 深圳新飞网信息技术公司高级分析师 中外合资春都实业公司董事会秘书 项目经验 领导惠泉啤酒营销审计 营销战略 营销计划和营销管理体系咨询 领导科龙BPR项目 参与春都实业的目标管理 组织架构及职能调整方案设计 现场管理 主持营销策划 著有 新销售人员管理 在权威杂志 销售与市场 发表 解析春都 科龙的直效营销 与顾客有效对话 空调销售预测 流程改进 等十几篇文章 已经为中国石化 北汽福田 广东科龙电器 金纺集团 居多邦涂料 太仓汽车冷气 福建惠泉啤酒 河南国信 春都实业 双元围棋 强胜集团 尚德尚商贸等多家企业提供过管理与销售咨询或培训服务 课程介绍 第一部分 做有影响力的经理第二部分 选择适合的领导方式第三部分 教练式领导方式第四部分 怎样提升团队工作状态第五部分 怎样保持高效率工作状态本课程材料取自 新销售人员管理 齐世春 行滔编著 企业管理出版社2003年出版 第一部分 做有影响力的经理 销售经理应该具备的素质 孙子曰 将者 智 信 仁 勇 严也 孙子兵法 计篇 指为将者要具备五方面的素质 富有智谋才能 有丰富的专门知识和经验 赏罚有信 言出法随 客观公正 赏不避仇 罚不避亲 爱抚部属 心存仁善 勇敢果断 勇于承担责任 是静若处子 动如脱兔的行动者 纪律严明 团队步调一致像一个人 销售经理应该具备的心理素质 1 强烈的成功欲 百折不挠的毅力 近乎偏执狂的成功欲望是优秀销售经理的原动力 2 情商和与人沟通的能力 同情心 理解他人情感 理解人性 了解人性的弱点 3 乐观和热情 把愉快的感觉表达出来 您的积极的内心活动有必要流露在外 怎样培养领导素质 保护您本人的身心健康 健康是良好心态和健全理智的基础 培养各项素质的本钱 承受压力的最后防线 多思慎言 勇于承担重任 尝试不同的工作 多做换位思考信守诺言 怎样培养领导素质 保持良好心态和情绪 坚决制怒 每天都可能遇到 顾客的背信弃义或贪得无厌 个别员工得寸进尺 胡做非为 某部门言而无信 出尔反尔 上级的蛮横粗暴 不分青红皂白 同僚无事生非 造谣污蔑 学得道高僧 逆来顺受不是因为恐惧或软弱 而是因为心中有更远大的目标 因为大彻大悟而笑看对方的凡俗行为 因为大慈大悲而心存仁善 宽容进而点化对方 就如智慧的长者面对胡闹的孩童 没有足够的心理优势或高境界做不到 大肚能容 容天下难容之事 笑口常开 笑天下可笑之人 做不到举重若轻 在沉重压力下优裕自如 学习 总结 再学习 再总结 提高你的影响力 绩效高的经理人VS影响力高的经理人前者经常会被忽视 影响力高的经理人给人有管理能力的鲜明印象 他们对上司有影响力 对部属有号召力 对客户有吸引力 因此有更大的机会晋升到更高职位 对部属来说 感受最深刻的不是你的销售业绩 而是你的个性 你的领导形态 你的价值观 你的言行举止 影响力的基础有三个方面 销售经理的营销知识 技能以及运用的能力销售经理的个人特质以及运用的能力销售经理每日的言行举止 所显示对工作 对人以及对自己的态度 如何建立影响力 1 学习有所从事工作的真知灼见 可以全面指导下属工作2 认清环境 了解组织结构及其内部作业方式 否则即便处理最简单的例行工作也会举步维艰 先求适应环境 然后再求改变 如果不能在早期涉过沼泽和丛林 就要被环境吞噬3 富有政治头脑 管理的目标虽然不是争取老板支持 但是获得了这种支持后 管理目标确实容易达到 有影响力的销售经理一般都会尽量在一个组织中八面玲珑 越受到大家的重视和接纳 工作就越顺畅 如何建立影响力 4 加强沟通能力 影响力高度依赖沟通能力沟通能力包括说 听 读和写的能力可以在最短时间里建立最大影响力的就是演讲能力韦尔奇的副手听的能力关系到销售经理是否能提出适当的问题 不但能促使别人说出其观点 而且能使别人最终站到和他一致的立场英国思想家培根 阅读可以造就一位完人 写作可以造就一位严谨的人 如何建立影响力 读是优秀经理的基本能力 对一部砖头厚的书 十分钟就判断出它的理论与实用价值 对厚厚的一份文件 几分钟就扫描完全部内容并细读了重要部分 决定需要做什么 对重要文件 能从字面看出它不便明言的深层含义写作 委托别人替他拟稿时 应该列出大纲和要点 先后顺序和所要强调的重点 审核初稿时 要修改重点用字 文件签发前要仔细审核除了听说读写 知道何时沟通和沟通什么也同样重要 永远能够吸引别人的注意力 能够清晰表达自己的观点 能够在适当的时机把适当的信息传达给适当的人 并获得支持 这就是影响力 如何建立影响力 5 注重仪表 6 工作条理化秘诀 把例行的工作标准化 把尽量多的工作制度化规定每个人的工作职责 可以减少许多日常的决策设定报告的期限 可以减少不必要的催促设定必要而够用的表格 可以及时得到所需信息和规范员工工作再造合理的流程 可以简化工作定期开会 可以使每人事前安排他们的时间和工作 提高效率文件有条理的分类归档 可以使你随时找到所需文件 不积压也不遗漏每份公文的处理公文包有条理的安排空间和内容 可以使您随时一伸手就能准确取到所需的用具 便笺 贴纸 计算器 通讯工具 文件等 如何建立影响力 7 保持积极的态度 无论顺境逆境 始终表现出积极的态度 自信 勤奋 幽默 公平正直真正自信的人平和 而不是虚张声势勤奋乃至刻苦勤奋是古今中外每时每刻都被最广泛接受和赞许的态度 鲁迅与顾雏军 如何建立影响力 幽默感与乐观的心态 开放的心智联系 是智慧充分发挥下的一种状态 悲观或乐观的心态具有感染性 满脸愁容不能感动上司 仰天长叹也无法激励部属 这个时代属于成功者 幽默是成功者的标志公平不论种族 文化有多么大的差异 追求公平是人类共同的心理 一次不公平 无论有意还是无心 都可能毁掉你长期建立的公平声誉 受到不公平对待的员工必然心存怨愤 离心离德 受到优待的下属可能恃宠而骄 飞扬拨扈 如何建立影响力 8 不要扩大问题不要说 我需要向您汇报时 您总是不在 是不是您在有意回避我 最好是想一想最直接的问题 关于这项任务 我需要更多的指示 我在星期一下午和星期二上午到您的办公室去找过您 我知道您很忙 今天什么时间我来找您最合适 9 提高组织和规划能力 富有政治头脑的经理怎样做 找出适当的人 在适当的时机和场合 以适当的方式去接洽适当的人就是关键性的一种政治头脑 在公司讨论之前 确认谁到时会持异议 私下先说服他 使他在公开的会议中支持你 选人时 把一个人的人缘看得比他的专业能力更重 熟知每一个关键人物的特点 有的人喜欢晚餐时谈事情 有的人讨厌下午谈复杂的事情 有人喜欢尽早得到通知 有的人喜欢你有事没事都在他的办公室泡 有的人习惯看电子邮件 而不是面谈 富有政治头脑的经理怎样做 事先拟妥接近完成的方案 但并不提出来 当时机成熟时 可以立刻拿出系统的解决方案 给人以高手快手的鲜明印象 话不会说绝 路不会堵死 处理任何事务都留有回旋余地 不但关心对上的影响力 也关切平行和朝下的影响力 利用责任分担 荣辱与共的方式争取下属的合作 而非利用政治权术 使下属勾心斗角 鼓励下属对于和工作目标的达成有所联系和帮助的高级主管和各部门关键工作人员 建立良好的工作关系 请休息一会 第二部分 有效的领导方式 七个为什么 为什么兵家说 将在外 君命有所不受 为什么著名画家张大千说 像我者死 学我者生 为什么战国时期赵国名将赵奢的儿子赵括的兵法知识更多 却打了大败仗 还导出了对他的评价成语 纸上谈兵 为什么同样学习菲利普 科特勒先生的 营销管理 有人营销做的好 有人做的很差 七个为什么 为什么哈佛等著名院校培养管理人才要用案例教学 为什么不由世界上最权威的管理专家设计一套最好的管理方法 用这套方法培训几十万 几百万的聪明学生 使他们把所有的企业都管好 为什么宝洁 沃尔玛等优秀企业的管理才俊们掌握了先进的管理理念 方法 并富有实践经验 跳槽到其它企业后 有人成功 有人很失败 你同意吗 因为每个地方 每个时候 每个人的情况都不同 要解决的问题和拥有的资源与条件都不同 没有普遍适用的最好的方法 那种寻找并推荐推崇一种最好管理方法或领导方式的做法是书生之见领导方式是环境的产物 在不同的环境中适用不同的领导方式 对不同的人适用的领导方式也不一样 讨论 诸葛亮领导关羽 张飞 赵云 魏延的方式 做为经理怎么办 了解主要分哪几类领导方式在什么条件下适用何种领导方式结合你个人的特点及给部属的印象 你能够操作哪几种领导方式两者结合形成你的领导风格和方式 五类主要领导方式 1 专断方式 发号施令 决策时不征求部属的意见 采用自上而下的沟通方式 采取 胡萝卜加大棒 的奖惩手段强力推行他的决断2 民主方式 就拟议的行动和决策同下属磋商 鼓励下属的参与 对部属有充分的信心和信任 经常采纳下属的想法和意见 乐于上下双向沟通信息 以奖励为主 惩罚为辅 对部分决策采用投票方式确定 3 教练方式 指导部属自己设定工作目标和绩效标准及达成方法 及时反馈对部属行为的肯定与否定意见 引导下属自己解决问题 五类主要领导方式 4 官僚方式 决策依据上级的指示和文件 管理依据公司的相关规定 对于没有规章可循的工作 等一等 看一看 看别人怎么做 或请示上级 奖惩同样依据公司统一规定 很少根据具体情况进行细化或变通 是上传下达的枢纽 公司规章和指示的忠实传声筒和执行人 他经常强调的是 照章办事 5 放任方式 领导者极少运用其权力 给下属以高度的独立性 依靠下属来确定他们的目标以及实现目标的方法 为下属提供信息 充当团队与外部的联系人 帮助下属的工作进行 五类领导方式的特征 专断的领导不征求员工的意见 自作决定民主的领导倚靠团队所有成员的参与做决定教练式的领导指导员工做决定官僚的领导倚靠由他人制定规章 制度 政策和程序进行管理放任的领导几乎或根本不直接指挥 他们给员工最大程度的自由 各种领导方式的利弊 在专断的领导人手下 短时间内部属的效率会大大提高 但是会助长依赖性和引发消极态度民主方式下 员工由于获得信任 表现出集体精神和很高的士气 但是 决策效率较低 而且不一定比专断的决策正确率高教练式领导方式便于保持和提高工作绩效 但是 要求主管有开明的意识及精湛的专业素养 要求员工有较高的素质 要求有良好的企业文化或工作氛围官僚式领导方式便于造成一种稳定的工作氛围 但是造成惰性放任的领导环境里 员工可能保持长期的优质服务 但是也容易无法无天 何时适用专断领导方式 1 遇到不明白工作任务或程序的未经训练的新员工时2 您发现具有通过发布详细的命令或指示才能有效地完成主管任务时3 员工对其它领导方式无动于衷时 4 每天要处理大量的日常事务 或者您的决策时间有限时5 您的权力受到某些人的挑战时 6 您在一个您上任之前管理的不得力的企业工作时7 下属自主愿望和能力很差时 下列场合忌用专断方式 1 部属期望上级吸取他们的意见时2 可能会引起部属紧张 恐惧和憎恨时3 部属开始事事等您给他们拿主意时4 有迹象表明部属的土气低下 缺勤率上升 人员变换频仍 甚至出现怠工现象时5 您领导的部门缺乏可以数量化描述并客观衡量的工作标准时 如市场研究部和市场部 何时适用民主领导方式 1 当您希望员工随时了解涉及他们利益的事情时2 当您希望员工分担决策和解决问题的责任时3 当您希望提供机会 让员工培养高度的自我发展和职业满足感时4 当您希望考虑职工的看法 意见和不满时5 当您手下拥有技术高超 经验丰富的员工时6 当必须作出影响某员工或某些员工的变动 或解决有关问题时7 当您希望鼓励团队精神和集体参与时 下列场合应避免采取民主方式 1 当时间紧迫时2 当由您作决定更容易 更节约开支时3 当您不能容许犯错误时4 当您感到民主环境的威胁时5 当员工的安全是关键问题时 下列场合适用放任领导方式 1 当您的部属技术高超 经验丰富和受过良好教育时 2 当您的部属对他们的工作具有自豪感 有强烈的独立完成工作的欲望时 3 当您使用外来的专家 如人事问题专家 顾问或临时的其它部门支援人员时 4 当您的部属忠诚可靠且富有经验 可以倚赖时 下列场合不宜采用放任的领导方式 1 您的员工因为找不到您而可能感到无倚靠和不安时2 当您不能经常地向部属反馈情况 让他们了解他们自己的工作之优劣时3 当您不能对员工的出色工作表示感谢时4 当您不懂得您的责任而寄希望于您的部属去为您遮掩时 下列场合适用官僚领导方式 1 员工的工作涉及必须遵照一定程序操作危险或易损的设备时2 员工重复地进行简单工作时3 您欲使员工认识到他们必须保持一定的标准和程序时4 当员工的安全是关键问题时5 当您并不想实质解决这个问题时 下列场合应避免官僚领导方式 1 当这种方式导致不再适用却难以打破的工作习惯时 2 当员工对本职工作和同事失去兴趣时 3 当主管不像领导 反似警察时 4 当员工只顾份内之事 不愿多出力时 何时适用教练式领导方式 1 当您管理的团队已经达到良好工作状态时 2 当部属的学习热情高涨 而时间和其它条件允许时 3 当员工面对大部分是例行性的 少部分是偶发性的工作时 4 当员工的素质高 主要缺乏的是经验时 5 当公司急需营销管理人才 特意安排资质好的员工在你手下实习时 还有三种因素影响领导方式的选择 1 您的个人背景 您的性格 知识 价值观 道德观念和经验2 您的部属 他们的性格和背景3 您的公司 您所在公司的传统 价值观念 经营哲学和关注的事情将影响您的领导方式 与时俱进变换领导方式 没有一成不变的最佳领导方式 您应该根据具体情况考虑采用特定的领导方式 并随着情况的变化而改变您应该从最适合自己的方式开始 当然 先专制后民主的效果要好于先民主后专制的方式 随着经验的积累 您应该不断试用新的领导方式 如教练方式 您应该允许自己犯错误 只是不要被同一块石头绊倒两次 第三部分 教练式领导方式 教练式领导方式有三项关键内容 1 一分钟目标设定2 一分钟赞扬 3 一分钟批评 当团队的工作水平已经处于较好状态时 建议采用教练型的领导方式 它将使领导效能更高 团队的氛围更好 所用的时间更少 一分钟目标设定 主管和下属定期开会 由部属检视和分析上周达成的目标 遭遇的问题 以及下期需要达到什么目标 然后上下级共同拟定下周的策略和计划 会上所做的决定必须履行讨论中 上级不代替下属做决定 对下属的目标 策略和计划进行引导或指导 一旦双方同意下一阶段需要做什么 双方把每一个要达到的目标及其考核标准清晰地反映在一页纸内 字数一般不超过230字 以确保能在一分钟内读完 目标说明书的绩效标准要非常清楚 易于衡量需要确定几个目标就会有几页纸 在下属向上级汇报情况和说明问题时 不要谈感觉 感受或态度 要用清晰 明确 可观察和可衡量的语言进行描述 首先描述理想状况是什么样的 再谈目前的现实状况和理想状态之间有哪些差距 第三分析造成这些差异的可能原因及可能原因中的主要原因 最后 谈针对这些原因的解决方案 在这个过程中 上级对下级理想与现状描述的准确性 差异与可能的原因分析的逻辑性 解决方案的有效性进行引导与指导 最好主要使用追问的方式 启发下属自己思考 自己解决问题 一分钟目标设定 管理要抓住关键的少数80 20原理 百分之八十的绩效 来自你20 的目标 因此 不是把所有的目标都列出来 而是只在20 的目标上面做一分钟目标确定主要职责范围可能只有2 5项 事实上对一个岗位的考核指标不宜少于2个 也不宜多于5个 一分钟目标设定 准确界定问题是目标设定的关键 杜拉克的问题 你最想做的是什么 你为什么要去做 你现在正在做什么 你为什么做这件事 我们常常耗费心力去解决并不重要的问题 界定问题的方法 方法一 专注于重要的问题方法二 细分问题方法三 改变原来的问题方法四 追问 为什么 爱因斯坦 精确地陈述问题比解决问题重要 一分钟目标设定摘要 1 对你的目标达成共识2 订立明晰的可衡量的评价标准3 在230个字之内 将每一个目标及其说明写在一页纸上4 每天都拨出一分钟来阅读你的目标 检查你的绩效5 看看你的行为是否符合你的目标 一分钟赞扬 基于让每个员工都成功 每个员工都喜欢他的工作 每个员工都为团队带来突出贡献的殷切希望 销售经理要用明确的辞句 让每个员工知道何时工作做得好 何时没做好为此 要密切观察下属的工作情况和工作进度很多经理习惯于挑部属的错误 这不是教练领导方式致力于挑部属做正确的事 当发现员工做了正确的事 立刻给予一分钟赞扬 一分钟赞扬也许是赞许地点头 也许是拍一下员工的肩膀 也许是亲切的一笑 也许是发自内心的一声称许 然后明确地告诉员工做对了 让部下与他共享此时的愉悦心情无论销售经理每天碰到什么事 无论是顺心的时刻还是烦恼的时候 只要员工做对了事情 他都将始终如一地立即给予赞扬不是对每个员工的每个时刻都挑出做正确的事给予赞扬 只有当新人到来 或员工接手新岗位新职责时 对所从事的工作还不完全熟悉时 才需要这样做对于熟练员工 经理可以不必关注日常行为 关注他们行为的结果就可以了 一分钟赞扬 一分钟赞美摘要 1 坦诚告诉员工 你会让他们知道工作的对错2 立即赞美员工3 告诉员工那些做对了 要具体4 告诉员工你对他们做对的事感到如何地愉悦 以及这种工作对于团队和其它员工有何种帮助5 停顿一下 让他们感受到你心中的感受6 鼓励他们再接再励7 握手或接触员工的身体 让他们清楚知道你支持他们在团队中得到成功 一分钟批评 当员工从事某项工作已有一段时间 并且也知道如何把它做好 这时却发生了错误时 销售经理要去找出错的员工 首先确认事实而后以无言的举动表达您内心的感受 愤怒 困扰 或者是婉惜 这种无言的举止因人而异 您可以是瞪视 可以是徘徊不去 可以是摇头 也可以是静立接着要眼盯着部属 明确指出他哪错了 让部属感受到您的感受 失望 困惑 或是自责 静默十秒钟然后 表达您对他的器重 让部属明白 您之所以生气 是因为您对他寄予厚望 在您的心目中 他是多么能干 他本不应该犯这样的错误最后 告诉员工您会再来看他 一分钟批评 注意 整个过程时间要短 除了确认事实外 时间不要超过三分钟批评就在这一次 以后不再提及这件事保持前后一致 即使当天您万事遂顺 心情晴朗 也不能放过这件 小 错误而不批评 即使您心情烦燥 也不能暴跳如雷 始终如一地职业化地进行批评 一分钟批评摘要 1 事先就告诉部属 你会用明确的词句让他知道工作做得如何批评前半段 2 立刻批评部属3 告诉他们何事做错了 要具体4 告诉他们你对这项错误的感受 用明确的词句 5 把脸拉下来静默几分钟 让他感受到你的感受 一分钟批评摘要 批评后半段6 握手或接触受罚者的身体 让他知道你还是跟他站在一起7 提醒他们 你是如何器重他们8 强调你仍然看重他们 但是不满意此时此地的绩效9 批评过后 就把此事抛到九霄云外 教练式领导方式的特点 一分钟 只是一种形象性说法 核心是将管理尽量简单化 目标设定耗时肯定远远超过一分钟 但设定出来的目标及其绩效评价说明等要在一分钟内可以读完 多数经理都清楚部属应该做什么 但许多经理往往假定部属和自己一样清楚 因此 没有用明确的语言和方式与下属沟通 造成南辕北辙 当部属没有达到预期绩效时百般挑剔 秋后算总帐 造成上下关系淡薄 紧张 教练式领导方式要求经理有深厚的自信 仁爱的心 良好的修养 高度的自制力 教练出一支高素质的队伍 直接招募成功者价格昂贵使用潜在的成功者 他们现在没有名气 因而没有架子 他们渴望成功 因而愿意学习 愿意努力工作 愿意以较低的薪酬从事普通岗位的工作任务 是您可以造就之才 训练部属 首先要让他明白他的目标 将每一个目标及其说明写在一页纸内 就是为了让员工整理自己的思路 并可以经常检查自己的行为是否有助于达到目标 其次 仅有书面上的了解还不够 最重要的是挑出下属做正确的事 开始时大致正确即可 引导员工逐渐走向 完全正确的行为 为什么教练式领导方式有效 新员工知道了目标 不知道做什么和怎样做是正确的 因而可能动辄得咎 多数主管是等到他们做了某件完全正确的事时 才会予以赞扬 但从不知道怎样做 到做得完全正确中间有许多小环节 一个小环节出错就达不到目标 如果这时受到惩罚 却不知道何种是被接受的行为 对他来说 就会感觉到是身处一个充满敌意的环境 最好是少做事或不做事 或者上级说什么就做什么 不发挥半点主动性 因此 在每一个小环节上都对他们进行引导 只要他们做出一点成绩就及时加以肯定 把这些小环节串起来 使得员工知道每一步的正确行为是什么 从而达到完全正确 这就是教练式领导方式的独特并且有效之处 为什么教练式领导方式有效 对于已有经验的员工 发生错误的原因主要在于态度或情绪 这就要求立刻给予纠正惩罚如果不能尽量接近错误的行为 就不能对部属的未来行为发生有益影响 也无助于其它员工引以为戒 有的经理在部属发生不良行为时隐忍不发 或记在小本子上 到了每年 半年或季度考评时算总帐 或到忍无可忍时 才全部抖出来 一一数落下属前一段的种种错误这时 要么双方会对事实发生争执 要么彼此厌恶 因为此时众多的小矛盾已经积累成大矛盾 下属认定您已经对他有成见 同时 对于其它员工 并不知道他因何种错误被惩罚 不能引以为戒 并可能相信是他没有同您搞好关系 一分钟批评为什么有效 第一 由于批评紧贴其错误行为 指向唯一 他本人和其它员工都会了解他错在何处 且不会对事实发生争执第二 此时的错误只是小错误 而您同时表达了对他的器重 厚望和生气 所谓爱之深 责之切 他会认为您是善意的 从而乐于接受您的训戒第三 您严格恪守了只针对行为 不针对人格的准则 会增加您的影响力 使他更易于接受 一分钟批评的顺序 试验一 先把您的孩子的小屁股揉5分钟 然后狠狠打几板子试验二 先打几板子 而后揉一揉又是什么效果 哪一种效果好 下次再惩罚时 他对您的温柔是什么感受 一分钟批评的顺序 先批评后鼓励 决不能先赞美后批评人的心理与生理对最近的感受最清晰先苦后甜容易 先甜后苦难以接受既严厉又仁慈是一则历久弥新的古老哲学古代波斯皇帝和宰相 第四部分 如何提高团队的工作水平 如何提高团队的工作水平 木桶原理对于一个团队 每个职能 每个岗位或每个人相当于一块木板 团队完成特定任务的能力常常由最弱的那个职能 岗位或员工决定因此 要提高团队的工作水平 就要对工作状态差的员工进行遴选 安排细致的辅导 过一个阶段进行考评 必要时执行纪律 落实奖罚 周而复始 经过几轮循环 将团队工作水平提高到预设水平 辅导是什么 辅导即您给予部分员工 主要是工作达不到标准的员工 持续的训练和鼓励 以帮助他提高工作水平 从而提高团队的整体素质 应该说 这是一种特殊的培训和特别的管理方式 怎样主持辅导课 1 选择一个不受他人干扰的地点2 建立随和的氛围 强调您的目的是帮助员工改进工作3 开始时宜慢 员工可能担心将受到责备或惩罚 如果您显得平静而有耐心 员工就不会很紧张4 用爱护和积极的方式指出问题 向员工阐明 您的目的是讨论问题和寻找解决的办法 而不是要责备他们5 请员工帮助您解决问题 或者找出问题根源 练习 在全体在场的时候 对石村说 你昨天是不是擅自改变了走访路线 把你的销售代表管理条例拿出来 我们立刻学习一遍 没人的时候 对石村说 石村 咱们明天十点在会议室开会 学习销售代表管理条例 石村 如果你还是记不住条例的话 就别在这干了 石村 我知道条例很长 你有没有机会看一遍 是否有不清楚的地方 石村 我没多少时间 你跟我说清楚 到底什么地方不懂 为什么 我的责任是一定要使你明白怎样工作 如果你不明白 就是我的过失 你有哪些问题不清楚 石村 你好像连最基本的条例都不遵守 你还想不想干了 石村 员工条例是基本要求 你是出色的销售代表 我相信你会注意遵守条例的 它会使你在大家心目中的印象更好 依我看 你学条例的唯一办法就是回家去把手册读几遍 明天测验石村 你觉得有什么办法可以帮助你更好地记住销售代表管理条例吗 你有什么建议 可以使这些条例更加容易理解 怎样上好辅导课 请员工陈述问题 然后 您用自己的语言重述员工的观点 以确保双方相互理解 主动听取意见 多听少说注意观察员工的肢体语言 以便了解他们对辅导课的感觉以及对辅导内容的理解程度记录员工的改进建议 有助于他们建立自信心 而且也得到改进工作办法的资料记录特别留心员工在辅导课快要结束时的言语定出下次辅导课的日期 此后一段时间里 观察员工的进步 正面鼓励 经常进行非正式辅导 非正式辅导通常见于员工日常的工作时间和地点 在非正式辅导中 主管随时随地纠正员工的行为或者提出建议非正式辅导好处 1 仅需几分钟 不干扰员工和您的日常工作2 它防患于未然 防止小问题发展成大问题3 它使员工认识到您关心他们的进步4 帮助员工理解和达到公司的工作质量和标准 怎样考评 考评之前 1 对员工的工作表现 每周记录一次 以便言之有物2 考评要选在一个方便的时间和僻静的地点 尽早让员工知道考评的地点与时间 安排足够的时间 一次完成考评3 资料要准备得充分 查阅员工的岗位职责 每一项具体任务的工作标准 员工工作表现记录以及同该名员工有关的工作报告 接洽与该名员工共事的其它主管和经理听取他们的反映 怎样考评 4 考评前几天 发给员工一份空白的评定表 请他们自我评议 然后在考评时交给你5 制定一份清单 列出考评要达到的目标 把要说的话想好 若有必要 可预先练习一遍6 填写考评表 决定如何同员工讨论其中的内容 为您的评语提出充分理由 例如 在考评过程中 员工可能会说 我认为在合作方面应该给我评 优 你为何只给我 良 这时 您应该能够利用具体而清晰的标准向员工解释 优 和 良 之间区别 怎样考评 考评之中 1 鼓励员工同您交谈 您的态度应该积极诚恳2 表扬员工的工作成绩3 如果讨论工薪问题 则应该开门见山 以便员工能够注意听您的谈话 而不是心中琢磨您何时才谈工薪问题4 如果这不是员工的第一次考评 可以请员工谈谈自前次考评制定目标以来所取得的进步 把您的评分与员工本人的自我评定相比较 讨论两种评定中的差异 如果在考评中了解到新情况 应该乐于改变您原先的评定 怎样考评 5 解释您的评定 把重点放在员工的工作表现上 而不是员工的个人性格6 制定可以具体衡量的目标和双方都能接受的行动计划 以便帮助员工改进工作 先让员工发表意见 然后再提出您的看法7 要显示出您愿意帮助员工进步 可以问 我能够做些什么 来帮助你改进工作 询问他们 您的言行是否影响了他们的工作表现8 要求员工在考评表上签字 交给员工一份 将您的一份存入员工个人档案 怎样考评 考评之后 1 评估这次面谈 考虑可以改进的地方2 针对考评提出的问题帮助员工改进工作表现3 当员工达到工作目标时 予以表扬4 确定下一次谈话的时间 以便同员工讨论他们的进步 严肃纪律 纪律 来自拉丁语的 教诲 纪律约束不是惩罚 实际上是帮助员工更加成功的一种方式行使纪律手段有三种途径 1 正面鼓励 2 纠正小毛病 3 讨论纪律问题 怎样行使纪律 正面鼓励 正面鼓励就是在员工做对或者做好一件工作之后给予奖励 奖励的形式可以是加薪 发奖金 提职 在部门会议上正式表扬 或者简单地口头表扬正面鼓励能够让员工明白他们在哪些方面做得对 并且鼓励他们进一步努力 最重要的是 正面鼓励实际上防患于未然 怎样行使纪律 纠正小毛病 及时纠正小毛病 可以防止发展成为严重的纪律问题当您必须纠正一名员工的错误时 请按下面的步骤做 1 陈述规章 2 解释规章 3 说明员工遵守规章对他本人的好处 4 给予鼓励 怎样行使