高效团队建设与管理教材(PPT 49页).ppt

高效团队建设与管理 主讲 杨帆 2 课程纲要 第一部分 团队建设与管理的困惑第二部分 高绩效团队建设与管理模式第三部分 高绩效团队管理模式的组织实践 3 管理者的困惑 明确了战略和目标却无法保障实现 细化了流程和规范却无法保障执行 设计了考核和奖罚却无法驱动绩效 4 组织中三个层次的管理 团队管理 职能管理 组织管理 执行团队 战略执行 企业文化 人力资源 生产管理 安全管理 成本管理 绩效管理 党团管理 员工 员工 员工 员工 员工 员工 5 基础决定高度 企业效能的最大制约来自基础 三基问题已经成为企业 从小到大 从大到强 从强到快 从快到新 的成长瓶颈 差距 团队管理者胜任素质参差不齐 员工基本职业化素养严重匮乏团队管理方式简单强硬 缺乏管理技巧 管理能力 员工满意度低下 缺乏归属感团队管理体系薄弱 缺乏长效管理机制 未能形成高效管理模式 卓越企业 一般企业 稳实固 基于人本的管理模式和体系 完善 牢固 坚不可摧 团队管理者和员工自觉 自发 具有高职业素养 较强的胜任力 扎实基本功 基础不牢地动山摇 导致企业执行无力的三个基本问题 团队管理的五个层次 第一级 一人负责制 第二级 两长五大员制 第三级 关键要素管理 第四级 精细化管理 第五级 人本管理体系建设 6 第五季团队的三个功能 7 只有目标却没有人民群众的革命热情 事情是干不成的 毛泽东 8 管理中的三个关键要素 有序要素 动力要素 管理模式 9 关于团队激活的思考 团队管理特点 构成系统性管理模式规避复杂性管理矛盾形成适用性管理特点 传统管理的三个步骤有目标无保障有规范无执行有奖罚无动力 10 课程纲要 第一部分 团队建设与管理的困惑第二部分 高绩效团队建设与管理模式第三部分 高绩效团队管理模式的组织实践 11 实现团队高效协作与执行的管理模式 全员全方位全过程 全员与能人善其下憋得住 12 高效能管理模式的三个转变 13 倍速提升组织与团队效能的杠杆 痛苦 快乐 14 过程与结果 精英与大众 基于员工的管理假设 15 课程纲要 第一部分 团队建设与管理的困惑第二部分 高绩效团队建设与管理模式第三部分 高绩效团队管理模式的组织实践 16 人为什么要加入组织 组织想通过员工得到什么 员工想通过组织得到什么 团队与员工的双赢思考 员工于企业有哪些需求 17 团队与员工的内在需求分析 以企业为家 中国人的家文化建立员工的精神家园精神乞丐 18 盖洛普的优势理论 能过共赢提升员工凝聚力 盖洛普认为这12个条件 是测评一个工作场所的优势 最简单和最精确的方法 也是测量一个企业管理优势的12个维度 是盖洛普多年研究企业基层管理的维度 而由此而得出的数据 不仅是一个测试 而是企业管理的行动实践 能够推动企业改善工作环境 在一个充分认识并发挥自己的优势的工作环境中 员工的工作质量和敬业度将得到明显提高 企业和单位将在工作效率 利润 人才流动 客户忠实度等方面具有更好的表现 盖洛普的优势理论 19 盖洛普Q12 1 我知道对我的工作要求吗 2 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗 3 在工作中 我每天都有机会做我最擅长做的事吗 4 在过去的七天里 我因工作出色而受到表扬吗 5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗 6 工作单位有人鼓励我的发展吗 7 在工作中 我觉得我的意见受到重视吗 8 公司的使命 目标使我觉得我的工作重要吗 9 我的同事们致力于高质量的工作吗 10 我在工作单位有一个最要好的朋友吗 11 在过去的六个月内 工作单位有人和我谈及我的进步吗 12 过去一年里 我在工作中有机会学习和成长吗 20 基于人性与组织互动的管理实践 21 心智与习惯 基于工作与组织文化溶合的管理实践 22 实现团队内部和谐 规避团队冲突 强化与自我强化被动强化与主动强化 无论什么见解 计划 目的 只要以强烈的期待进行多次反复地思考 那它必然会置于潜意识中 成为积极行动的源泉 威廉斯 美国心理学家 团队管理机制建设 活力管理机制轮值管理机制赛马管理机制链锁管理机制评议管理机制荣誉管理机制分享管理机制 23 活力团队活力管理机制建设 活力机制就是营造一种氛围 塑造某种环境 激发员工潜能 激活员工积极性 缓解员工压力 激励员工激情 使员工能更长时间保持良好的状态和情绪 打造和谐团队 情绪影响工作效果 每个人都想奉献价值 只是未被激活 24 活力管理机制的团队实践 团队活力文化团队活力仪式 我们团队的士气激励仪式是什么 我们团队的表扬嘉许仪式是什么 25 团队管理机制建设 活力管理机制轮值管理机制赛马管理机制链锁管理机制评议管理机制荣誉管理机制分享管理机制 26 轮值管理机制的团队实践 例会主持日常管理技术学习安全培训案例分享 27 轮值管理 促进团队成长力 全员参与的具体方式责任可以激发潜能促进团队成长的最有效方式轮值管理即在一定周期内赋予员工特定的责任和权利 使其在相关岗位上承担责任 行使权利 履行义务 员工参与轮值管理 是全员管理思想的延伸和具体体现 也是现代企业管理中正在探索和实践的新型管理模式 28 轮值管理是一种换位思考 团队中推行轮值管理 是一种消除惰性 变消极被动为积极主动的换位思考 有这么一句话 屁股决定脑袋 位置决定眼界 意思是 人只有处在一定的位置 才能有相应的思维和对事物全面的认知 把普通员工放在管理者的位置上 员工才会了解管理的繁杂性和重要性 才能提高认识 转变思想对自身的责任和义务有更深入 透彻的认知 塑造自我从认知自我开始 员工以管理的角度看问题时 自身潜质也会被激化 被开发 思维和意识也会发生良性转变 员工有了管理者的思维和管理者的认知 也就具备了修炼自身领导力的基础 29 轮值管理流程与特点 轮值管理流程确定轮值内容确定轮值人员确定轮值周期确定轮值职责进行轮值评比 轮值管理特点人人都是管理者人人都是改善者人人都是创新者人人都是推进者 30 团队管理机制建设 活力管理机制轮值管理机制赛马管理机制链锁管理机制评议管理机制荣誉管理机制分享管理机制 31 赛马机制的团队实践 分组竞赛个人评比岗位练兵技术比武绝活分享 32 赛马管理机制 竞争是生物本能竞争是最快的成长方式竞争是激活团队内在活力的具体方式赛马 一方面是 赛 的过程 一方面是 练 的过程 赛 提供了公平竞争 展示能力的机会 练 提供了以赛代练 不断提升的平台 赛与练都是人才培养中不可或缺的环节 所以赛马机制的运用也被称为企业管理中人才输出的生态链 33 团队管理机制建设 活力管理机制轮值管理机制赛马管理机制链锁管理机制评议管理机制荣誉管理机制分享管理机制 34 链锁机制的团队实践 工作组结对子师 徒 35 链锁管理机制 链锁是团队协作的体验与训练人与人的链锁可以形成对目标的坚持与促进人们一但真正溶入团队 就开始主动奉献 这时人的潜能很容易被激发 并体现出正向积极的导向 链锁管理机制就是让团队成员在某项具体工作上进行相互间的 联结 使他们形成临时的小团队 这种形式的的安排 使员工在日常工作中养成与他人协同的能力与技巧 同时为员工追求更高工作目标提供了动力 36 团队管理机制建设 活力管理机制轮值管理机制赛马管理机制链锁管理机制评议管理机制荣誉管理机制分享管理机制 37 评议管理机制 人们总是忍不住去评价他人实现公平与阳光化管理 公平感胜于公平本身 没有评议就找不到差距 就无法成长通过评议看清事情的全貌评议机制即团队成员之间相互学习 客观对成员进行评价 通过评价认知每个人的优势和弱点 继而强化优势 弥补能力缺陷 38 评议机制的团队实践 工作评优星星评选分享学习案例评议即时点评 39 团队管理机制建设 活力管理机制轮值管理机制赛马管理机制链锁管理机制评议管理机制荣誉管理机制分享管理机制 40 荣誉是积极的强化溶入团队来自于团队的认可和尊重被赋予荣誉的人会自我设置更高标准每个人都具有对荣誉以及自我实现的渴求 荣誉机制的设立正是基于对人价值实现需求的研究和把握 对人心理动机的满足 在团队管理中 荣誉机制通常应用于 某项工作出色的员工 优秀团队的评选 绝活员工荣誉称号的授予 以员工名字命名的创新技术成果等 荣誉管理机制 41 荣誉管理机制的团队实践 表扬工程绝活命名星星评选 荣誉的日常化应用 每日标杆每周之星每月之星 42 团队管理机制建设 活力管理机制轮值管理机制赛马管理机制链锁管理机制评议管理机制荣誉管理机制分享管理机制 43 分享的平台与形式 早晚会分享学习会分享交流会分享非正式分享案例分享 最有效的分享形式 44 每日一题每日一议每日一新每日一例每日一论每日总结 分享机制的团队实践 45 分享管理机制 每个人都有表现和表达的欲望分享是低成本的快乐体验团队成长源自团队学习分享机制是团队成员不停与环境互动 与他人互动的行动指导思想 是实现心理体验与行为体验双重升级的成功模式 是大道至简的促进个人成长与团队发展的有效