人力资源期末总结.doc

人力资源管理概论1、 人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。2、 约翰R康芒斯是第一个使用“人力资源”一词的人。3、 德鲁克明确指出，人力资源，即企业所雇用的整个人是所有资源中最富有生产力、具有多种才能，同时也最丰富的资源。4、 20世纪60年代以后，美国经济学家W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论5、 人力资本的概念：舒尔茨，体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本，是通过投资才能获得的。6、 人力资源和人力资本的关系：人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，从这点看两者是一致的。现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的；人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。 区别： 首先，在与社会财富和社会价值的关系上两者是不同的。 其次，两者研究问题的角度和关注的重点也不同。最后，人力资源和人力资本的计量形式不同。7、 人力资源的性质：能动性：有目的有计划的使用自己的脑力和体力 时效性 增值性：随着知识，经验的增长而增值 社会性：社会政治文化不同，人力资源质量也不同 可变性 可开发性8、 人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。9、 人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。10、 人力资源管理的基本职能：人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测制定出平衡供需的计划 职位分析与胜任素质模型：职位分析（对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出确定的任职资格）。胜任素质模型（完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合）员工招聘：招募、甄选、录用 绩效管理：对员工工作作出评价，发现问题提出建议。薪酬管理：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，确定福利待遇 培训与开发：建立培训体系，实施，反馈 职业生涯规划和管理：对自身情况客观分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并制定行动计划和方案 员工关系：各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系11、 人力资源管理的地位：一方面，要承认人力资源管理是企业管理的组成部分，而且还是很重要的一个组成部分；另一方面，也要承认人力资源管理代表不了企业管理，人力资源管理并不能解决企业管理的全部问题。12、 人力资源管理外部环境： 政治因素（政府管理方式和方针政策。） 经济因素（经济体制的不同会造成人力资源管理方式的不同。经济发展状况决定了企业的未来前景，从而影响了企业人力资源的需求，人力资源的供给预测则要考虑外部劳动力市场状况。在进行招聘录用、辞退解雇等其他人力资源管理活动的时候，也要考虑到经济发展以及劳动力市场的状况。） 法律因素（法律对企业人力资源管理活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用。） 文化因素（由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源管理产生重要的影响。在不同的文化传统下，人力资源管理的模式也是不同的）13、 人力资源管理的内部环境： 企业的发展战略：发展战略一般有三种类型：成长战略（内部成长战略和外部成长战略）、稳定战略、收缩战略。 企业的组织结构：企业内部部门和岗位的设置以及组合方式 企业的生命周期：创业阶段、集体化阶段、正规化阶段、合作阶段 企业文化：企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共有的价值观、道德准则等观念形态的总和14、 人力资源管理者是主体的内容部分，而人力资源管理部门则是主体的形式部分，内容虽然决定着形式，但是形式也会反作用于内容。15、 密歇根大学的戴夫乌里奇教授将人力资源管理者和部门应扮演的角色划分为四种：战略伙伴：要协助制定企业战略、支持战略的落实。 管理专家：能制定出各种保证企业战略落实的政策、制度，并保证其实施。 变革推动者：及时推动组织文化、组织结构、管理制度等的变革。 员工激励者：做好员工与雇主的桥梁，既代表雇主利益，又要作员工利益的代言人16、 1993年，两位管理咨询专家巴金汉和艾略特总结出一个优异能力模式。P9417、 人力资源管理部门的组织结构p97，4个图18、 人力资源管理部门和非人力管理部门的分工p9919、 职位分析的含义：指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。20、 职位分析的步骤：（一）准备阶段：确定职位分析的目的和用途 成立职位分析小组 对职位分析人员进行培训做好其他必要的准备（二）调查阶段： 制定时间计划表 选择搜集工作内容及相关信息的方法 搜集背景资料 搜集职位相关信息（三）分析阶段：整理资料审查资料分析资料（四）完成阶段：编写职位说明书总结运用21、 职位说明书包括以下几个具体的项目：（1）职位标识；（2）职位概要；（3）履行职责；（4）业绩标准；（5）工作关系；（6）使用设备；（7）工作的环境和工作条件；（8）任职资格；（9）其他信息。这些信息中第（1）（7）都属于职位描述，第（8）属于职位规范。22、 人力资源规划的含义：根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。23、 人力资源规划的内容：（一）人力资源总体规划；（二）人力资源业务规划人员补充计划人员配置计划人员接替和提升计划人员培训与开发计划工资激励计划员工关系计划退休解聘计划 24、 人力资源规划的意义和作用：1、人力资源规划有助于企业发展战略的制定2、人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定3、人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支4、人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义25、 人力资源规划的程序：准备阶段（内外部环境的信息，现有人力资源的信息）预测阶段（信息基础上，选择方法进行预测。关键环节，难度最大的环节）实施阶段（供需预测结果出来后，制定并实施平衡供需的措施）评估阶段（实施过程中随时评估，对预测结果及制定的措施进行评估）26、 人力资源供需的平衡： 供给和需求总量平衡，结构不匹配（措施：人员重新配置，针对性专门培训，人员置换） 供大于求（措施：扩大经营规模增加需求，永久性裁员或辞退员工，鼓励员工提前退休，冻结招聘，缩短员工工作时间、实行工作分享或降低员工工资，对富余员工进行培训人员储备） 供小于求（措施：从外部雇用，提高现有员工工作效率，延长工作时间，降低员工离职率，企业业务外包）27、 招聘的含义：招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。28、 招聘工作的意义：决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源影响着人员流动影响着人力资源管理的费用是企业进行对外宣传的一条有效途径29、 招聘工作的程序：确定招聘需求（整个招聘活动的起点，包括数量和质量）制定招聘计划（招聘规模，招聘范围，招聘时间，招聘预算）招募（招聘来源和招聘方法）甄选（甄选质量的高低决定着应聘者能否达到企业要求）录用（录用决策，通知录用者及未录用者，员工入职，试用和正式录用）效果评估（招聘时间，成本，应聘比率，录用比率）30、 内部招募的渠道与方法：（下级晋升，平级调职，上级降职）工作公告法（向员工通报空缺）档案记录法（管理人员决定应职人员，征求同意）31、 外部招募的渠道与方法:（学校，竞争者和其他公司，失业者，老年群体，退伍军人，自由雇佣者）广告招募（广告媒体的选择，广告内容的构思）外出招聘（企业人员到学校或各招聘会招聘）借助职业中介机构（职业介绍所，人才交流中心，猎头公司。针对性，节省时间。人员不符合，费用高）推荐招募（员工、各户、合作伙伴推荐）32、 内外部招募对比 P205外部招聘（优点：外聘人员具有“外来优势”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为企业带来新鲜空气；树立企业形象的好机会。局限性：外聘人员不熟悉组织流程；企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；对内部员工的积极性造成打击。）内部招聘（优点：有利于激励士气和提高工作绩效；对组织目标更有认同感，更不容易辞职；激发员工长期观点考虑问题；比较安全，因为已经有了较长期的考验；适应过程较短，需要的培训也更少。局限性如果申请未获批准，则容易挫伤积极性；从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意；最大的弊端是近亲繁殖。）33、 面试的含义：通过应聘者与面试官之间面对面的交流和沟通，从而对应聘者做出评价的方法34、 面试的提问技巧:善于运用多种提问方式。提问时尽量避免应聘者能用“是”与“否”回答问题。不论应聘者的回答是否正确，都不要做任何评价，要学会倾听和观察，必要时给予目光接触以示鼓励。注意掌握和控制时间。35、 评价中心技术主要包括：文件筐测验、案例分析、无领导小组讨论、模拟面谈、演讲、搜索事实、管理游戏等。其中最常用的是文件筐测验、无领导小组讨论和案例分析36、 信度是指测试的可靠程度和可观程度，即测试的一致性。也就是说测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。37、 效度也叫有效性或正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。38、 培训与开发的含义：企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和延续性的活动。39、 培训与开发的意义：有助于改善企业的绩效（提高员工工作绩效，进而提高企业绩效）有助于增进企业的竞争优势（培训员工，使企业拥有高素质人才队伍，营造鼓励学习的良好学习氛围）有助于提高员工的满意度（员工满意度是企业正常运转的必要条件之一）有助于培育企业文化（良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用）有助于增强企业对优秀人才的吸引力40、 培训开发的步骤：培训需求分析（思路：组织分析，任务分析，人员分析。方法：观察法，问卷法，资料查阅法，访问法）培训设计（制定培训计划：类型，内容（目的，内容和对象，培训者，时间，地点和设施，方法费用）。培训前准备）实施（接待培训师，员工签到，介绍培训师和培训项目，发相关资料，授课，收回问卷，收尾工作）培训转化（转化理论：同因素理论，推广理论，认知转化理论。转化模型。转化工作环境：运用所学技能的机会，转化氛围，上级支持，同事支持）培训评估41、 培训开发的两类方法:在职培训和脱产培训。42、 绩效的含义：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。43、 绩效的特点：多因性（绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素）。多维性（即需沿着多个角度去分析与考核员工的绩效）。动态性（即员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的员工可能改进变好，绩效好的员工可能退步变差）。44、 绩效管理的含义：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工工作活动和工作产出组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段和过程。45、 绩效管理的四内容：绩效计划（上级和员工讨论制定的绩效目标，过程和手段）绩效跟进（上下级沟通预防解决问题的过程）绩效考核（考核主体借助考核方法对员工绩效做出评价）绩效反馈（对考核结果进行面谈，指出不足，制定改进计划）46、 绩效管理的意义：有助于提升企业绩效有助于保证员工行为和企业目标一致有助于提高员工的满意度有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理47、 绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是要要确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。首先，绩效计划是对整个绩效管理过程的工作的指导和规划，是一种前瞻性的思考。第二,绩效计划包含如下三部分内容：员工在考核周期内的绩效目标体系（包括绩效目标、指标和标准）、绩效考核周期；为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；对绩效跟进、绩效考核和绩效反馈阶段的工作做一个规划和指导。第三，绩效计划必须由员工和管理者双方的共同参与，绩效计划上有关员工绩效考核的事项，如绩效目标等需经双方共同确认。第四,既然是前瞻性思考，就有可能出现无法预料的事情，所以绩效计划应该随着外界环境和企业战略的变化而随时进行调整，不能墨守成规。48、 绩效计划的作用: 制定行动计划，指导整个绩效管理四个环节的有效实施； 1.增强后续工作的计划性，有效降低浪费和冗余；2.设定考核指标和标准，有利于组织对员工工作的监控和指导，同时也为考核工作提供了衡量指标和标准，使考核得以公正、客观、科学，容易获得员工的接受；3.员工参与计划的制定，增强员工的参与感和受重视感，同时也提高了员工对绩效目标的承诺；4.绩效计划是将组织战略目标和员工的考核指标相结合的重要环节，只有经过这一环节，才能使绩效考核和绩效管理上升到组织战略的高度，有助于组织战略目标的实现。49、 绩效考核指标应注意: 绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出；应当具体，不能过于笼统。应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解；应当有差异性；应当具有可变性。50、 绩效标准应注意：应当明确；应当适度；应当可变。51、 绩效考核过程模型：确立目标（使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划）建立评价系统（确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当的评价方法）整理数据（回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比）分析判断（运用评价方法，进行信息重审，收集其他信息进行比较）输出结果（形成最终判断，确定评价等级，找出原因）52、 考核主体的确定：上级，同事，下级，员工本人和客户53、 绩效反馈应注意的问题：绩效反馈应当及时要指出具体的问题指出问题出现的原因和改进建议不能针对人，应该针对工作绩效注意说话技巧54、 绩效考核结果的运用：一是改进作用，即对绩效考核的结果进行分析，诊断员工存在的绩效问题，找到产生问题的原因，制定绩效改进计划，帮助员工提高绩效；二是管理作用，即根据绩效考核结果做出相关的人力资源管理决策。55、 薪酬的含义：企业为认可员工的工作于服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。员工薪酬三部分组成：基本薪酬，可变薪酬（提成等绩效薪酬）和间接薪酬（福利）56、 基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。 57、 可变薪酬：指企业根据员工、部门或团队、企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。58、 间接薪酬：就是给员工提供的各种福利，与基本薪酬和可变薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，往往都具有普遍性，通俗的讲就是“人人都有份”。 59、 薪酬的功能：补偿功能；吸引功能；激励功能；保留功能60、 薪酬管理的含义：企业在经营战略和发展规划的知道下，综合考虑内外部各因素影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程61、 薪酬管理的意义：有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工有助于实现对员工的激励有助于改善企业的绩效有助于塑造良好的企业文化62、 影响薪酬管理的主要因素：企业外部因素（国家法律法规政策，劳动力市场状况与物价水平，其他企业薪酬状况）企业内部因素（企业经营战略，企业发展阶段，企业财务状况）员工个人因素（员工所处的职位，员工能力与绩效，员工的工作年限） 63、 薪酬调查:收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出各职位具体的薪酬水平。64、 可变薪酬：激励薪酬、绩效薪酬，指员工、团队、部门或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。包括个人可变薪酬和全体可变薪酬65、 个人可变薪酬：指主要以员工个人的绩效表现为基础而支付的薪酬。有助于提高员工绩效水平，不利于团队相互合作。计件制(最常见的可变薪酬形式，根据员工的产出水平和工资率来支付相应的薪酬。)，工时制(根据员工完成工作的时间来支付相应的报酬。)，绩效工资（根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬。）。66、 群体可变薪酬：指以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬。使员工更加关注团队和企业的整体绩效，但容易出现“搭便车”现象。利润分享计划（对代表企业绩效的某种指标进行衡量，以衡量结果为依据来对员工支付薪酬。），收益分享计划（企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等而带来的收益的绩效奖励模式），员工持股计划（让员工部分的拥有公司的股票或者股权）67、 福利的定义：指企业以组织成员身份为依据，而不是以员工的劳动情况为依据支付给员工的间接薪酬。在劳动经济学中，又被称为小额优惠。68、 法定福利：基本养老保险，基本医疗保险，失业保险，工伤保险，生育保险，住房公积金，公休假日，法定休假日，带薪休假69、 企业自主福利：企业补充养老金，团体人寿保险计划，健康医疗保险计划，假期，退休计划，家庭服务项目70、 福利管理：调查阶段规划阶段实施阶段反馈阶段（分别反馈到）71、 福利管理的发展趋势：弹性福利，也叫自助式福利，就是由员工自行选择福利项目的福利管理模式。但并不意味着员工可以完全自由地进行选择，有一些项目还是非选项，如法定的社会保险。72、 员工关系定义为：企业中各主体，包括企业所有者、企业管理者、员工和员工代言人等之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利和义务关系。73、 员工关系的内容是指员工关系的双方依据劳动合同规定的权利和义务，一般包括劳动者与用人单位之间在劳动合同、劳动纪律与奖惩、工作时间、休息时间、劳动安全