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07 03 2020 AMT 企业资源管理研究中心 研发顾问唐晓辉 项目管理培训教程 AMT 企业资源管理研究中心 2 AMT企业会员 管理提升及信息化应用的战略合作伙伴 AMT 企业资源管理研究中心 3 关于AMT 中国管理信息化应用领域的中立权威品牌 管理信息化培训的 第一品牌 200种培训产品最早提出 甲方咨询 并成功实践 推动行业发展 AMT网上资源中心的管理信息化内容在中文领域领先 领先的创造 整理并有效传播管理和信息化知识的企业 各行业的领先企业 是AMT企业会员 业内外的专业人士 是AMT个人会员 AMT 企业资源管理研究中心 4 项目管理培训教程 AMT 企业资源管理研究中心 5 项目管理培训教程 AMT 企业资源管理研究中心 6 第二部分项目管理环境 项目阶段和项目生命周期 项目干系人 项目团队和项目经理 全局管理的关键方法 组织对项目的影响 社会经济的影响 AMT 企业资源管理研究中心 7 第二部分项目管理环境 项目阶段和项目生命周期 项目干系人 项目团队和项目经理 全局管理的关键方法 组织对项目的影响 社会经济的影响 AMT 企业资源管理研究中心 8 项目阶段和项目生命周期的定义 项目阶段 项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段 以便提供更好的管理控制 并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系 项目生命期 项目的各个阶段构成项目的生命周期 项目生命周期和产品生命周期之间有显著的区别 项目生命周期通可分为很多阶段 最典型的项目生命周期分为启动 规划 实施 结尾几个阶段 见下图 AMT 企业资源管理研究中心 9 典型的项目生命周期 AMT 企业资源管理研究中心 10 项目阶段的特征 每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志 这种工作成果有形的 可鉴定的 如一份可行性研究报告 一份详尽的设计图或一个工作模型 一个项目阶段的结束通常以对关键的工作成果和项目实施情况的回顾为标志 作这样的回顾有两个目的 决定该项目是否进入下一个阶段 尽可能以较小的代价查明和纠正错误 每个项目阶段通常都规定了一系列工作任务 设定这些工作任务使得管理控制能达到既定的水平 大多数这些工作任务都与主要的阶段工作成果有关 这些阶段通常也根据这些工作任务来命名 识别需求 设计 构建 测试 启动 运转 以及其它恬当的名称 AMT 企业资源管理研究中心 11 项目生命周期的主要内容 项目的时限包括一个项目的起点和终点 以及一个项目各个阶段的起点和终点 项目的阶段包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分 这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续 并且便于管理的项目阶段 项目的任务包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等 项目的成果项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果 这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果 AMT 企业资源管理研究中心 12 项目生命周期的特点 在项目开始时费用和人员投入水平较低 随着项目的进展逐渐增加 在项目收尾时又迅速降低 见下页图 在项目开始时 成功完成项目的概率是低的 风险和不确定性也最高 随着项目的进展 完成项目的概率通常会逐步提高 在项目起始阶段 项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的 随着项目的进行 这种影响力逐渐削弱了 这主要是由于随着项目的逐步发展 投入的成本在不断增加 而出现的错误也不断得以纠正 AMT 企业资源管理研究中心 13 生命周期中资源投入水平的一般模式 资源投入水平 启动阶段 中间阶段 一个或多个 结尾阶段 项目起点 终点 生命周期中资源投入水平的一般模式 AMT 企业资源管理研究中心 14 典型的生命周期 IT项目周期 IT项目生命期可分为六个阶段 其实施过程如下图 需求确认要求定义系统设计项目实现测试维护 AMT 企业资源管理研究中心 15 典型的生命周期 IT项目周期 AMT 企业资源管理研究中心 16 典型的生命周期 美国国防部项目的生命周期 美国国防部1993年2月修订的第5000 2指令明确了一系列添加防御设备的里程牌事件和阶段划分 如下图所示 导弹需求的确定 以 方案的研究许可 为结束标志 方案探讨和界定 以 方案的演示许可 为结束标志 演示和确定效力 以 开发许可 为结束标志 设计和生产开发 以 生产许可 为结束标志 管理与生产开发 与连续性运作和支持重合 AMT 企业资源管理研究中心 17 典型的生命周期 美国国防部项目的生命周期 AMT 企业资源管理研究中心 18 典型的生命周期 一般工程建设项目的生命周期 一般的工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段 下图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述 这些阶段包括 可行性 项目陈述 可行性研究和策略规划及许可在该阶段不需要得出对项目取舍的决定 规划和设计 基础设计 成本和进度 合同条款和详细设计 在该阶段末要将主要的合同分包出去 实施 制造 运输 辅助机件 安装 测试 在该阶段来完成全部安装工作 启用和运转 最后测试和维修 在该阶段末全面运行该项设施 AMT 企业资源管理研究中心 19 典型的生命周期 一般工程建设项目的生命周期 实施制造可交付成果土建工程 项目立项决策 主要合同发包 安装实质性完成 满负荷运行 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 可行性项目描述可行性研究策略设计 规划和设计基础设计费用和进度合同条款和条件 启用和运转最后测试维护 AMT 企业资源管理研究中心 20 典型的生命周期 药物开发项目 美国新药物开发项目的生命周期描述在新产品研究与开发项目中 新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性的 下图给出了美国食品与药品管理局 FoodandDrugAdministration FDA 规定的新药开发项目生命周期的流程图描述 AMT 企业资源管理研究中心 21 典型的生命周期 药物开发项目 AMT 企业资源管理研究中心 22 第二部分项目管理环境 项目阶段和项目生命周期 项目干系人 项目团队和项目经理 全局管理的关键方法 组织对项目的影响 社会经济的影响 AMT 企业资源管理研究中心 23 项目干系人及其定义 项目干系人是指那些积极参与该项目工作的个体和组织 或者是那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织 主要的项目干系人 业主 客户 项目经理 实施组织等 项目的业主项目的投资人和所有者 最终决策者 项目的客户使用项目成果的个人或组织 项目经理负责管理整个项目的个人 一个项目的领导者 组织者 管理者和项目管理决策的制定者 也是项目重大决策的执行者 AMT 企业资源管理研究中心 24 项目干系人及其定义 项目实施组织与项目团队完成一个项目主要工作的组织或团队 一个项目可能会涉及到多个项目实施组织或团队 项目团队从事项目全部或部分工作的组织或群体 是由一组个体或几组个体作为成员 为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体 项目的其他相关利益主体项目的供应商 贷款银行 政府主管部门 项目直接或间接涉及的市民 社区 公共社团等 AMT 企业资源管理研究中心 25 项目干系人间的利益关系 项目业主与项目实施组织之间的利益关系二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的实施组织最终形成一种委托和受托 或者委托与代理的关系 但是双方的利益有一定的对立性和冲突 如果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响 这种利益冲突一般需要按照互利的原则 通过友好协商 最终达成项目合同的方法解决 项目实施组织与项目其他相关利益主体间的利益关系现代项目管理的实践证明 不同项目相关利益主体之间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方式 通过采用合作伙伴式管理 PartneringManagement 和其他的问题解决方案予以解决 AMT 企业资源管理研究中心 26 项目干系人 项目当事人 项目当事人是指项目的参与各方 如业主 投资方 贷款方 承包人 设计师 监理 他们通过合同和协议联系在一起 项目干系人是项目的利害关系者 AMT 企业资源管理研究中心 27 第二部分项目管理环境 项目阶段和项目生命周期 项目干系人 项目团队和项目经理 全局管理的关键方法 组织对项目的影响 社会经济的影响 AMT 企业资源管理研究中心 28 项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍 项目团队的定义与特性 AMT 企业资源管理研究中心 29 项目团队的特性项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织 它具有很高的目的性 项目团队是一种一次性临时组织 项目团队由项目工作人员 项目管理人员和项目经理构成 项目团队强调的是团队精神和团队合作 项目团队的成员在一些情况下 需要同时接受双重领导 不同组织中的项目团队具有不同的人员构成 不同的稳定性和不同的责权利构成 项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性 项目团队的定义与特性 AMT 企业资源管理研究中心 30 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段 震荡阶段 规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段 项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下 项目团队的创建与发展阶段示意图 项目团队的创建与发展 AMT 企业资源管理研究中心 31 形成阶段形成阶段是项目团队的初创和组建阶段 在这个阶段中 团队成员由个体而归属于一个团队 总体上有一种积极向上的愿望 团队成员的情绪特点包括 激动 希望 怀疑 焦急和犹豫 在心理上处于一种极不稳定的阶段 在这一阶段 项目经理需要为整个团队明确方向 目标和任务 为每个人确定职责和角色 以创建一个良好的项目团队 项目团队的创建与发展 AMT 企业资源管理研究中心 32 震荡阶段这是项目团队发展的第二阶段 这一阶段 团队成员按照分工开始了初步的合作 有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致 有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同 有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触 团队成员情绪的特点是 紧张 挫折 不满 对立和抵制 在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾 需要容忍不满的出现 解决冲突 协调关系 消除团队中的各种震荡因素 项目团队的创建与发展 AMT 企业资源管理研究中心 33 规范阶段经受了震荡阶段的考验后 项目团队就进入了正常发展的规范阶段 这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段 这一阶段团队成员的情绪特点 信任 合作 忠诚 友谊 和满意 项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬 应积极支持项目团队成员的各种建议和参与 应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为 项目团队的创建与发展 AMT 企业资源管理研究中心 34 辉煌阶段是项目团队不断取得成就的阶段 在这个阶段中 项目团队的成员积极工作 努力为实现项目目标而做贡献 这一阶段成员的情绪特点是 开放 坦诚 依赖 团队的集体感和荣誉感 项目经理在这一阶段应该积极放权 以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励 同时 项目经理应该及时公告项目的进程 表彰先进的团队成员 努力帮助项目团队完成项目计划 实现项目的目标 项目团队的创建与发展 AMT 企业资源管理研究中心 35 团队精神与团队绩效 AMT 企业资源管理研究中心 36 高度的相互信任相互依赖性统一的共同目标全面的互助合作平等的关系与积极的参与自我激励和自我约束 团队精神的内涵 AMT 企业资源管理研究中心 37 除团队精神外 其他影响团队绩效的因素有 领导不力 项目经理和管理人员能力不足 目标不明 项目和项目管理的目标不清楚 职责不清 项目相关利益者之间的职责不明确 缺乏沟通 项目相关利益者和项目团队沟通不利 激励不足 项目团队和项目相关利益者缺乏激励 规章不全 项目管理和变更制度不全或实施不利 约束无力 对于项目团队成员的主要行为约束不力 影响团队绩效的因素 AMT 企业资源管理研究中心 38 项目经理是项目的领导者 决策人项目经理是项目的计划者 分析师项目经理是项目的组织者 合作者项目经理是项目的控制者 评价者项目经理是项目利益的协调人 促进者 项目经理的角色与职责 AMT 企业资源管理研究中心 39 项目经理 项目委托人 业主 项目其他相关者 项目团队 项目客户 项目经理与项目相关利益者关系图 项目经理与项目相关利益者的关系 AMT 企业资源管理研究中心 40 不同项目经理间的关系 AMT 企业资源管理研究中心 41 项目经理的概念性技能分析问题的能力正确决策的能力解决问题的能力灵活应变的能力项目经理的人际关系能力沟通能力项目经理在口头沟通方面必须具备 听 和 说 两个方面的能力 项目经理在书面沟通方面需要具备能够读懂 并会使用各种书面文件的能力 项目经理技能要求 AMT 企业资源管理研究中心 42 项目经理的人际关系能力激励能力项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员各种需求的能力 项目经理要能够正确选择激励手段 制定出合理的奖惩制度 适时地采用奖惩和其他一些激励措施 影响他人行为的能力这包括 运用职权去影响他人行为的能力 运用个人权力去影响他人行为的能力 项目经理技能要求 AMT 企业资源管理研究中心 43 项目经理的人际关系能力人际交往能力与项目业主 项目客户 项目的其他相关利益者以及项目团队的全体成员打交道 人际关系交往能力 处理矛盾和冲突的能力其中最主要的能力如下 协商的能力 调停的能力 妥协的能力 搁置的能力 激化的能力 项目经理技能要求 AMT 企业资源管理研究中心 44 项目经理的专业技能项目经理在整个项目实现过程所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力 这包括 项目所属专业的相关知识项目所属专业的技术技能项目所属专业的管理技能 项目经理技能要求 AMT 企业资源管理研究中心 45 项目经理的素质要求要有勇于承担责任的精神要有积极创新精神要有实事求是的作风任劳任怨积极肯干的作风 项目经理素质要求 AMT 企业资源管理研究中心 46 第二部分项目管理环境 项目阶段和项目生命周期 项目干系人 项目团队和项目经理 全局管理的关键方法 组织对项目的影响 社会经济的影响 AMT 企业资源管理研究中心 47 组织和项目 组织通常比项目本身更为庞大 公司 政府机构 卫生医疗机构 跨国集团 专业团体及其它 项目通常只是组织的一部分 有时甚至当一个项目本身就是一个组织 合资合作 时 项目仍然会受到设立该项目的一个或多个组织的影响 多数的组织都已经形成了自己独特的 可描述的组织文化 这种文化在许多方面有所反映 比如在组织的价值观 行为准则 信仰 期望上 在组织的政策 程序上 在对上下级关系的观点上以及其它方面上 组织文化常常会对项目产生直接的影响 执行组织的结构会对取得项目资项源的可能性有所限制 组织的结构类型从职能型到项目型跨度很大 在这两者之间 还有好几种矩阵型 下图解释了几种主要的企业组织结构中与项目相关的关键特征 AMT 企业资源管理研究中心 48 组织结构对项目的影响 AMT 企业资源管理研究中心 49 组织结构对项目的影响 AMT 企业资源管理研究中心 50 组织结构对项目的影响 AMT 企业资源管理研究中心 51 组织结构对项目的影响 AMT 企业资源管理研究中心 52 组织结构对项目的影响 AMT 企业资源管理研究中心 53 组织结构对项目的影响 AMT 企业资源管理研究中心 54 组织结构对项目的影响 AMT 企业资源管理研究中心 55 第二部分项目管理环境 项目阶段和项目生命周期 项目干系人 项目团队和项目经理 全局管理的关键方法 组织对项目的影响 社会经济的影响 AMT 企业资源管理研究中心 56 全局管理 全局管理涵盖面非常广泛 全局管理要处理一个连续运转企业在管理中方方面面的问题 它包括 财务和会计 推销和市场 研究和开发 生产和分配 战略性计划 战术性计划 操作性计划 组织结构 组织行为 人事管理 补助方式 利益分配 晋升方式 通过鼓励 授权 监督 团队建设 冲突管理及其它技巧处理好工作关系 通过个人时间管理 压力管理和其它方法实现个人管理 AMT 企业资源管理研究中心 57 全局管理 指导 指导科特 KOLER 区分了指导和管理 并且强调这两者对项目而言都是不可或缺的 缺少两者中的任何一个都很能会产生不良的结果 他指出管理从根本上而言关注的是 稳定地得到项目涉及人员所期望的主要成果 而指导涉及的则是 确定方向 规划出对未来的构想及发展战略以便能实现这一构想 明确表达 实现这一构想需要很多人的协助 那么就有必要通过语言或行动让所有这些人明白这一构想 激发和鼓励 激励大家去努力克服在变革过程中可能会遇到的政策上的 官僚主义的 资源上的种种障碍 AMT 企业资源管理研究中心 58 全局管理 交流 交流交流涉及信息的传递 信息发出者要确保信息是清晰明确 不含糊的 而且是完整的 这样才能有利于信息接收者准确接收 信息接收者则要确保接收的完整性 并且要正确地加以理解 交流是多元化的 书面的和口头的 听和说 内部的 项目的 和外部的 与顾客 媒介 公众等 正式的 报告 摘要等 和非正式的 备忘录 非正式会谈等 纵向的 组织上下级 和横向的 与同级同事 AMT 企业资源管理研究中心 59 全局管理 协商 协商协商是指与他人交换意见以便得出结论或达成共识 为了达成共识可能需要进行直接的协商或者通过一些辅助手段进行协商 调解和仲裁就是协商的两种辅助手段 项目在许多层次 许多观点上会有多次的协商 在一种典型项目的进行过程中 项目工作人员需要就以下全部或部分内容进行协商 范围 成本和进度目标范围 成本或进度的变动合同条款任务分配资源 AMT 企业资源管理研究中心 60 全局管理 解决问题 解决问题解决问题包括明确问题和制定解决方案两方面的组合 它所关注的是那些已经出现的问题 与风险管理相反 风险管理涉及的是潜在的问题 明确问题要求将原因和现象进行区分 问题可能出自于内部 也可能来源于外部 问题可能出在技术上 也可能出在管理上或是出在内部内员 一旦明确了解决方案 就必须实行 解决方案是具有时间性的 如果解决方案制定得太早或太晚 那么既使是正确的解决方案也不一定是最好的解决方案 AMT 企业资源管理研究中心 61 全局管理 向组织施加影响 向组织施加影响向组织施加影响是一种 成事 的能力 这要求要了解所有项目涉及组织的正式及非正式的结构 执行组织 顾客 承包商和多的其它组织 向组织施加影响也需要了解运用势力和政治策略的一些技巧 Eccles 政治就是驱动一群有不同兴趣 利益的人进行集体行动 需要创造性的运用冲突和无序 Pfeffer 权利是影响行为 改变事情的过程和方向 克服阻力 使人们进行原本并不愿意进行的事情的潜在能力 A