美国人力资源开发管理的经验与借鉴.doc

美国人力资源开发管理的经验与借鉴2003-07-09编者按今年2、3月间，应美国21世纪学会的邀请，本文作者随中国人才交流协会人力资源开发与人才管理赴关培训团赴美国进行了为期20多天的培训考察，就美国地方政府组织结构和职能、人力资源部的运行机制，政府雇员的录用标准、录用程序及方法、政府雇员的薪资福利标准、上岗培训及雇员道德规范，政府人力资源部管理体系及其运作，政府人事管理的体制、机制等，访问了美国三个有代表性的郡市一一伊利诺州的库克郡、芝加哥市、香泊市。本文是作者通过这次学习交流后分析美国人力资源开发与人才管理经验的理论成果，这些经验对加快我国人力资源开发可提供有益借鉴。一、美国人力资源开发与人才管理的基本情况美国是一个经济高度发达的同家，具有相当成熟的人才开发和人力资源管理经验。1美国地方政府雇员管理从我们访问美国有代表性的三个郡市一一伊利诺州的库克郡、芝加哥市、香泊市的情况看，美国地方政府普遍建有管理政府雇员的人力资源部，直属副市(郡)长领导。人力资源部根据政府规模的不同，设置有不同的内设机构。规模大的下设处，规模小的由部长直接领导工作人员。人力资源部一般具有以下职能：雇员的岗位设计、雇用、福利待遇、健康保障、劳资关系、信息管理系统、奖励措施、培训等。与国内政府公务员录用、使用、管理的方式不同，美国地方政府不采用统一的管理标准和管理方式，各市(郡)完全是根据自身的情况自己确定，依据法律规定和政府预算安排来运作。同我国政府公务员管理相比，美国的政府雇员与我国有四个明显的不同：一是与我国公务员制度相比，美国没有公务员、工勤人员和事业单位人员身份之分，凡为政府：工作的人员统称为政府雇员；二是美国各地方政府对政府组织机构设置、雇员数量有决定权，人员的录用、薪金、福利等安排根据顶算确定；(美国州、郡、市之间的关系是通过法律规定明确的，州、郡、市之间没有领导、指导关系，他们只是在不同的区域按照法律行使各自的管理职能。)三是美国政府雇员普遍参加工会组织(在库克郡80%的政府雇员参加了81个工会组织)，美国地方政府人力资源部的一项重要工作是协调与工会的关系，人力资源部普遍建有劳资关系调节处，负责与工会打交道(美国参加工会的雇员薪资、福利是由工会牵头谈判确定的)。四是美国地方政府人力资源部还负有解决影响雇员工作家庭因素的职责，为雇员及家属提供健康、医疗服务咨询等。2美国人力资源行业协会运作美国人力资源行业管理协会一般具有以下几个共同特征：第一，在组织机构亡，建立有董事会，董事会聘有执行总裁、副总裁。及专门机构开展工作；第二，在工作职能上，主要为会员提供所需要的服务，出面代表并维护、保障会员的利益；第三，在实际运作上，通过多种途径为会员提供信息咨询、交流、培训等，并代表会员利益游说议会或政府，影响通过或修正某些法案。不同的人力资源行业协会运作差别很大。美国人力资源行业协会与我国人才协会相比，有三个明显特点：一是与我国以部门(人事部、劳动和社会保障部)管理对象为基础区分为人才管理和劳动力管理两个层面不同，美国在概念上将人才和劳动力通称为人力资源，实行同一的管理。二是美国人力资源行业协会不依附政府，完全是民间的、为了共同利益而自发建立的非赢利社会组织。两个协会都把吸引会员作为协会发展的重要基础。三是协会人员十分专业，完全按照专业化要求组织，如美国人才协会30名雇员中，只有若干人员拥有人才资源执业资格证书CPC，信息管理、法律公关、秘书等人员只需持有相关资格，不需要持有CPC。3美国人力资源中介组织、猎头公司、企业单位的人力资源开发与管理美国人力资源中介组织、猎头公司、企业在人力资源开发与管理方面有四个显著的特征：一是人力资源管理和人才开发，体现以人为本的思想。不论是政府还是企业，其人力资源管理的体系严密，对雇员的录用、职位安排、培训、业绩考核、晋升、福利计划等都注重发挥人的自觉能力和对人的潜能的挖掘，其管理体系严密到为每一个雇员的发展都创造条件。二是人力资源管理和人才开发，体现法律精神。美国是一个法律制度和法律体系十分完备的国家。与我国不同，美国不论政府还是企业，与雇员不需要通过签定劳动合同明确双方的权益，企业与雇员的权益，完全是由美国的有关法律来保障。政府、企业和中介组织都聘有专门的法律顾问，在管理雇员时必须十分小心，人力资源管理和人才开发运作必须符合法律精神，否则，一旦出现严峻的法律问题，不论是政府还是企业，将会面临极高成本的经济赔偿责任。三是人力资源管理和人才开发，体现平等公正。在美国的一般城市，除了市长及城市书记(独立的城市档案记录员)和市议会成员(区长)是民选的之外，副市长(英文直译为“城市经理”)是由市长聘任的具体执行城市管理的专业人才，部门以下人员实行的是与企业同一的管理方式。政府、中介组织和企业所管理的人员都是雇员，各自按照各自的职位要求工作。在不同机构、不同岗位中不允许出现信仰、种族、性别、年龄、残疾等方面的歧视，在具体的管理中，人员的录用、选拔、考核等人事管理的方方面面都必须遵守公平原则。在培训期间，我们多次被告知，一旦出现不公平的情况将可能面临严峻的法律问题。四是人力资源管理和人才开发，体现务实创新。国内相同的行业往往工作模式千篇一律。在美国，政府机构、人力资源中介组织、企业则根据不同的管理要求，寻求不同的管理方式，根据经济发展要求采取适合人力资源管理变化要求的新模式。我们访问的城市、中介组织、协会和企业，都没有相同的管理机构和管理模式，内部情况千差万别。据介绍，美国的中介组织、企业的机构设置和工作运作，完全是根据客户的需要和中介组织、企业能够提供的专业服务的要求进行的。这可能是当前世界前沿人力资源刀：发和管理的最新实践和理论来自美国的主要原因。二、美国人力资源管理的经验与借鉴美国在人力资源管理方面，政府、企业及员工之间已经形成了较为成熟和完备的、符合市场经济特点的一整套人力资源管理法规、机制和办法，其经验值得借鉴。概括起来有以下几个方面：1以人为本的管理理念是美国人力资源管理的基础美国的以人为本的人力资源管理理念，在实践中主要体现为以下两点：一是注重把公司的目标变为员工的行动。一旦公司的战略目标确定，根据需要招聘合适的员工，并通过培训帮助员工明确接受公司目标，并自觉地为公司目标的实现去工作。二是注重研究和发掘影响员工情绪的深层次原因，并有针对性地激发调动员工发自内心的积极性。美国公司除了执行国家规定的福利外，还紧紧围绕员工的家庭、个人需要，开展一系列具体有效的援助活动，该项目成为员工资助项目。在美国的人力资源管理机构有专门的部门和人员负责该项目，从事这项工作的人员多是心理咨询的专业人士。与我国工会、妇联承担的慰问和简单的物质资助不同，美国雇员资助项目更多地强调对员工心理方面的帮助，他们在为雇员提供心理咨询帮助的同时，还会与雇员的上司沟通，解决员工来自工作和心理的压力，并严格为员工保密。对某些家庭或个人遇到较大困难的雇员，该机构会帮助他们联系免费福利医院等服务。另外，美国的培训也注意研究雇员的内在需要。在培训内容的设置上，不仅强调员工工作所需要的各种知识和技能，而且特别注重员工自我保护、自我调节以及合理理财和安排生活等方面的培训。比如员工的抗性骚扰培训、缓解工作压力培训、调节与上司和下级间的关系培训以及退休后如何理财和安排生活的退休前培训等等。美国人力资源管理业内人士认为，通过雇员资助项目和各种有利于员工自我调节、自我保护的专业培训，可以更好地发挥雇员的潜能，提高工作效率。近年来，我国在人力资源管理方面也极力提倡人本化管理，做了大量的工作，但总体来讲，目前国内的人本化管理还是粗线条的，行政管理的手段仍然是人力资源管理与开发的主要形式。考核扣分、事后扣款、谈话方式公式化等手段缺乏人性化和个性化的色彩，更谈不上关注员工心理和精神方面的压力与感受。这是影响员工认同企业核心价值观的深层原因。因此，解决企业、员工利益一体化问题，关键是研究和探索影响员工工作积极性的深层次原因，使企业人力资源开发与管理的各个环节和层面都体现出人本主义的特色。2依法管理是美国人力资源管理的鲜明特点尊重法律是美国社会的显著特点，美国人力资源管理也处处体现了法的精神。严格依法管理已经成为美国人力资源管理的重要特点。(1)及时立法，不断健全完善法律体系。美国政府早在20世纪30年代就从公平劳动标准法着手颁布人力资源的管理法规。随着美国经济发展对人力资源需求的增加，相继制定了一系列用于维护雇员权益的法律。1963年出台了同工同酬法，保护在相同岗位上进行相同工作的男性和女性不受性别歧视；1964年出台的民事权利法，禁止基于种族、肤色、宗教、性别、原国籍的雇佣歧视；1967年雇佣法的反歧视条款，保护年龄在40岁以上的个人免受歧视；1973年出台的康复法，禁止对在联邦政府工作的残疾人进行歧视；1990年出台的残疾人法又把对残疾人的保护延伸到私营企业、州和地方政府等部门。总之，美国用于规范劳资双方关系的各种法律都是根据发展的需要，在实践中不断补充和完善，很好地调节了雇主与雇员的关系，协调了劳资双方的矛盾，有效地促进企业和社会的发展。(2)严格执行法律，维护法律的权威性。在美国，法律具有至高无上的权威，企业与政府在雇员招聘、使用、考核、薪酬和管理等方面都必须严格遵循法律，否则将会受到法律严厉的惩罚。比如，1991年美国修订的民事权利法规定，雇员在工作中受到歧视，可以直接向联邦法院提起诉讼，雇员胜诉可以获得巨额赔偿。(3)有法不依的追究实际有效，促进了社会化信用的提高。在美国，公司和个人的守法情况都会被如实地记录下来，如果在守法方面有不良记录，将会直接影响到其信用度的高低。因此很少有公司拖欠员工工资或不支付员工的各项福利等现象发生。美国的依法管理取决于公民良好的法律素养和司法机关的严格执法，这也是美国人力资源管理得以健康发展的重要保证。我国政府近年来也提出了要建立社会主义法治国家的目标，各种法律逐步完善，规范劳动用工方面的法律也逐步出台，如劳动法、公务员工作条例等。但相比之下，我国公民自觉寻求法律保护的意识还不够强，一些司法部门还缺乏必要的公正和效率，政府干预司法也造成了许多地方执法不严和有法不依。3完善的社会保险体系是美国人力资源管理的重要保障美国的社会保险具有以下共同特征：第一、社会保险具有强制性，保险项目由政府依照法律强制执行；第二、享受社会保险福利金的资格和程度在一定程度上取决于个人过去的贡献；第三、只有能够清楚鉴别的事件发生，如失业，患病或退休，才能获得有关福利；第四、与收入水平无关的社会保险项目不需进行生计检验。例如在美国，医疗保险(Medicare)项目中的“住院医疗保险”(HI)部分就是不必征得本人的同意，由政府依法以医疗保险工薪税的形式筹集资金，有关个人需要享用医疗保险福利时，也不必进行生计检验，他本人是富是穷与享用医疗保险的程度完全无关。美国的社会保险主要有以下几种：一是就业保障与失业保险。比如美国的公务员法、教师职业保障法在限制解雇政府公职人员、教师等方面作出种种规定，由此保证这些部门人员的就业。为了制约公司任意裁减雇员，政府在失业保险法规定：政府按雇主过去裁员人数征收失业保险金。这意味着裁员越多，缴纳的保险金就越多。目前，美国参加失业保险人数占全部劳动力的90%。二是老年、残疾与遗属的保险。根据社会保险法规定，凡交纳社会保险税的年满65岁的公民都可享受养老退休金；而62-65岁间退休者只能享受部分养老退休金。此外，对于参加保险的因伤残退休者和其未成年的子女、配偶也给予一定的保险费。这项退休保险与失业保险一样，也是强制性的，每月在投保者(雇主与雇员)工薪中扣除。在业者每人都有一张个人社会保险卡，上面注明应缴纳款额，一般为工薪的7%。目前全国90%以上的公民都参加了这项保险。对于未投保的老人、残疾者和有未成年子女的贫困家庭，社会保险法也设立了提供援助的条款和有资格获得援助的标准。三是健康保险。1965年7月美国国会通过医疗保险法，根据这一法律，强制雇主为员工缴纳14%的薪金作为住院费用的保险，凡参加住院保险者65岁以后因病住院可享受两个月内的免费住院治疗。法律对医疗费用保险不加强制，凡自愿参加投保的居民每月需交保险金3美元，65岁后就可享受80%的医疗费用。医疗保险法还规定联邦政府有责任对贫困居民实行医疗援助。完善的社会保险使得美国基本上能够做到老有所养、病有所医、失有所保，这就为美国整个社会提供了一个良好的人力资源调配和管理的大环境。而我国社会保险事业相对滞后，群众医疗、养老和失业缺乏基本的保障，成为制约我国人事用工制度改革取得突破性进展的重要因素。我国人口基数大，在社会保险的设立上不可能求全、求高，但是，要通过立法制订统一的社会保险和福利标准，尽量缩小各行业的差距，以保证退休人员、失业人员的基本生活，兼顾社会公平。要注意调动地方及企业的积极性，根据不同地区的经济生活水准和经济发展情况，在许可的范围内增加福利待遇项目，满足各地对人才不同层次的要求，这也是人力资源管理中不同的人力资本运作成本所必须支付的组成部分。4新颖的用工方式增加了美国人力资源管理的活力近几年，美国公司更加注重不同层次人力资源使用方式，用工更加讲究实效。他们根据企业的需要，确定了长期工、合同工、临时工、业余工、租赁工等多种用工方式。这些不同的用工方式，保证了雇主可以根据自己企业的需要自由选择，在不同的发展时期选择不同的人力资源。长期工保证了公司长期发展所需的人力资源，这是公司发展所需的人力资源支柱；合同工为公司完成某一专项业务或阶段性的工作提供了便利；业余工为公司解决了勤杂人员的使用问题；而临时工又为雇主使用技术含量低、知识水平要求相对不高的岗位提高了用工方便。这样多种用工方式并存的用工模式，既为美国这一人力资源相对紧缺的国家合理调配人力资源创造了条件，同时又大大降低了雇主的人力资源使用成本。我国人力资源较为丰富，但主要是普通劳动力比较多，知识结构层次和综合素质较高的资源仍相对缺乏，而且这些人力资源大多分布在科研院校，大约为80%，只有20%左右的高素质人力资源在企业服务。为了更好地发挥现有人力资源的优势，一是应大力提倡和鼓励人力资源租赁、人力资源外包或采取协议用工制度，使高层次人才能够发挥最大效应；二是应该鼓励科研院校与企业的合作，实现产研结合；三是以中介公司为载体建立人才蓄水池，哪里需要资源就往哪里输送派遣，不断调剂高层次人力资源的余缺和一般人力资源的余缺，提高人才的利用率，缓解高层次人力资源紧缺的矛盾。5发达的人力资源中介服务体系盘活了美国人力资源市场美国的人力资源中介服务体系有三大特点：一是历史悠久，数量较多。美国于1964年就成立了美国人才交流协会，目前全国有15000余家人才中介机构参加了全国的人力资源交流协会，约占全美国中介机构的85%，仅芝加哥市就有750家人力资源中介服务机构。全美国的人力资源中介机构的营业额每年约有250亿美元。二是具有专业化、职业化、网络化特点。美国人才中介服务机构一个显著的特点就是业务发展的专业化、从业人员职业化和服务体系网络化。三是人力资源中介机构与公司结成共同体。各中介机构均已与自己的服务对象保持着紧密的联系，同时不同的中介服务机构也相互联系，实现业务互补。这种联系紧密、网络化的中介服务体系已经成为公司的人力资源管理不可缺少的技术支撑。与美国相比，我国的人力资源开发仍处于初级阶段，需要在行业指导、建设专业化人力资源中介队伍、实现全国不同行业与地方人力资源中介机构的联系形成网络化格局、促进资源共享和优势互补等多个方面加以完善。美国人力资源管理前沿理念和运作方式，对我国人力资源开发与管理可提供有益借鉴。作者：人事部中国人才交流协会；苏州国家高新技术产业开发区管委会：陈军夏鸣来源：中国人力资源开发2003年第6期人力资源管理：人性化与多元化2003-06-18 安捷伦：裁员的最佳实践 尽管刚刚被翰威特和哈佛商业评论中文版评选为2003年度中国最佳雇主之一，安捷伦（）最出名的故事却刊登在2002年2月号的美国财富杂志上：2001年10月，已于三周前接到了解聘书的安捷伦员工谢里尔韦斯，在正式离职前的最后一天晚上却仍然在加班，直到晚上9点半才依依不舍地离开了办公室。在这篇报道的导语里，财富提出了一个所有公司领导人都希望获得答案的问题：如何在削减工资并裁员8000人的情况下仍然使员工热情不减？尽管文章背景是这家半导体和测试仪具公司的裁员，但是在因经济不景气而哀鸿遍野的美国商界，裁员并不是一件丑事。几乎每家公司都需要面对裁员的考验，因此，怎样才能像安捷伦那样通过人性化的管理，使公司迅速从裁员遗症中恢复过来，已经变成了公司研究者们的新课题。然而，在中国，安捷伦面临的却不是同一个问题：中国经济在全球暗景中逆市飘红，要向员工解释为什么裁员显然要比在美国难得多。事实上，财富所提及的故事几乎有同样的版本也发生在安捷伦中国公司。2002年1月31日，农历腊月十九，这天晚上安捷伦中国公司人力资源总监卢开宇在办公室开会直到晚上8点钟，回到自己的座位后却发现有人一直在等他。等待卢开宇的是一位第二天就将正式离职的女员工，她将怀里抱着的一束鲜花递给了卢：“今天是我在这里的最后一天，”她说，“这是我所支持的业务部门的同事送给我的花，我很感谢你为我们所做的一切。”“可以告诉我这位员工的名字吗？”我问，希望像财富那样具出真名实姓。“不行，”我的请求立即遭到卢开宇拒绝，“不是所有的公司都愿意雇用被别人裁掉的员工。”这其实仅仅是中国市场的问题，卢开宇认为。因为很少有中国公司能够理解，裁员裁掉的并不一定都是能力不足的员工。比如在这个例子中，那位员工的离职，就是因为其所在的业务部门被安捷伦整个都取消了。所以对卢开宇来说，给被裁掉的员工写证明信是一件常事，有些时候卢开宇甚至乐意给被裁掉的员工签离职书：“如果员工希望我们证明他们是主动离职，而非因裁员而被解雇，我们一样会满足。”安捷伦的人性化管理自然并不仅仅体现在裁员上，否则这家公司也不可能连连在美国、中国、台湾等国家和地区获评为当地的最佳雇主。但的确在裁员问题的处理上，安捷伦的处理比谁都更显体贴。比如，安捷伦不仅不会把即将离职者的消息告诉外界，公司的主管甚至会将此事瞒着其他员工，“除非他自己愿意主动告诉同事。”卢开宇说，“我们不希望他因为即将离职而在同事当中被另眼相看。”好在，对安捷伦中国公司来说，只有业务部门的取消才有可能发生裁员，美国总部那样的大面积缩减规模在中国公司并未出现。尽管如此，尽管过去两年来安捷伦裁掉了最高峰时的五分之一的员工，解雇仍然是安捷伦最不情愿做的事情。在2001年10月和2002年8月两次宣布裁员之前，安捷伦都希望能够通过减薪解决问题。“因为我们实在是舍不得裁掉任何一个人。”卢开宇回想道。做出决定后，公司于2001年5月宣布全球员工减薪10，同年10月恢复；翌年2月再度宣布普通员工减薪5、高级经理减薪10，至8月开始第二轮裁员时恢复薪资。“公司告诉大家，我们不希望失去任何一个员工。”卢开宇说，“所以我们希望每个员工都替身边的同事考虑，每个人都少拿一点，但是每个人都能留下来。”但，即使不裁员，减薪本身对中国员工来说仍然难以承受，因为在中国市场上的其他大公司几乎都在一路高歌猛进。因此，尽管目的是为了降低成本，减薪却也变成了一个体现团队协作、奉献和信任的项目。甚至在宣布减薪的同时，安捷伦中国公司还同时发起了向贫困地区研究生助教事业捐款的活动。后来，这两件事情都被列入了安捷伦员工的“牺牲与奉献”精神的范例，“大家的薪水降低了，同时反而还要拿出一部分来扶贫，”卢开宇激动地说，“我们的员工多了不起啊。”尽管后来还是发生了裁员，安捷伦的这种以减薪避免裁员的应对措施却仍然被记录了下来。在2002年3月的美国商业周刊上，安捷伦的这种方法被列为经济趋势之一。专事研究薪资的咨询师史蒂芬格罗斯（ ）指出，减薪虽然无法根除裁员，但却有效地缓解了裁员的幅度。或许我们至少可以说，当所有的公司都不得不裁员时，被安捷伦裁掉可能是最好的选择。安捷伦与签了一份合约，由这家著名的人力资源咨询公司为全球所有即将离职的安捷伦员工提供就业指导，帮助员工迅速重建信心和能力。“甚至会做一些模拟面试，细致地指导员工简历应该怎样、态度应该怎样、语气应该怎样”离职的员工找不到工作，是卢开宇最担心的问题之一，“因为我们有很多员工跟了我们很多年，我们担心他们会一下子不适应。”对员工的重视，这是所有高科技公司的“通病”，因为对于高科技公司来说，最重要的资产就是人。对于即使是在经济不景气时依然将10亿美元投入研发的安捷伦来说，这一特点尤其明显。事实上，2000年安捷伦从老惠普分出来，原因之一正是这个部门的研究者气质已与老惠普不太相合。安捷伦中国公司几乎所有的高层经理都是研究者出身，现在已是北京外企人力资源协会理事的卢开宇，也是一个电子工程专业出身的工程师。所以卢开宇自认为是做支持服务的，从财务到行政再到人力资源，所有负责内部运营的部门都是业务支持部门，为专门的研究者和销售员提供支持服务。卢开宇认为服务者的态度很重要。的确如此，此次同被评为中国最佳雇主的微软中国公司的总裁唐骏，在一次采访中也曾对记者表示，他在2002年的成就之一，便是将公司运营部门的心态扭转为服务提供者。但是服务提供者的角色对于安捷伦的卢开宇来说似乎更加明确，因为安捷伦中国公司中有一半的员工的直接上司不在身边，有的在国内其他城市，有的则在国外，这使得业务部门对卢开宇等人提供的服务更具依赖性，一旦卢开宇们的服务做得不好，业务部门的工作就会大受影响。远程管理，同时也带来了另外一大挑战。“信任。”卢开宇说道。同样是出于信任和尊重，安捷伦将全球各分公司的薪资水平都公开在内部网上。“我们曾经担心这样公开会不会让员工有想法，但是有的事情的确没有必要隐瞒。”卢开宇说，“国内与国外的工资的确有差异，但这是各地的工作环境决定的。”也同样是出于信任和尊重，在安捷伦，不论普通员工还是中国区总裁，一律都是格子间，没人有单独的办公室，目的并不仅仅是为了显得平等，更重要的是可以加强员工与管理者的对话，同时提高工作效率。能够这样做的也只有技术至上的公司，英特尔的办公室也同样如此。这种安排，也方便了安捷伦在办公室内部推行其“走动管理”（ ）的沟通方法。将其推广开来，即是各级管理人员到各个部门、各家分公司去走动，在走动的过程中与员工面对面接触，得到员工对公司的建议，听取员工的心声。所以，速度（）、专注（）和责任（），正是告别惠普后的安捷伦，在原先的基础上赋予自己的新价值观，也正是这家年收入60亿美元的科技巨头挺过这场衰退浪潮的信心之源。 壳牌：差异创造价值 如果英国人在印度种植鸦片并贩往中国这段黑色的历史不能算作商业全球化的肇始，那么能源业毫无疑问是最先实现全球化的产业。壳牌显然又是能源企业中最早告别本土的。1890年，英国的萨缪尔兄弟构想出了用油轮运载大容量散装煤油的方法，从俄国远洋运输到亚洲；同年，荷兰人安昆邵克在印尼苏门答腊的油井公司宣告成立。尽管近代石油工业的起步是从1859年在美国发现可商业性开发的油藏开始，整个19世纪下半叶也是由约翰洛克菲勒领导着全球石油业的发展，但萨缪尔和邵克两家公司于1907年联合组成荷兰皇家壳牌集团，却正是为了联手抵制洛氏的标准石油对全球市场的侵蚀。至今，“多元化”的主张仍被壳牌石油奉为圭臬，并被融进了壳牌几乎所有人的血液中。现在，壳牌石油的11万5000名员工分布在全球145个国家和地区。随着“全球化运作，本地化思维”观念的兴起，本地化也逐渐成为壳牌在每个分公司所力图实现的目标之一，比如壳牌中国公司目前已经实现了90以上都是本地员工，但是部分中层管理人员和董事长仍然是外派的。“我们的目标是在2010年以前争取实现所有的经理乃至董事长都由本地员工担当。”壳牌东北亚集团主席陈逸嘉说道。“但是，”陈逸嘉接着补充道，“我们不会让这个公司100的由本地员工组成。”这正是壳牌所主张的多元化的一个体现。壳牌认为，来自于不同地方、有不同文化背景、接受不同教育的人，才可能保证看待和处理问题时会有不同的角度。壳牌就是要保证，在每一个问题上都会有不同的声音出现。陈逸嘉是第一个成为壳牌马来西亚公司董事长的马来西亚人，最令陈逸嘉获得成就感的，是他当年做工程师时提出的关于海上建立钻井平台的新方案。这尤其让他感觉到员工组成多元化的重要。因此，“我们总会从海外派员工到中国公司来工作，”陈逸嘉说，“但同时，我们也会把一部分中国的员工送到海外的公司去。”“多元化的挑战，就是我们要认识到彼此间的不同，并创造这样的环境以保持不同。”壳牌中国公司人力资源总监温大伟（ ）总结道。不过，国籍和地域的多样性仅仅是保障多元化的一个方面，但“多元化”这三个字在公司内部的运作和营业中却无处不在。“多元化和包容性，是我们整个壳牌集团的准则。”陈逸嘉一再强调。在壳牌中国公司，甚至有一个“中国多元化和包容性工作小组”，小组组长就是东北亚集团主席陈逸嘉，每月开一次会。而为了保证多元化的方针，这个工作小组的人员构成也要非常注意。事实上，在壳牌，多元化（）和包容性（）是统一的两个概念，为了保证多元化，人们就必须学会包容一切与自己不同的主张和观念。比如说，中国员工普遍性格不外露，这个特点在员工大会上讨论敏感问题时尤显不妙。壳牌中国公司就想出了一个办法：将黄色的即时贴发给每个人一张，让众人将各自对这一问题的看法写在纸条上，不用署名，最后集中收回，主持人再张贴在白板上，念出大家关心的问题来。“我们这样做就是为了避免少数敢发言的人代表全体员工的意愿。”壳牌中国公司公共事务部经理栗陆莎介绍道。“我们要让我们的员工成功。”温大伟说。如果说多元化保证了每一个员工的潜能都能得到发挥的话，那么领导力的培养则是将这些员工变得更出类拔萃的力量。陈逸嘉认为，只有员工的成功，才能保证公司的成功。的确，对这样一个跨国能源巨头来说，必须有强大的领导力推动整个集团前进。因此，领导力的培养同样是人力资源最重要的一环。在壳牌，每一个员工都有一个积分卡，卡上有很多项目，每年两次，员工本人及其直接上司都需要在自己的各个项目中填上评分。而在主管和经理们的积分卡上，有一个特别项目就是专为考核该经理对下属能力的培养。下属是否有发展，发展速度有多快，这些都是考核指标。也就是说，对于主管和经理们来说，如果自己的下属没有发展，这个过错无疑将会在自己头上记上一笔。事实上，壳牌对员工的领导力的注重，从员工进入公司的那一天就已经开始了。每年，壳牌都会从应届大学毕业生中招收新员工。要成功进入壳牌，应聘者需要经过三轮考核，首先是简历，随后是初步面试，最难的第三轮针对的就是应聘者的领导力进行考察。在第三轮中，应试者会被安排到一个有公司高管参与的评估中心（ ），并要求在给定的某个情景中去表现。温大伟介绍说，评估中心着重考察的主要是三个方面：“从混乱中实现有序”的分析力，“设法完成工作”的成就力，以及能够“团结各方面力量”的人际亲和力。“在每年的应聘者中，只有11000的最终录美CEO薪酬过高损害股东和员工利益2003-06-05 美国财富指出，美国不少企业是在牺牲股东和员工利益的情况下，向支付庞大薪酬。行政人员开支失控的情况渐受关注，股神巴菲特更特别提醒市场要留意这个问题。财富杂志一篇探讨美国行政总裁酬金的文章指出，行政总裁（）酬金每年均有增长，退休金的方式更层出不穷，但却与企业的股东回报表现成反比。不少企业是在牺牲股东和员工利益的情况下，向支付庞大薪酬。据统计，年美国薪酬中位数实际上升，至万美元，但去年标准普尔（）指数公司的股东回报率则下跌。财富引述美国股神巴菲特最近向股东的致函中表示，现时最需要改革的是酬金，因为行政人员薪金看来前所未有地与他们的表现脱钩，而董事会亦随意更改“表现”的定义。根据会计师行德勤最近的调查，提供退休金计划的公司正在认真考虑削减普通员工的福利，但高级行政人员则可幸免。现时股市低迷，加上息率低企，更令一般员工的退休金计划雪上加霜。来源：经济参考报取率。这其中的大部分落选者都是输在分析力上”，栗陆莎说道。作者：黄继新来源：经济观察报美国企业：员工忠诚度正在毁灭 2003-06-05真正的组织领导层的精髓是创造出目标、意义和归属感。看看那些做出和保持最好业绩的公司，其共性是：忠诚是成功的基石。美洲航空公司卡蒂谈到被迫辞职时，特意提醒我们公平和公正地对待员工是多么重要。确实，任何时候，管理者私欲膨胀都会给员工的士气带来极大的伤害。但我们同样应关注卡蒂辞职所暴露出的另一种危机，这种危机或许更为隐蔽，那就是在美国的很多公司，管理者和员工中间，忠诚正在毁灭。卡蒂声称需要为他最资深的和最重要的管理者支付“保底奖金”，这说明他在他们中间建立的最多是一种唯利是图式的忠诚。这种忠诚是建立在“对我有什么好处”的态度之上的，遇到其他组织情愿出价更高，它就会轻易改辙更道。而更重要的是，这种忠诚决不会创造出公司需要的激情、投入和卓越。创新、奉献和佳绩产生于一个人对所做事情的态度和热情，而不是简单地归结于外在的丰厚奖励。经济奖励固然重要，但决不是万能的。荣获诺贝尔经济学桂冠的管理大师赫伯特西蒙曾经写道：“尽管经济报酬在保证组织的目标和管理权威方面起着重要作用，但它效力有限。假如以这种报酬作为惟一或者主要的可利用的推动手段，那么组织的有效性将大大降低。”接下来他断言，对工作的自豪和对组织的忠诚才能够使公司获得成功所必须的业绩和创造力。我们不能继续听从那种过于简单和片面的经济学观点，认为只要适当地支付报酬，人们就会一如我们希望的那样开拓、投入和努力。卡蒂和所有的都必须做的是建立这样一个组织：人们从中能找到目标、意义和归属感。当组织追求对外界产生真实而重要的影响境界时，员工会变得相当投入。而仅仅追求利润是不够的。我们中大多数人希望在社会中产生长期的、积极的影响，赚钱或许是其中一个方面，但对大多数人来说，赚钱并不是惟一。人们也需要这样一个地方，在这里找到存在的意义