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案例三 华威公司的变革 案例分析 一 诊断问题 1 实际状况与预期状况的差异 2 组织中人的行为和提出的方案 3 精确评估目标及质量二 解决问题 1 明确目标 2 组织设计 3 领导效应 1 公司变革 成立效率提升小组 优化方案 金融危机之下 1 流程变革的目标不清晰且过于宏观2 变革负责人缺乏项目管理的视角 项目团队成员间的有效合作与及时沟通3 没有统一的部署 工作质量要求不高 4 毫无章法的盲目进行 缺乏高层的重视和全员的参与5 项目计划性不足 组员的选择不科学并且缺乏对组员的培训和知识转移 6 改革负责人低估改革难度 华威公司流程变革的目标太过宏观 所有流程变革的目标均是在风险可控的前提下提高运行效率 但是具体到某个企业的流程变革来说 需要制定明确的变革目标 这样才能在流程变革过程中有的放矢 从而提高项目的成功率 在确定了企业的流程变革目标后 需要在对业务流程进行分类整理并确定流程颗粒度的前提下 对相关流程进行分析梳理 找出流程中影响效率实现的环节 第一问解决方案 3 问卷调查是流程分析梳理的有效工具 但问卷的设计 发放 回收以及分析都需要流程变革负责人根据企业的实际情况深入思考 显然华威公司对于问卷模版的理解并不是很到位 从而造成流程梳理的结果并没有真正反映企业的实际流程 4 案例中 项目经理张强认为 提升组织效率 的变革目标已经非常清晰 但是项目成员李新却由始至终认为没有明确的目标 这种观念错位的主要原因在于项目组没有把变革目标分解和细化 使之明确化 流程变革项目管理的好坏直接决定了项目的成败 变革负责人必须具有项目管理的视角加强团队成员间的合作与及时沟通 团队中应有咨询工作背景的人员对于项目实施方法论有较为丰富的经验 但是如果队员对于企业的实际情况了解本来就不多 在项目实施过程中应该虚心听取业务部门或职能部门相关人员的意见或建议 以弥补自身的欠缺 第二问解决方案 案例中张强在项目变革目标的分解 可执行计划的制定 项目总体控制 项目成员的任务与角色分配等方面都有待改进 项目团队成员间的有效与及时沟通 项目中一定要有能最后拍板的决策人 例如项目经理 但项目成员之间在沟通时 应该实现充分有效的沟通 例如当李新对工作目标和方式存在疑问时 项目经理张强没有及时和李新沟通 统一认识 同样 当项目组成员反问李新为什么要梳理流程到统一模板时 李新也没有抓住机会和成员沟通 用一句话草率结束成员的疑问 案例中张强一直都在按照自己的想法进行着 并未考虑下属的意见 工作上得过且过敷衍了事 小组也不开会 统一部署一下 这样的结果就是提出的优化方案很难的得到大家的一致同意 造成一间的分歧 案例中张强并没有充分发挥群众的作用 既没有在公司中营造流程变革的文化与氛围 大家向心力不一 没有统一的工作分配 工作要求肯定不高 第三问解决方案 案例中张强总是只要大概流程每项工作都搞不清前因后果 总是先把工作交差再说 这种毫无章法的盲目进行且不计后果 结果项目工作离当初的目标越来越远 甚至到后来已经没有能力控制变革方向 最后只能以 面子工程 草草收尾 很多人觉得做遵循一定流程很麻烦 其实这是一种误解 按章办事的目的恰恰是为了整体工作更加有效率 同时能够验证变革思路的可行性 进而确定可行的变革实现路径 科学地安排各阶段人力及工作 到保证项目质量和控制风险的作用 第四问解决方案 1 此案例中的项目计划性不足 很多变革都喜欢 走一步看一步 结果项目工作离当初的目标越来越远 甚至到后来已经没有能力控制变革方向 组员的选择不科学 组员的选择要考虑几个因素 首先不要有遗漏 其次组员的能力及职权要适宜 但是 受前面几个因素的影响 在组员的选择上往往很难达到此要求 比如变革目标不明确 组员的选择往往会会采取 大锅饭 的形式 这估计是考虑了部分企业政治的需求 比如每个部门或者重要部门 也是一种武断判断 都派一个代表 而代表是否真得与变革项目的要求相匹配就很少考虑了 第五问解决方案 2 计划工作要有组织性 普遍性 秩序性各级管理人员再据此拟定详细计划 最后用时间金钱或者生产来衡量 而且还要衡量个人和集体的满意程度 3 丰富骨干人员的决策知识 业务流程变革 必须取得业务部门的支持 项目组内部应该吸纳业务部门负责人以及业务骨干人员 他们最清楚企业业务流程中存在的问题 对于流程的优化最有发言权 公司高层低估了变革执行的难度 大多失败的变革项目都有一个共性 变革发起者往往像本案例中的总经理一样习惯做 甩手掌柜 他们往往高估了自身权威而低估了变革执行的难度 实际上 一项变革能够真正落地 需要公司高层在变革的每一个阶段都给出足够的支持 比如通过定期召开工作检查会议 帮助项目组把变革决心和压力传递到各个岗位 案例中的张强采取无所谓的态度 既不开会讨论 也不讲自己的想法