海尔集团激励机制分析.doc

东莞职业技术学院毕 业 论 文海尔集团激励机制分析学生姓名：袁敏仪学 号：200904010923年级专业：2009级工商企业管理指导老师：章益新 系 部：管理科学系广东东莞提交日期：2012年5月目 录摘要11引言12 激励机制及其理论依据22.1 激励的含义22.2 制定激励机制的理论依据23 企业管理中建立合理的激励机制的作用和必要性33.1激励机制的建立有利于增强企业的竞争力33.2激励机制的建立有利于推动企业的发展34 海尔集团激励机制存在问题分析45 海尔集团激励机制问题的解决途径851建立科学的国有企业激励机制852重视企业文化的激励功能96 结束语9参考文献1010海尔集团激励机制分析作 者：袁敏仪指导老师： 章益新（东莞职业技术学院2009级工商企业管理，东莞523808）摘要：人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。本文通过对人力资源激励机制的研究，探讨了海尔集团经营管理中激励机制的优势和出现的问题： 并粗浅的提出个人的解决观点。关键词：企业；人力资源管理；有效激励；激励机制1 引言企业的生存和发展的基础是效率，现代企业效率的提高在很大程度上依赖于企业经营者的经营管理才能和工作积极性。如何激励企业经营者充分发挥其潜能，取决于企业经营者的激励机制的有效性，也就是说企业经营者的激励机制决定了有专业才能的企业经营者的积极性，进而决定了现代企业的效率，因此企业经营者的激励机制对现代企业效率具有决定意义。在当前国有企业改革中只有不断地完善公司治理制度，改进现有的企业经营者的激励机制，才能提高他们的工作积极性。这对于提升企业的竞争力，进而改善企业的绩效有着重要作用。而如何改善企业经营者的激励机制，提高企业效率，则构成了经济学中的现代企业理论以及管理学中公司管理的核心研究内容。随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，建立和健全适应市场的用工和分配制度是建立现代企业制度和开拓国有企业改革新局面的重要内容。而对国企经营者实行合理的激励机制是其中的关键环节。对企业经营者的激励机制可以是多方面的。2 激励机制及其理论依据2.1 激励的含义从广义上讲，激励就是调动人的积极性和创造性；从狭义上讲，激励就是一种能使个体将外来刺激内化为自觉行为的适当的、健康的刺激，是促使完成目标的行为总是处于高度激活状态的某些内心心理需求的外在因素。在企业管理中，激励就是运用各种手段调动组织内各部分人员的积极性，以形成实现目标的动力。激励的目的在于充分发挥人的能动作用，提高企业的社会经济效益。2.2 制定激励机制的理论依据研究企业经营管理者激励机制的理论基础是行为科学理论。行为科学理论认为，推动人的行为发生的动力因素有三个，即行为者的需要，行为动机和既定的任务和目标。所谓动力，是指一系列促使我们做某事的力量。动力是内在的，是存在于我们内心世界的东西。但是我们的动力受外界因素的影响。这些影响动力的外部因素称为外在激励。人的行为是有方向的，激励理论研究的就是通过激励来实现行为的强化、弱化以及对行为方向的引导。具体的行为激励理论很多，但与经营者激励机制密切相关的主要有以下两种：内容型行为激励理论和行为改造型激励理论。内容型激励理论主要是从行为产生的原因出发，寻求行为激励的方法措施，其代表人物和代表理论为马斯洛的需要激励理论，麦克利兰的成就激励理论和赫茨博格的双因素理论。马斯洛在其需要层次序论和调动人的积极性的理论中指出，人的需要是产生行为动机、起激励作用的基本激励因素，因此要使人受到激励必先使人产生需要。麦克利兰在其成就激励论中指出，在人的基本需要得到满足的情况下，人们还有权力需要、友谊需要和成就需要。对于具有成就需要的人来说，从成就中得到的激励远远超过物质激励的作用。赫茨博格在其双因素论中指出，人的所有需要均可以归结为两种因素，即激励因素和保健因素。在对人们实施激励的时候，就要针对具体的人，分清哪些因素是激励因素，哪些是保健因素；对保健因素予以适当满足，对激励因素则给予最大限度的满足，以充分调动人的积极性。行为改造型激励理论的重点是研究如何改变人的消极行为为积极行为的理论。典型代表人物是斯金纳的操作条件反射理论，海德的归因理论以及由许多人共同研究的行为挫折理论。在具体的激励措施上，马斯洛认为，人的需要是多种多样的，并且是有层序性的，所以要使人受到激励，必须注意满足人的不同层次的需要；不同人的需要是不同的，因此在实施激励时，要注意满足不同人的具体需要；人的需要是有主次轻重之分的，人的最迫切的需要是激励人的行为的主要原因和动力，因此，在进行行为激励时，必须抓住人的核心需要和最迫切满足的需要；业已得到满足的需要将失去激励力。企业经营者的激励机制决定了有专业才能的企业经营者的积极性，进而决定了现代企业的效率, 因此企业经营者的激励机制对现代企业效率具有决定意义。3 企业管理中建立合理的激励机制的作用和必要性3.1激励机制的建立有利于增强企业的竞争力随着经济全球化和一体化的增强，企业之间的相互竞争已经越来越激烈，而企业之间的竞争虽然从表面来看是技术和产品的竞争，但归根究底是人才的竞争。因为人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，只有企业拥有大量愿意为企业目标而努力奋斗的优秀人才，企业才能在市场的竞争中立于不败之地。目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。而激励机制的建立将有利于企业很好的吸引和任用人才，更好的利用企业的人才资源。那些国际知名的大集团，或是国内具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是具有合理完善的人才激励机制，从而吸引、留住了大批人才。如海尔集团，联想集团等的成功发展则离不开其激励机制的建立。3.2激励机制的建立有利于推动企业的发展企业想要好好发展，必须有两个个必要条件，首先是要吸引优秀人才加入企业，为企业注入人力资本，而光是吸引人才的加入是远远不够的，人才加入企业以后，企业必须制定制度让人才愿意为企业的目标而努力工作，以及在工作中体现出一定的创造性和革新精神。哈佛大学的威廉詹姆斯教授在一次员工激励的调查研究中发现，在缺乏激励的环境中，一个人的能力仅能发挥2030，如果给予充分激励，他们的能力则可发挥到8090。 所以，这些充分说明了一个企业要想很好的向前发展，建立合理的激励机制就是非常必要的。因此，合理的激励机制的建立，有利于推动企业的向前发展。4海尔集团激励机制分析众所周知，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。成功的关键在于用人、留人，而如何用好人、留住人呢？关键又在于企业的用人机制和激励机制的完善。对此，海尔集团在激励机制方面提出了著名的“斜坡球理论”。 斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。 具体来说，海尔集团的激励机制主要表现在以下几个方面： “三工”并存，动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效解决了铁饭碗的问题，使企业不断激发出新的活力。同时对在岗干部进行控制。海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评，表扬得一分，批评减一分，年底两者相抵，达到负三分的就要淘汰。制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。 富有特色的分配制度。薪酬是重要的调节杠杆，起着重要的导向作用。海尔的薪酬原则是，对内具公平性，对外具竞争性。高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。员工的薪酬体系，不仅是单纯的货币工资，还包括住房、排忧解难等其他隐性收入。接下来，让我们看看海尔的产品经理的薪酬是如何进行考核的1、产品销售速度（出库额）：占60%，目的是鼓励产品经理加快产品的销售速度（月基薪*60%*出库完成率。当月出库完成率低于去年同期80%否决全部工资，只兑现生活费；在去年同期80%与去年同期之间负债记账，年度统算。2、直销店达标数：目的是通过经营直销员，提高直销店的直销计划完成率。直销店直销计划完成率大于或等于80%，视为达标；每有一个直销店不达标，给予相应的负激励，本项限额-500元。3、造势产品考核占40%：目的是提高造势产品的出库量。市场效果考核占30%（月基薪*30%*造势产品出库量完成率）。卖点、演示、促销方案中，每个月必须提报1个当地化造势产品卖点、1个演示方案、1个促销活动方案，且被产品支持部采纳，每少1个，负激励100元。卖点、演示、促销方案到位率，现在促销小分队的达标率占10%（月基薪*10%*达标率） 当促销小分队人数小于3人时，此项不考核，市场效果考核比例调为40%。由海尔的产品经理的薪酬考核可以看出，在该机制的激励下，充分调动了产品经理的积极性和创造精神，促使他主动地思考顾客有什么样的需求，想尽办法来满足这些需求，从而消除与客户的距离，提高顾客满意度，最终产品销售速度也随之上升。海尔的薪酬原则是对内具有公平性，对外具有竞争性。高素质高技能获得高报酬，人才的价值再分配中得到体现。充分体现了海尔的用人理念“人人是人才，赛马不相马”。另外，海尔集团实行定额淘汰的制度。即每年必须有一定数量的人员被淘汰，以保持企业的活力。海尔的原则是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这是企业持续发展的秘诀。物质激励绝非惟一的手段，而如何不陷入这个误区、不断开发员工的潜能，是企业高速发展的关键。海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名字命名的小发明（“启明焊枪”、“云燕镜子”、“召银扳手”等）、招标公关、设立荣誉奖励（最高奖为“海尔奖”，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发）、开展全员性合理化建议活动（专门设立了“合理化建议奖”）等等，以此来激发员工的工作责任感和创造力。 通过以上说明，我们不难看出，海尔集团的激励机制成功之处就是建立了一套相对完善的激励机制。简而言之，就是奖罚相结合的措施。即正激励与负激励相结合，以之来调动员工的积极性，创造力。这些机制，对于要求积极向上的员工来说是正激励，而对于只想流于平庸，碌碌无为存在侥幸心理的员工来说就是负激励了。通过对海尔正激励机制大分析结合雷德里克赫茨伯格的双因素理论总结了在企业管理中运用正激励机制的六项原则或注意点； 激励要全面，即要将物质层面与精神层面相结合； 激励要及时； 注重被激励个体的差异性； 奖励要得当，要与被奖励者的成绩相当； 奖励的方式要多样性； 激励不能过与频繁。同时，在实行负激励时要注意以下几点： 实事求是； 要以思想教育为主，留出路，不能使受惩罚者丧失信心； 要有依据，不能主观化，情绪化； 要选择适当的时机； 惩罚不是目的，目的是惩前瑟后，治病救人。所以，惩罚后要对被惩罚者予以关心指导，使之化消极为积极。一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用，不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，动辄得咎，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。所以，必须坚持奖惩结合。通过上文对海尔激励机制的介绍分析，可以看出海尔在运用这个机制上是成功的。但是，任何制度不可能是十全十美的，海尔集团的激励机制也同样存在着一些问题。双因素理论强调：不是所有的需要得到满足都能激励起人的积极性。只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，人的积极性才能最大程度地发挥出来。如果缺乏激励因素，并不会引起很大的不满。而保健因素的缺乏，将引起很大的不满，然而具备了保健因素时并不一定会激发强烈的动机。赫茨伯格还明确指出；在缺乏保健因素的情况下，激励因素的作用也不大。在海尔中，同样存在这这样一种机制，就是岗位轮换制，这种制度固然可以培养出大批复合才才，让他们在不同岗位上得到锻炼，但是，在这同时，也让企业中的人觉得“仕途漫漫”。海尔报开辟了“工作研究”专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的例会，当众批评和表扬，没有业绩也没有犯错误的平庸之辈也归入批评之列。这些虽然有着明显的激励作用，但其副作用也不可小觑。所以在严格的管理制度，强硬的管理方法的管理下，使员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚刚踏入社会的大学生很可能承受不了这种压力，经常出现跳槽的现象，很难留住高学历和名牌大学的学生。往往容易造成人才流失。另外，海尔目前的报酬激励机制存在着一些弊端，在国内外企业普遍注重“金钱”激励机制的同时，我们有必要关注“非金钱效用”的分析。它将引导企业完善内部激励机制，促进企业更快、更好的发展。第一，马斯洛需求层次理论告诉我们：需求分成生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。通过这个理论我们知道在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。 第二，人们在前三个需求得到满足的情况下，被尊重需求就上升为主导地位。也就是说在这种情况下人们并不是一味的执着于“金钱”，而是执着于作为对自己能力的肯定、获得公司上下好的评价的一种报酬。这也就是所说的被承认、被尊重的需求。第三，当员工的个人能力能在公司充分的发挥，自我价值得到了实现的时候，工作积极性、主动性以及创造性就会充分体现，对一个公司来说实现了人力资源效率化配置。一个企业要不断地发展，离不开全体员工的凝聚力和他们的主动性，积极性，因为它对企业的生产力有着重大影响。现在很多公司都有员工跳槽的情况，我认为跳槽不仅是因为报酬过低的原因，也有不少的人是因为所在公司不能给他提供发挥才能的空间，不能得到领导同事的重视和应有的评价，也就是说没有获得被尊重的需求，这时候他选择了跳槽。从这个角度来说，为了海尔集团的可持续发展，在激励机制的完善过程中需要考虑“非金钱效用”的分析。5海尔集团激励机制问题的解决途径51建立科学的国有企业激励机制激励机制的中心是把个人为企业做出的业绩与个人利益联系在一起。首先，企业应采用多种激励手段相结合的方式，即物质激励和精神激励并举。物质激励是各种激励的基础，也是现代企业运用最为普遍的一种方式。物质激励的主要形式是薪酬激励。在市场经济条件下，薪酬是劳动价值的直接体现。每位人才都有自己的价值，这种价值需要与之相适应的薪酬来实现。因此，在现代企业制度下，应该制定多种类型适应各种人才需要的工资制度，充分发挥薪资的物质激励作用。这样，能够使各种层次的人员都能得到与自己付出相适应的劳动报酬，使他们的劳动价值得到实现，从而达到心理的满足。其次，物质激励具有短暂性，企业应结合运用人们所期望的精神激励来持久高效得提高员工的积极性和创造性。比如美国IBM公司有一个“ 百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度工作时，他就被批准为俱乐部的成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会，雇员们都将获得这个会员资格作为第一目标而努力。这一激励机制就是有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。精神激励是一项深入细致、影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方法，是对物质激励的有效补充。最后，充分发挥关怀激励的作用。关注人才的期望，了解人才的需求，并且尽可能去满足，如今已成为企业行之有效的留人方法。企业领导者对下属无微不至的关怀，把温暖送到群众的心坎上，就能激发他们爱国家、爱企业、爱岗位的满腔热情，增强他们的主人翁责任感，把个人利益融合到企业命运之中，从而把全部身心投入到事业中去。关怀激励的内容是多种多样的，从关怀员工的政治进步，支持和保护员工的首创精神，到帮助其解决工作上与生活上的困难，都能起到激励的作用。52重视企业文化的激励功能企业文化是企业的灵魂，是推动企业向前发展的内在精神动力。它反映了一个企业特有的、为社会所公认的品格、素质、精神和作风，对于企业的发展有着举足轻重的作用。当企业文化能够真正融入每一个员工个人价值观的时候，每个员工才能把企业的目标当作自己的奋斗目标，能够激励员工为企业发展尽心尽力，提高企业的凝聚力和向心力。企业文化还能够使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为其中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种需要。积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心