中国企业创新的最大障碍是文化和领导力.doc

中国企业创新的最大障碍是文化和领导力 对中国企业来说，通过创新获得持续增长是必经之路和唯一选择。创造以客户为导向、团队协作、持续改进的组织，才能获得成功。 2008年“最受赞赏的中国公司”排行榜发布了。联想、海尔和宝钢连续三年荣登“最受赞赏的中国公司”前三甲。荣登前三甲已经不易，连续三年保持这一排名更是凸显出实力。是什么因素使这些公司做到了这一点，它们又能在这一位置上保持多久呢? 对于这些企业来说，过去三年并不平静和轻松。可以说，它们每天都面临巨大的挑战， 联想在收购IBM电脑之后，始终直面着购并所带来的整合方面的巨大挑战， 海尔在高度竞争的全球家电市场中，如何创建全球品牌，并在增长的同时保持利润； 宝钢如何应对资源价格的不断上升和全球行业重组带来的更加剧烈的竞争。 面对各自的巨大挑战和内外运营环境的加速变化，这三家中国最受赞赏的公司都坚持通过持续创新来迎接挑战，以期占据更有利的竞争位置。 联想2008年年初在全球推出了“Idea”品牌，这使它能够分别以“Idea”和“Think”两大品牌及其产品为个人和商用客户提供服务。同时，联想通过优化新产品推出程序，简化产品线来降低营运的复杂性，从而进一步减少台式电脑的型号数量。降低成本并加强服务质量，最终提升客户的满意度。它还通过“联想创新中心”与IBM、英特尔和微软等国际巨头合作，为客户开发解决方案，以提升客户体验。 海尔则不仅做到每天推出新产品，每天创造新专利。还不断对流程进行创新。从2007年4月起，海尔集团提出“用1000天实现流程系统创新”，希望实现流程和组织再造，人才重塑。集团还提出了“人单合一”的概念，要求每位员工都有自己的定单，都要对定单负责，以此来提升员工对市场和客户的责任感和创新力、加快现金流动的速度并改善客户服务的质量。 宝钢根据全球钢铁行业整合和竞争的新态势，提出了从“精品战略”到“精品+规模战略”、从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的战略思路，并在技术、客户服务、环保节能，管理体制等多方面进行创新。它还建立了系统创新部，主动发现管理机制优化的机会，在公司内部实施管理创新。在客户服务的创新方面，宝钢通过推行面向用户的客户代表制度和宝钢在线、e线通等手段。为用户提供现场“贴身式”和远程自助服务，实现360度全方位用户服务。 当然，这些创新的举措，还不足以使这几家企业变得伟大。与全球最受赞赏和最具创新能力的企业相比，在建设创新型企业方面，中国企业还有很长的路要走。 越来越多的中国企业家已经认识到唯有创新才有出路。因为，在日益严峻的营运环境中，仅靠低劳动力成本带来的竞争优势已经难以为继。中国企业如何进行产业链升级，如何打造新的竞争优势，事关企业的生存和成败，而这一切都需要通过创新只有在战略方向。盈利和管控模式、核心技术、流程架构、产品服务、营销体系、管理机制等方面实施全方位的创新，才能实现企业真正的可持续发展。 然而，创新谈何容易。据全球管理顾问公司Hay(合益)集团最近关于创新的研究发现，全球80的高层主管认为“创新是困难的”、那么，对于中国企业来说，创新的挑战在哪里呢?似乎最大的挑战不是来自于缺乏资金，也不只是来自于缺乏管理创新的人才或创新的点子，而是来自于企业现有的组织模式和文化及其领导人的行为、具体有以下三点 1等级森严的组织模式和职能型的文化窒息了创新 几乎所有中国企业都将“创新”列为它们的核心价值观，但又有多少企业能够真正落实“创新”呢，事实上，很多企业现有的带有工业化时代特征的组织模式和职能型的文化窒息了创新 很多中国大型企业的组织模式还是强调专业化和部门化，这些组织模式的特征就是设置专业化部门，重视等级的游戏规则。强调风险控制，这样的组织设计模式固然有其优点 例如专业化，产品服务的一致性和风险控制等，但却严重阻碍了创新。 在Hay(合益)集团的创新研究中，这种组织模式被定义为“创新专制式的组织”，这种组织模式的权力集中在最高层，只有少数人决定哪些是创新的点子并分配资源加以应用。他们似乎相信，只有少数人才具备创新的能力 于是在这种等级森严的组织模式中，来自客户和具有高度创造力的一线员工和主管的信息和点子被层层过滤掉了，组织中的信息不能纵向有效流动起来。大量来自客户和基层员工和主管的创新点子和概念被淹没在杂乱无章的噪音之中。 这种强调部门和职能的组织模式和文化，也限制了部门之间横向的信息流动，而这种流动对创新是至关重要的我们发现在很多中国大型企业中，部门领导之间常常是“鸡犬之声相闻，老死不相往来”，他们之间的沟通有时甚至需要其他人来推动。 这种组织模式也影响了组织的文化。根据Hay(合益)集团的组织文化模型，中国很多企业的组织文化还是以职能型为主，强调计划严密、有条不紊，严格划分权限和责任，注重上下级关系而不越级，同时，主张采用经过验证的方法为现有的市场和客户提供服务，尽量降低工作结果的不可预见性，以控制风险因素这种职能型的文化显然不利于创新。 另外一种组织模式是“创新民主式的组织”。在这种组织中，权力似乎分散在整个组织中，很多人有责任和义务进行创新，人们可以决定他们支持怎样的点子并根据这种支持来分配资源。 谷歌(Google)似乎就是这样的组织它倡导平等。授权，自下而上，打破“特权阶级” 通过把公司的理念和战略描述给员工，鼓励员工从下向上走，放权让每个人平等，自由地去做他最有热情投入的创新，并给员工足够的空间和时间来做。例如，谷歌给技术类员工20的时间从事自己喜欢的项目或技术工作。 但对很多中国大型企业来说，谷歌也许走得太远了，因为这对于企业文化领导人的观念和行为方式的挑战太大了。 中国企业并不需要变成谷歌这样的创新型企业。更为现实的做法是，通过循序渐进的方式，将僵硬的职能型的组织模式和文化转变为流程型的组织模式和文化，从而走上持续改进式的创新之路。在这方面，丰田汽车公司似乎是更好的榜样。 丰田也许是全球把流程型的组织文化发挥到极致的企业。通过数十年如一日的Kalzerl(持续改进)，它成了全球最受赞赏并且最具创新能力的公司之一。 丰田的创新以持续改进为主要特征，强调围绕客户的需要进行团队式的问题解决。在丰田，每个员工都被要求成为“问题解决者”。这种全员式的创新活动。使丰田能够在一年内实现100万个新的构想。 丰田的团队活动非常有名。这些 团队协作式的活动涉及到质量改进、产品开发的创新，等等。活动常常可分为工作小组和问题解决小组，以固定或临时的方式来进行解决问题和改进工作的活动。丰田还培养了很多团队引导者，专门帮助这些固定或临时的团队产生有效的结果。 2强制型的领导风格抑制了创新 Hay(合益)集团通过对中国数十位企业最高层领导人及上千位企业中高层管理者的研究发现，中国企业领导人的领导风格在一定程度上压制了创新。 中国企业领导人和管理者典型的领导风格是“家长式”的，主要表现形式是“恩威并重”，即对下属既强制又亲和，并给予辅导。 具有这种“家长式”领导风格的企业领导人习惯于对下属发布指令，对下属批评多于表扬，甚至常常控制不住情绪，对下属横加指责。也有的领导人严重缺乏耐心和主动倾听的能力，经常打断下属的讲话，使得下属常常需要看老板的脸色和心情说话行事。还有些企业领导凭借过去的经验和过于主观的判断，常常轻视下属的创新点子。久而久之，创新的想法和建议就越来越难到达企业高层。 更糟糕的是，这样的领导风格会在组织中层层传染下去，使得各级下属都不敢将创新的点子跟上级和组织分享，因而丧失了很多创新的机会。 要创建创新型的组织，中国企业领导人需要不断明确企业的战略和方向，表现出更多倾听的意愿和能力，并积极营造有利于创新的组织氛围，让组织中的信息能够顺畅地流动起来。同时鼓励团队协作，强调客户导向的持续改进。 3远离客户，缺乏针对本土市场的创新 Hay(合益)集团的研究还发现，与印度和全球企业领导人相比，中国企业领导人并没有表现出大量的领导创新特别是针对本土市场的创新行为。 相比之下，印度企业领导人表现出了大量针对本土市场的创新行为。他们发现新的市场、建立新的分销系统、创建新的业务模式、调整产品与服务、使之更加适合印度的消费者或客户，等等。例如，他们改装拖拉机，使之更适合印度农民的需要，又如，将西方的技术改造一下，使印度的客户能够在不牺牲质量的情况下运用印度随处可见、更便宜的燃料。 对印度企业领导人的研究还发现，他们善于通过创新为社会底层的民众提供服务。这些服务既为社会底层的民众增加了价值，又为企业增加了收入。这些创新形式多样，有的提供更加价廉物美的产品，如全球最便宜的汽车，有的提供更便宜的金融服务；有的通过在农村建立互联网站，为农民提供农产品信息服务，以提高他们的收入，有的则是通过建立创新的分销渠道，为社会底层的消费者提供服务。 相比之下，从前几年的情况来看，中国企业领导人似乎更注重于花费大量时间和精力在融资或资本重组、收购兼并、市场扩张等外向型进攻性的活动上，而真正在理解客户需要上所花的时间并不多。有些企业领导人认为，在快速扩张、跑马圈地的时期，这是必要的。但当企业进入有机增长和资本运作并重的发展阶段，领导人需要投入更大的精力领导企业对客户的需要进行深入研究，并通过创新来开发新的市场，满足客户新的需要。事实上，中国未来的可持续增长将更多地依靠消费增长来驱动，而深刻理解客户需求并通过创新提供新的产品，显然是企业领导人更重要的功课。 在这一点上，全球最受赞赏、最具创新能力的公司之一宝洁无疑是中国企业的榜样。在现任董事长兼CEO雷富礼的领导下，宝洁将可持续的有机增长放在优先位置，围绕消费者进行了大量的创新活动。在宝洁，对消费者的理解被置于所有决策的中心。雷富礼再造了宝洁的市场研究组织，投资数十亿美元对消费者进行“浸透式研究”，即进入消费者的家庭，与消费者生活在一起，与她们一起去商店购物，并成为她们生活中的一部分。宝洁大量的创新，都是在对消费者深刻理解的基础上产生的。雷富礼认为，靠近消费者，把消费者当成老板，并不是一句空话。他自己以身作则，每月至少与消费者见面一次。他认为，每次他都能学到一些新的东西，可以应用在工作上。 在经历了跑马圈地式的高速扩张之后