三五战略规划讨论稿(PPT 39页).ppt

雅戈尔集团 三五 规划摘要 讨论 浙江 宁波二零零五年十月 雅戈尔战略发展路线示意图 1996 2000年 2001 2005年 2006 2010年 2011 2015年 2015 2020年 衬衫综合市场占有率全国第一 开始生产西服 涉足房地产 外贸领域 形成 一主两翼 的业务格局雅戈尔集团股份有限公司设立 大规模营建公司营销网络 一五 成就 二五 成就 三五 定位 四五 定位 五五 定位 雅戈尔国际服装城和纺织工业城相继建成并投产 成为世界上最大的综合服装生产基地之一衬衫 西服综合市场占有率全国第一成为一个集纺织 服装 房地产 外贸 旅游酒店等于一体的综合性集团纺织 服装 营销网络于一体的纵向产业链打造初显成效 世界一流的跨国企业集团全球性投资 生产和销售 拥有4 5个核心主业 销售规模达到800 1000亿元拥有一流的国际化品牌 一流的国际化人才 一流的管理水平 一流的技术和产品 世界知名的跨国企业集团通过收购 兼并等方式进行规模扩展 进入快速发展时期拥有3 4个核心主业以自有品牌在国外销售 比例达到50 以上 销售和利润翻一番 分别达到500亿元以上和40亿元 强化服装和房地产等核心业务进行国际化运作和经营积极选择和培育新的产业组建战略型控股集团提升管理水平 稳步发展以 轻资产 为主要方式进行规模扩张销售和利润翻一番 实现销售额年增长15 利润年增长10 15 的目标 分别达到268亿元和20亿元 雅戈尔没有形成合理的业务组合 现有第二层面业务转化成第一层面业务的可能性比较小 第三层面业务缺失 三五 规划的战略思路 三五期间战略思路 1 战略导向 归核化 把发展的重点放在几项核心业务上 注重核心竞争能力的培养 2 积极选择和培育第三层面业务 寻求新的经济增长点3 以 轻资产 为主要形式 进行规模扩张 强化服装和房地产等核心业务进行国际化运作和经营积极选择和培育新的产业组建战略型控股集团提升管理水平 稳步发展以 轻资产 为主要方式进行规模扩张销售和利润翻一番 实现销售额年增长15 利润年增长10 15 的目标 分别达到268亿元和20亿元 集团业务定位及业务组合 战略性投资业务 追求产业发展策略性投资业务 兼具产业试探和资本增值双重目的服装和房地产业务是雅戈尔的核心主业 确保对这两个业务的资源投入 不断提高其竞争能力 纺织作为服装的支撑性业务 不宜进行大规模的投入 不求最大 但求最精 可以针对某些重要且薄弱环节进行选择性的投资 提升服装品质 共同促进大服装产业的壮大 建议酒店业务根据财务回报进行适度扩张 对外贸易业务进行优化管理 逐渐清晰其核心业务 谨慎进入 选择性成长 全力投入 全面收获 有限收获 减少损失 保持优势 选择性补充 有限扩充或撤退 市场吸引力 企业竞争实力 服装 纺织 房地产 外贸 酒店 三五 期间集团财务目标 一 财务目标单位 亿元 注 服装生产环节和销售环节的收入已抵消 三五 期间集团管理目标 1 健全集团管理体系 完善集团管理制度 2 建立人力资源管理体系 3 加强企业文化建设 保持核心层的事业心 骨干层的进取心 员工层的责任心 鼓励全体雅戈尔人永远用创新的思维和创业的心态去工作4 进一步加强集团整体协调作用 发挥产业链协同优势和集团效应 服装业务分析 一 服装业务在集团中的战略地位集团最具竞争优势的核心产业 也是集团资产和利润的基石 更是雅戈尔品牌的最重要载体 雅戈尔创国际品牌的奋斗目标首先是要创服装的国际品牌 服装业务的健康持续发展将是雅戈尔圆百年梦想的基础 二 服装业务外部分析 需求增长 生产过剩 休闲化趋势 出口增长迅速 行业关键成功因素发生变化 对设计和营销的要求提高 2004年国内衣着总需求大约4200亿 其中城镇需求约3300亿 近10年城镇人口以4 5 速度增长 城镇人均衣着支出以8 左右的速度增长 数据来源 国家统计局 服装消费占衣着总消费的71 其中 正装约占服装中的38 衣着支出结构分析 服装支出结构分析 中 高收入是服装消费的主力群体 约占城镇市场的59 这部分群体应该是雅戈尔市场拓展的重点 不同收入群体服装消费量在服装总消费中的比例 通过 对2004年中国服装市场容量的分析可以看出 雅戈尔男正装的拓展空间还很大 国内衣着消费总量约为4200亿 其中城镇居民衣着需求为3300亿服装消费占衣着总消费的71 全国服装市场总量 4200 71 2982亿城镇服装市场容量 3300 71 2343亿1 假设男装消费占服装消费的比例为40 则全国男装市场容量 2982 40 1193亿其中 城镇男装市场容量 2343 40 937亿2 城镇中等 中等偏上 高收入服装消费占比59 则城镇中 高档男装市场容量 937 59 553亿3 正装占服装消费约38 中高档男正装市场容量 553 38 210亿 雅戈尔服装内销收入约12 6亿 占全国服装市场总量的比例为 12 6 2982 0 42 占全国男装市场容量的比例为 12 6 1193 1 占城镇中高档男装市场容量的比例为 12 6 553 2 3 雅戈尔男正装 衬衫 西服 内销收入约10亿 占城镇中高档男正装市场容量的比例为 10 210 4 8 休闲装正处于成长期 男式正装已进入处于成熟期 正装 休闲装 雅戈尔服装发展规划 1996 2000年 2001 2005年 2006 2010年 2011 2015年 2015 2020年 从1995年开始 衬衫综合市场占有率全国第一 开始生产西服 并于1999年开始 雅戈尔西服市场占有率全国第一 大规模营建服装的营销网络 一五 成就 二五 成就 三五 定位 四五 定位 五五 定位 雅戈尔国际服装城和纺织工业城相继建成并投产 成为世界上最大的综合服装生产基地之一衬衫 西服综合市场占有率全国第一纺织 服装 营销网络于一体的纵向产业链打造初显成效 中国男士正装的领先者 休闲服装的挑战者 中国服装国际化的先行者多品牌运作强化服装业务事业部或者产业集团销售平均增长速度为15 达到42亿元 利润平均增长速度为12 达到5亿元 国际服装有力竞争者创国际品牌全球性投资 生产和销售销售收入平均增长速度为15 达到200亿元 利润平均增长速度为15 达到20亿元 中国服装全面领先者以自有品牌在国外销售 比例达到50 以上 通过收购 兼并等方式进行规模扩展 进入快速发展时期销售收入平均增长速度为19 达到100亿元 利润平均增长速度为15 达到10亿元 服装业务战略规划 业务定位 三五 期间定位 中国男士正装的领先者 休闲服装的挑战者 中国服装国际化的先行者 战略建议1 大力发展休闲服 努力打造中国休闲第一品牌 2 保持中国男正装的领先地位 3 成为中国服装国际化的先行者 服装业务建议一 大力发展休闲服 努力打造中国休闲第一品牌 单独组建机构创建或收购新的品牌组建经营团队和专业人才队伍强化设计能力整合内外部的生产资源 我国休闲服装市场容量巨大 UNIQLO 迅销 全球最大的休闲服品牌GAP在上世纪90年代一直保持两位数的增长 近年虽然增长速度下降 但绝对销售额已达160多亿美元 日本最大的休闲服品牌UNIQLO 迅销 也是在90年代中期迅速发展起来的 近几年的销售额保持在3500亿日元左右 中国拥有13亿人口 2003年人均GDP超过1000美元 上海超过了5000美元 北京 天津超过了3000美元 巨大的人口基数与收入的快速增长 昭示中国有可能重复美国和日本休闲服装业的成长过程据中国商业信息中心统计 中国休闲服装至少有1400亿元的巨大市场2000年全球的休闲服消费比例就达到了36 我国休闲服市场仅占衣着消费的18 与全球相比我国休闲服装业还有相当大的增长空间 资料来源 INFOBANK 我国休闲类服装消费增长迅速 根据中华全国商业信息中心对全国重点大型零售企业的统计 2004年休闲类服装如皮服 牛仔 夹克 T恤等继续保持强劲的增长势头 与去年同期相比增幅均在20 以上 以生产夹克 T恤为主的福建七匹狼近三年的年均销售收入增长33 25 美特斯 邦威1995年销售额500万元 2003年突破20亿元 据说2004年达到了30亿元 1993年进入中国内地市场的真维斯 至今在大陆拥有1000多间专卖店 在几乎所有大型商场都有专厅 2004年直接销售额达到20多个亿 全球最大的休闲服品牌GAP 日本最大的休闲服品牌UNIQLO 迅销 近几年纷纷登陆中国市场 种种证据表明 我国休闲服消费市场增长迅速 信息来源 中华全国商业信息中心 休闲服装的利润空间较大 七匹狼 UNIQLO 迅销 通过对美国GAP 日本UNIQLO 迅销等国外休闲服装企业历年销售净利润率的分析 我们发现在服装行业高度成熟的日 美等国家其休闲服装的利润空间仍然较高 从国内休闲服市场来看 以休闲服为主要产品的七匹狼 其2001 2004年平均净利润率高达13 75 远高于服装行业平均水平 资料来源 INFOBANK 七匹狼公司年报 打造休闲服产业是用雅戈尔品牌还是用别的品牌 品牌延伸一定得掌握好时机 一旦原有品牌深入人心 形象固化 品牌延伸的成功几率就非常小 雅戈尔传统男士正装的品牌形象已经根植于消费者的心目中 这就决定了 雅戈尔 品牌形象和内涵都不支持休闲装的发展 只适合于发展正装和偏商务休闲等传统风格的服装 休闲服的主力消费对象为年龄18 28岁间的年轻一族 他们活力四射 个性张扬 渴望真实自我 证明自己 不愿随波逐流 他们希望品牌能给他们传递一种他们认可的 不同寻常的 能证实自我的生活主张 生活态度 展现他们独特个性 雅戈尔的目标消费者的年龄为30 50岁的职业男士为主 收入属于中挡偏上阶层 他们事业稳定有一定成就 生活上注重品质 工作上对自己严格要求 彰显成功与成熟男人的魅力 具有严谨 职业 精致的风格特点 随着个性化消费的到来 品牌形象所传递的品牌个性 已成为消费者选择休闲服的核心因素 在强调个性化生活的现在 消费者选择服装其实就是选择一种生活主张 生活态度 展现一种自我的个性 品牌形象所传递的品牌个性成为休闲服成功与否的关键因素 服装业务建议二 保持中国男正装的领先地位 营销策略 精耕细作区域市场 改善物流配送体系 提高营销渠道的效率 加强销售管理 产品策略 除了继续做好商务正装 进一步强化商务休闲装加强面料的功能研发和科技创新 提高产品附加值 整合设计资源 在花色 款式下功夫 提高服饰公司设计中心对面料选购 打样等环节的控制能力 满足顾客需求 进一步发挥垂直产业链的协同优势 缩短市场反应时间 提高新品产销率 提高生产柔性 完善信息管理体系 品牌策略 成立专门团队 进行品牌维护 根据不同区域特点 选择不同的品牌推广组合 服装业务建议三 成为中国服装国际化的先行者 业态升级 OEM ODM OBM市场拓展 欧美日为主打造自主品牌的途径 以收购为主 自创为辅 集团国际化经营战略建议 1 坚定信念 转变观念 作为行业龙头的雅戈尔 作为百年老店的雅戈尔 国际化势在必行 战略上要藐视敌人 而战术上要重视敌人 当年华为可贵之处在于坚持 在于能够承受 屡战屡败 屡败屡战 的折磨 从1995起 经历了6年的漫长拼搏 一直到2001年华为在国际市场才真正有了成效 这一年 华为的产品已经进入非洲 亚洲等十几个国家 年销售额超过3亿美元 2004年华为国际市场销售收入已达22 8亿美元 作为高科技产品的华为面对象思科 西门子等国际巨头能够用六年的时间将他的产品推向世界 而作为具有的明显成本及规模优势的雅戈尔更应该也更有信心将雅戈尔打造成国际知名品牌 这对雅戈尔来说 具有长期的战略性影响 2 强化国际化人才队伍建设 增强国际化运作实力 国际化人才队伍的建立第一靠招聘 第二靠培养 第三靠合资和购并 第四则靠人力资源外包 人才国际化并不仅仅指引进国际化的优秀人才 更主要的是本土人才的国际化 通过国际化人才的传带和各种各样的培训 使他们逐步建立国际化的视野及专业技能和职业素养 只有一大批本土人才的迅速成长 成熟 才能把整个雅戈尔真正全面地带向国际水准 3 加大品牌国际化建设力度 通过购并方式可以将自有品牌快速进入国际市场是推广自己品牌还是是收购品牌 两种方式各有优缺点 鉴于国际市场需求的多样化 个性化发展趋势 需要雅戈尔以多品牌方式应对 两种方式可以同时操作 高端品牌则重在购并 利用高端品牌进入欧 美 日市场 进入一些新兴市场 如东南亚市场 及一些大型发展中国家高收入人群 利用高端品牌同时可以进入中国高端市场 利用欧美纺织服装企业的经营困难期 廉价收购品牌并重新定位 用更合适的管理手段去重新打造 雅戈尔必须抓住机会 寻找收购一些濒临危机的有品牌影响力和渠道网络优势的国际化企业 三五期间 可先收购1 2家国际区域品牌公司 尤其在休闲服和男士正装领域 休闲装重在购并设计人才 男士正装重在渠道 购并品牌 同时注重积累国际化购并 整合及管理经验 积累人才 为 四五 规模进入国际市场 奠定基础 纺织业务分析 一 在集团中的战略地位纺织业务和服装业务共同组成了雅戈尔大服装的概念 纺织作为服装的支撑业务 对于提升雅戈尔服装品质 降低整体成本 缩短交货周期有着积极的作用 二 纺织业务的外部环境分析1 整个纺织行业面临的形势 贸易壁垒 人民币升值 环保要求 能源紧张 原料涨价 人工涨价 民工荒等2 色织行业分析 目前全球中高档色织布产量56亿 需求80亿 供小于求 外贸市场增长速度23 65 行业利润率水平高于20 因此有一定的市场吸引力 3 毛纺行业分析 外贸市场增长速度超过30 目前市场总容量已经相对过剩 空间不大 竞争对手实力强大 行业平均利润率3 3 因此市场吸引力不大 4 针织行业分析 出口逐年递增 市场增长速度超过20 近年国内针织投资猛增 针织产能成倍增长 市场空间很小 行业利润率水平3 因此市场吸引力低 三 纺织行业的内部分析1 日中纺 股东包销大部分产品 人力资源能力强 设备先进 管理水平高 研发能力强 2 毛纺 设备先进 生产能力和研发能力较强 3 针织染整 设备先进 研发能力较强 还没达到规模生产 生产流程不畅 生产成本高 人才缺乏 纺织业务战略规划 四 战略建议日中纺 1 强化内部产业链协作 加大研发力度 开发新品 改善管理 缩短交期 提升服务水平 2 国际市场拓展 开发欧美日等地新的客户 降低对股东客户的依存度 3 轻资产方式扩张 在上游进行兼并 毛纺 达到规模产能后 不再进行新的投入 生产高端产品 保证品质达到国内领先 国际先进水平 加强内部管理 提升竞争实力 针织染整 不应再有新的投入 以休闲服带动面料销售 拓展外销市场 加强管理 保证交期 质量 成本 服务 赶超国内领先者 房地产业务 受政策调控影响 短期内房地产行业发展速度减缓 但中长期来看 仍然具有很高的市场吸引力 宏观形势分析 两年来土地价格上涨 原材料价格上涨 加之投机资本的进入等诸种原因导致多数地区住宅价格增长过快 部分地区出现了泡沫房地产行业发展状况对很多行业影响力巨大 为预防房地产过热投资可能引发的经济危机产生严重后果 国家相关主管部门陆续出台了一系列相关文件和法规 对房地产业进行全面调整和规范2005年第二季度开始 国家宏观调控政策对房地产热的抑制作用逐渐显现 房地产行业进入了调整期中国经济将保持持续增长 城市化发展加速 城市基础设施改善 居民生活水平提高 人口增长及家庭规模小型化等因素 促使房地产市场容量会逐步释放 中长期看 行业仍然具有很高的市场吸引力 1996 2000年 2001 2005年 2006 2010年 2011 2015年 2015 2020年 在国家宏观调控期 及时扭转经营思路 盘活土地存量 积极进行了优质土地的储备随着1999年新一轮发展高潮来临 雅戈尔置业开始新楼盘的开发 一五 成就 二五 成就 三五 定位 四五 定位 五五 定位 怡海花园 东海花园开发完成 销售取得成功 雅戈尔置业品牌初步建立抓住房地产发展最好的时机 雅戈尔置业进入发展黄金时期 继东湖花园和西湖花园成功建成和销售 同时在建5个楼盘成功收购宁波房地产著名开发商甬城城房产雅戈尔置业开发面积 销售金额 创利水平 土地储备位居宁波首位 品牌获得大幅度提升 大规模扩张阶段 全面进军全国市场 年均增长20 年销售规模达到185亿元 销售额和投资回报排名全国开发商前列拥有一流的企业品牌 一流的专业化人才 一流的管理水平 成为全国著名的房地产开发商 在净资产 收益率等相关方面达到行业领先水平年均增长20 销售和利润分别达到80亿元和20亿元以上 房地产成为规模企业 成为全国房地产知名开发商上市进一步拓展融资渠道 提升管理水平和开发水平 做好物业配套服务 实施有效的考核激励制度进一步巩固宁波地区的竞争优势以中高档住宅为主要开发形式 实施精品工程 进一步提升雅戈尔置业品牌做好已进入的苏州 台州地区的开发项目 实施战略性的土地储备 进入其他长三角地区 由 宁波著名 向 长三角著名 转变实现销售额年增长15 以上 利润年增长10 15 的目标 分别达到30亿元和7亿元以上 房地产业务战略路线示意图 房地产业务战略规划 战略规划1 雅戈尔房地产 三五 发展思路 未来五年雅戈尔置业应定位于 能力提升阶段 坚持以宁波为基础 抓住机会稳步拓展长三角地区市场 2 雅戈尔房地产 三五 目标规划 战略目标在未来的5年内 通过实施精品工程 加大产品创新力度 提高管理水平 成为国内最好的房地产开发企业之一 非财务目标实施精品工程 利用外部宏观市场调整机会 通过低成本购并与合作 获取战略性土地储备 加强工程管理 重点解决工程质量管理和成本管理问题 尽快完善一套科学有效的管理办法 并得到实施 取得成效 改善和提高人员素质 争取在3年内达到国内优秀开发商管理水平 走出宁波 在长三角地区站稳脚跟 形成异地开发的管理模式 提升雅戈尔置业品牌 由 宁波著名 向 长三角著名 转变 经过多年的发展 中基在外贸行业具备的资源和能力具有一定的竞争优势 通过业务优化 管理提升等改进措施完善风险防范能力 可以为股东提供更稳定的回报 通过对中基资源与能力的分析 我们发现 中基外贸业务量大 在区域内具有规模优势 有利于企业各项业务的开拓但是业务大而不强 经营的产品杂而不精 既加大了管理难度 也不利于培养核心竞争力净资产回报率相对较高 股东对回报满意但是经营利润率偏低 还需要通过管理提升创造效益融资能力强 银行贷款和信用证授信均较高但是资产负债率较高 企业财务风险大资本运营能力强 以股权结构留住业务人才 未来更有望上市但是内部管理能力相对较弱 对上 下游渠道的控制力度有待加强战略目标明确 有清晰的业务发展战略但是战略管理能力不强 还没建立科学的战略管理体系 同时缺少开展新业务的人才同时中基在品牌 信誉 政府关系等隐形资源方面与竞争对手相比具有优势中基在资源与能力方面具有一定的竞争优势 通过业务优化 管理提升等改进措施完善风险防范能力 可以为股东提供更稳定的回报 对外贸易业务战略规划 一 在集团中的战略地位1 近两年收入均占到集团收入40 以上 对集团的高速发展起到了促进作用 2 每年保持20 左右的投资回报 二 外部分析 外贸增速放缓 外贸产品结构不断改变三 内部分析1 成功原因 宏观环境多方面有利因素的促进 管理团队持股 雅戈尔充分授权的经营方式激发了工作热情 进出口经营权等政策支持 以及雅戈尔的担保扶持 2 竞争劣势主要体现在 核心业务有待加强 供应链管理能力不强 四 战略建议1 加强供应链的管理 提升外贸业务的竞争力 2 审慎发展实业 避免企业资源的分散 3 抓住 区港联动 机遇 打造全面的物流服务能力 多品牌战略 一 多品牌战略的意义 创国际品牌 并不局限于雅戈尔品牌 可以拥有更多的拥有自主产权的品牌 创造出更多的中国名牌和国际名牌 从 打造一个强势品牌 转移到 打造强势的品牌组合 实现所有下属品牌的整体提升 二 雅戈尔品牌管理的现状品牌缺乏统一管理 品牌内涵有模糊趋势 品牌维护乏力 三 多品牌战略实施建议第一步 完成品牌管理组织的建设 建立科学合理的工作制度和工作流程 第二步 重新对现有品牌进行科学规划 考虑收购和自创新的独立品牌 第三步 全面提升雅戈尔品牌的价值 国际化战略 衡量一个企业国际化成败的指标有四个 产业战略布局 品牌成长指数 长期赢利能力 人力资源建设 从产业战略布局上看 由于中国的成本优势越来越受到东南亚 南亚及其他发展中国家的威胁 但我国纺织业工人的劳动技能 勤奋度和组织纪律性等综合素质要远胜过他们 中国成本的优势估计能持续5 10年 而东部沿海的成本优势更小 产业转移的趋势已日益显现 因此 这就要求雅戈尔在三五期间 要在全国乃至全球的范围内做好产业布局的准备 从品牌成长指数上看 仅靠OEM和ODM是不能实现品牌成长 雅戈尔自有品牌的价值将会停滞 雅戈尔自有品牌将很难走向国际 必须通过OBM来实现 从长期赢利能力上看 目前雅戈尔服装产业内销业务也处在停滞不前的状况 而服装产业是雅戈尔品牌的核心载体 雅戈尔自有品牌如果不走向国际化 对保持雅戈尔的龙头地位不利 在未来5 10年雅戈尔服装产业将很难保持长期赢利增长 从人力资源建设上看 通过国际化战略的实施 能够迫使雅戈尔去提高管理水平 促进人才引进和人才成长 集团国际化经营战略建议 1 坚定信念 转变观念 作为行业龙头的雅戈尔 作为百年老店的雅戈尔 国际化势在必行 战略上要藐视敌人 而战术上要重视敌人 当年华为可贵之处在于坚持 在于能够承受 屡战屡败 屡败屡战 的折磨 从1995起 经历了6年的漫长拼搏 一直到2001年华为在国际市场才真正有了成效 这一年 华为的产品已经进入非洲 亚洲等十几个国家 年销售额超过3亿美元 2004年华为国际市场销售收入已达22 8亿美元 作为高科技产品的华为面对象思科 西门子等国际巨头能够用六年的时间将他的产品推向世界 而作为具有的明显成本及规模优势的雅戈尔更应该也更有信心将雅戈尔打造成国际知名品牌 这对雅戈尔来说 具有长期的战略性影响 2 强化国际化人才队伍建设 增强国际化运作实力 国际化人才队伍的建立第一靠招聘 第二靠培养 第三靠合资和购并 第四则靠人力资源外包 人才国际化并不仅仅指引进国际化的优秀人才 更主要的是本土人才的国际化 通过国际化人才的传带和各种各样的培训 使他们逐步建立国际化的视野及专业技能和职业素养 只有一大批本土人才的迅速成长 成熟 才能把整个雅戈尔真正全面地带向国际水准 3 加大品牌国际化建设力度 通过购并方式可以将自有品牌快速进入国际市场是推广自己品牌还是是收购品牌 两种方式各有优缺点 鉴于国际市场需求的多样化 个性化发展趋势 需要雅戈尔以多品牌方式应对 两种方式可以同时操作 高端品牌则重在购并 利用高端品牌进入欧 美 日市场 进入一些新兴市场 如东南亚市场 及一些大型发展中国家高收入人群 利用高端品牌同时可以进入中国高端市场 利用欧美纺织服装企业的经营困难期 廉价收购品牌并重新定位 用更合适的管理手段去重新打造 雅戈尔必须抓住机会 寻找收购一些濒临危机的有品牌影响力和渠道网络优势的国际化企业 三五期间 可先收购1 2家国际区域品牌公司 尤其在休闲服和男士正装领域 休闲装重在购并设计人才 男士正装重在渠道 购并品牌 同时注重积累国际化购并 整合及管理经验 积累人才 为 四五 规模进入国际市场 奠定基础 产业协同战略 一 雅戈尔产业协同存在的问题随着集团规模的扩大 纺织原料的生产 服装的生产和下游销售渠道的产业协同难度逐渐加大 1 协同不力 导致新品产销率低 库存增加 2 协同作用发挥不足 面料自给率有待进一步提高3 对外贸易业务的战略协同作用有待挖掘4 现有组织结构不利于整合资源 发挥产业协同作用二 雅戈尔产业协同的实现途径1 产业协同要有组织 流程和制度保证2 纺织和服装的产业协同 可以通过建立两级研发体系 实现联合开发设计3 加强信息化建设 促进制衣厂和服饰公司的协同 资本运营战略 一 一 资本运营战略的必要性1 国内市场的逐渐成熟 竞争进一步加剧 单纯依靠企业自身利润积累的增长方式已无法跟上发展的步伐 2 只有获得规模优势 才可以在未来的竞争中 与国际制造业巨头分庭抗礼 3 三五 期间的总体战略目标提出实现收入和利润翻一番 雅戈尔仅靠内部积累式发展还不够 二 雅戈尔资本运营的现状雅戈尔的资本运营是以建立实业为基础的 产业发展是宗旨 资本运营是手段 充分利用资本平台 对产业进行整合和提升 构筑更好的产业平台 通过上市 投资新建服装城 租赁 收购其他企业 与外商合资办厂等 不仅取得了产业经营和资本运营方面的升级 同时 扩大了行业经营内涵 并且构筑了一条集纺织 服装 营销网络于一体的纵向产业链 三 雅戈尔实行资本运营战略具有许多的优势作为行业龙头具有很强的品牌知名度和影响力 作为全国500强企业之一 良好的社会信用 与政府和相关机构结成了良好的外部协作关系 能够较好地整合政府资源和社会资源 有畅通的信息渠道优势 具有较好的银企合作关系 具有国内上市 收购同类企业和项目投资的实际操作经验 有通过上市公司窗口融资的经验 资本运营战略 二 四 雅戈尔未来的资本运营战略1 服装业务 采取收购国际服装品牌 合资合作引进国际品牌 自创品牌或收购国内其它品牌等多种形式 实施行业整合 在南亚 非洲和国内西部等成本相对较低的地区 兼并收购生产厂家 为下一轮的产业转移做准备 2 房地产业务 宏观调控力度越大 对于雅戈尔这样的规模企业越有利 面临的机会增多 房地产业务应依靠自身的品牌和资本优势 低成本储备土地 当发展到一定规模后 可考虑将房地产业务资产置换或单独分拆后 积极申请国内上市或海外上市 3 纺织业务 在行业内及上游进行兼并 借此提高对原料和对市场的控制力 当发展到一定规模后 可考虑将纺织板块业务通过资产置换或分拆上市 4 其他 按照集团总体战略规划 需要有适当的风险投资 以培育集团第三层面业务 培养新的利润增长点 同时 需要购并符合集团产业发展方向的业务 剥离非优势业务 为设立财务公司创造条件 实现产融资本的结合 在集团投资部门的基础上 逐步成立投资公司 作为产业孵化器 五 资本运营的管理首先 明确雅戈尔 三五 期间资本运营以核心主业的发展和第三层面业务的培育为主要目标 资本运营的决策