企业战略管理概述(PPT 89页).ppt

第三章企业战略管理 第一节企业战略概述第二节企业战略管理第三节企业经营战略 第一节企业战略概述 一 战略与企业战略P391 战略 作战的谋略strategy stratagos 将军 stratagia 谋略 战略是组织对有关全局性 长远性重大问题的纲领性的谋划和决策 2 企业战略的含义P40 引例 海尔的发展战略 企业战略是企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况 为求得长期生存和稳定发展 对企业发展目标 达成目标的途径和手段的全局性的 长远性的 指导性的总体谋划 海尔的发展战略 3 企业战略的特征 全局性及复杂性未来性及长远性竞争性及合作性主客观相结合稳定性与动态性相结合系统性及层次性 4 战略层次P40 1 总体战略 2 经营单位战略 3 职能战略 战略内容 应该做什么业务和怎样去发展这些业务 怎样在特定产品 市场上实现可持续竞争优势 怎样具体操作实施上述两层次战略 以有效实现战略意图 战略层次 企业总体战略 经营单位战略 职能战略 公司 事业部1 事业部2 事业部3 生产 营销 财务 研究开发 人事 战略管理层次 5 企业战略的构成要素P40 1 经营范围 2 资源配置 3 竞争优势 4 协同作用 第二节企业战略管理 一 含义 企业战略管理是指企业为实现战略目标而进行的企业战略的分析与制订 评价与选择以及实施与控制的动态管理过程 二 企业战略管理的基本过程 P62 愿景和使命 企业内部环境分析 战略目标 战略 战略实施 战略控制 企业外部环境分析 战略选择 企业与环境的关系 政府供应者顾客债权人社区竞争对手 企业 经济因素行业环境政治法律因素 社会文化因素技术因素 一 企业内外部环境分析 1 PEST分析2 五力模型P523 竞争者分析4 内部因素分析矩阵 IFE矩阵 和外部因素评价矩阵 EFE矩阵 P555 SWOT分析P576 波士顿矩阵P577 GE矩阵P60 1 企业管理的宏观环境 PEST分析P56 宏观环境 PEST 政治和法律环境 politicalandlegalenvironment 经济环境 economicenvironment 社会文化环境 socialandculturalenvironment 技术环境 technologicalenvironment 1 政治和法律环境泛指一个国家的社会制度 执政党的性质 政府的方针 政策 以及国家制定的有关法律 法规等 案例 格兰仕 不得低于成本价销售案例 江苏启东盖天力制药集团的白加黑 2 经济环境指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策 包括社会经济结构 经济体制 宏观经济发展水平 宏观经济政策等要素 进一步又影响到消费者的收入水平 消费偏好 储蓄状况和就业程度 这些因素决定了企业目前和未来的市场规模 分析 GDP 投资 收入 旅游热等经济高涨 扩张型战略经济衰退 防守型和紧缩型战略经济复苏 进攻型战略 1 企业管理的宏观环境 PEST分析 3 社会文化环境社会环境包含的内容十分广泛 如人口数量 结构及地理分布 教育文化水平 信仰和价值观念 行为规范 生活方式 文化传统 风俗习惯等 还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源与生态环境 分析 人口规模 衣食 日用品 零售业 超市 每3000人 年龄结构 夕阳产业钱景广阔性别结构 电器需求家政家庭结构 住宅运输家具家电信仰和价值观念 熊猫罐头语言文字 芳芳小儿爽身粉 可口可乐 金利来 白兰地与威士忌 4 技术环境指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和 分析 BP机 手机 胶卷 数码相机 企业应能动地适应环境 1 企业应根据环境选择行业和市场 2 企业应主动出击 改造环境 3 企业应监测环境 充分利用环境中的机会 2 波特的行业竞争结构分析模型 五力模型P52潜在的竞争对手供应商客户替代品生产者 现有企业的竞争 新进入者威胁 侃价实力 侃价实力 替代品威胁 退出壁垒低高低进入壁垒高产业壁垒与企业盈利关系 回报低 稳定回报低且有风险回报高 稳定回报高且有风险 进入壁垒高低决定产业获利能力高低 退出壁垒高低决定产业市场风险高低 3 竞争对手分析 1 竞争对手的目标分析 2 竞争对手的假设分析 3 竞争对手的现行战略分析 4 竞争对手的资源和能力 5 竞争对手的反应 竞争对手的分析 分析法四要素 青岛啤酒燕京啤酒柯达富士中国移动联通TCL波导 PK PK PK PK 4 内部因素分析矩阵 IFE矩阵 和外部因素评价矩阵 EFE矩阵 P55 1 IFE Internalfactorevaluation 2 EFE Externalfactorevaluation 5 外部环境与内部条件的综合分析 SWOT分析P57 SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素 进行系统评价 从而依据扬长避短 趋利避害的原则选择最佳战略的方法 它由设计学派安德鲁斯提出 S StrengthsW WeaknessesO OpportunitiesT Threats 第一步 罗列企业的优势和劣势 可能的机会与威胁 第二步 优势 劣势与机会 威胁相组合 形成SO ST WO WT策略 第三步 对SO ST WO WT策略进行甄别和选择 制定企业目前应该采取的具体战略与策略 SWOT分析的步骤 克莱斯勒公司SWOT分析 6 波士顿矩阵P57 又称市场增长 市场占有率矩阵 BCG矩阵 1 参数1 相对市场占有率2 市场增长率3 每项业务在公司中的地位和贡献 波士顿矩阵 高市场增长率低 10 高相对市场占有率低 1 0 x 2 矩阵分析 对于多元化经营的企业来说 其下属经营单位或业务可能分布于矩阵的各个象限 明星类业务 投资发展战略 问题类业务 要么投资 要么放弃 金牛类业务 维持战略 瘦狗类业务 撤退战略 金牛类业务提供的利润 则用来发展明星类业务和一部分问题类业务 7 GE矩阵P60 又称行业引力 企业实力矩阵 1 参数1 行业引力2 企业实力 业务单元的竞争力 2 矩阵分析1 绿色地带 投资发展战略2 黄色地带 维持战略3 红色地带 撤退战略 二 企业愿景与使命P42 愿景 企业想成为什么使命 企业的业务是什么 愿景Vision愿景是企业用文字描绘的企业未来的美好远景 从质和量的角度陈述沃尔玛 1990年 到2000年成为1250亿美元的公司索尼 50年代 成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音 1950年 成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代 从战胜竞争者的角度陈述菲利普 50年代 击败RJR 成为世界第一烟草公司耐克 60年代 粉碎阿迪达斯本田 70年代 摧毁雅马哈 从相关角色的角度陈述一家办公设备公司 用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司斯坦福大学 40年代 成为西部的哈佛 从内部改造的角度陈述通用电器 80年代 通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来 使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司罗可维尔 1995年 将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司 使命Mission 包括三要素 顾客的需求顾客技术和活动 麦当劳的使命 在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群 在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的 美味的快餐食品 联想的愿景与使命 愿景 高科技的联想服务的联想国际化的联想使命 四为态度为客户 提供信息技术 工具和服务 使人们的生活和工作更加简便 高效 丰富多彩 为社会 服务社会文明进步 为股东 汇报股东长远利益 为员工 创造发展空间 提升员工价值 提高工作生活质量 三 战略目标 目的 衡量实现目的的指标 企业应该实现的指标 实现目标的时间表 举例 通用电气公司 在公司进入的每一项业务上 占有第一或第二的市场份额 成为全球最具竞争力的公司 在 年之前 达到存货周转率 倍 营业利润率 的目标 3M公司 每股收益平均年增长率10 或10 以上 股东权益回报率20 25 营运资金回报率27 或27 以上 至少有30 的销售额来自于最近四年推出的产品 海信的战略目标管理 四 战略选择与制定 P62 战略选择的因素1 现行战略的继承性2 企业对外部环境的依赖程度3 管理者对待风险的态度4 企业内部的人事和权力因素5 时间因素6 竞争对手的反应 战略的制定方法 1 自上而下的方法2 自下而上的方法3 上下结合的方法4 成立战略小组 五 企业战略实施的模式P65 1 指挥型 如何制订一个最佳战略 2 变革型 如何推动战略的实施 3 合作型 如何让其他高层承担战略责任 4 文化型 如何调动员工贯彻实施战略的积极性 5 增长型 如何激励基层管理人员的积极性 六 战略控制P67 济南轻骑何以步人困境 昔日行业龙头 绩优股牛气冲天 今日步履维艰 发展前景令人关注 济南轻骑是我国摩托车行业第一家上市公司 1993年12月 它在上海证券交易所挂牌上市 1997年5月它成功地发行了B股 并于同年6月 在上海证券交易所挂牌交易 成为国内同行业第一家同时拥有A B股股票的上市公司 济南轻骑的决策者对制定战略比较重视 行动超前 在1993年 他们就制定了一个发展战略 1994 2005年 在这一战略的指导下 企业发展蒸蒸日上 成绩卓著 企业主营摩托车的生产与销售 在其鼎盛时期的1997年其销售收入曾达到33亿元 净利润达到4 7亿元 更为引人注目的是 短短4年间 济南轻骑先后三次从资本市场累计融资达16亿多元 为公司的快速发展提供了源源不断的资金 从此 济南轻骑创造了一连串令人耀眼的辉煌 国内市场占有率和出口量均列国内同行业首位 战略失控 然而 在战略实施过程中 在一连串的胜利面前 企业决策者的头脑开始发热 进行过度扩张 结果导致战略失控 自1995年开始 企业竟提出了 以摩托车为核心 以汽车 信息产业为重点 发展一 二 三产业 形成跨国 跨地区 跨行业 跨所有制 的大型企业集团的发展战略 集团在两年内收购兼并了32家困难和濒临倒闭的企业 最鼎盛时 集团拥有全资国有企业29个 集体企业8个 中外合资公司16个 国内合资公司18个 4个海外加工厂 16个海外公司等 子子孙孙公司近百家 涉及摩托车 汽车 信息 房地产 广告 制药 农业 旅游 餐饮服务等各个行业 由于扩张速度太快 战线太长 战略失控 集团的股市融资开始捉襟见肘 大规模扩张非但没有实现集团做强做大的目标 反而使其背上了沉重的包袱 战略绩效 公司1995 1996 1997年持续高速增长 自1998年开始则逐年下滑 目前已陷入亏损境地 据2000年审计报告 公司应收款额高达25亿元 是公司主营收入的4 7倍 对这一巨额应收款的可回收性审计师表示怀疑 目前 公司的主营业务已步入困境 持续经营能力面临严重挑战 自2000年7月起 公司采取了一系列措施 力图减少应收款账 这种做法在一定程度上减轻了公司应收款账的压力 但要彻底解决问题 公司还面临着众多的严峻挑战 轻骑集团的剧烈起伏说明 企业不仅应重视战略制定 战略实施 还必须加强战略控制 否则 不但难以实现既定的战略目标 甚至还会把企业推向失败的深渊 三 企业核心竞争力与价值链 P46 一 核心竞争力又称核心能力 corecompetence 是指一种扎根于企业组织内部的 能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力 核心竞争力的判断 1 有价值的能力 2 稀有能力 3 难于模仿的能力 4 不可替代的能力 所以 竞争能力不等于核心能力 核心产品不等于核心能力 没有核心技术并不等于没有核心能力 北京大学张维迎教授 1 偷不去 其他企业无法模仿 2 买不来 企业从市场上得不到 3 拆不开 企业资源与能力的互补性 4 带不走 属于企业独有的资源 5 溜不掉 不会随时间而流失 最终产品核心产品核心能力 核心能力举例 戴尔 Dell 公司 高效的供应链管理 沃尔玛 Wal Mart 公司 独特的卫星通讯支持下的全球物流系统 通用汽车公司 独特的组织设计可口可乐 技术配方索尼公司 产品创新特别是小型化能力英特尔公司 研究和开发微处理器海尔集团 市场的整合力春兰集团 制冷技术的开发及销售能力 管理体制 企业基础职能管理人力资源管理利技术开发采购润原料生产成品市场售后供应加工储运营销服务 二 价值链分析由迈克尔 波特提出 1985年 主要活动 支持活动 莱维 斯特劳斯公司 著名牛仔服制造商莱维 斯特劳斯公司运用电子信息系统加强与其经销商和供应商的合作与业务协调 每天晚上 莱维公司通过电子数据交换 详细了解其主要零售商西尔斯公司和其他主要零售点销售的牛仔裤的尺寸和型号 然后再向其布料供应商订购第二天的布料花色和数量 而布料供应商又向纤维供应商杜邦公司订购纤维 通过这种方式 供销链上的所有参与者都运用最新的销售信息 来生产经营适质适量的产品 而不是根据 估计数 来生产 这样 莱维公司与其他牛仔服制造商的竞争 也就变成了不同的供销价值链系统之间的绩效竞争 戴尔的经营特色 第三节企业经营战略P49 一 企业产品 市场战略二 企业联合战略三 企业竞争战略 一 企业产品 市场战略 由安索夫提出 一 市场渗透战略 1 含义 市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力 提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入 2 市场渗透战略的适用性 1 当前市场中尚未饱和 2 现有用户对产品的使用率还可显著提高 3 市场渗透战略的主要途径 1 扩大使用者数量 2 扩大用量和次数 3 改进产品特性 二 市场发展战略 1 含义 市场发展战略指将现有产品或服务打入新市场以增加销售量的战略 2 市场发展战略的适用性 1 企业存在过剩的生产能力 2 存在未开发或未饱和的市场 3 市场发展战略的主要途径 1 进入新的细分市场 2 开发新区域 3 开发新用途市场发展战略比市场渗透具有更广阔的成长空间 但风险也可能增大 三 产品发展战略 1 含义 产品发展战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售的战略 这是企业密集型发展战略的核心 2 产品开发战略的适用性 1 成熟阶段的产品 2 快速发展的高技术行业 3 拥有非常强的研究与开发能力 3 产品发展战略的主要途径 1 质量改进 2 特点改进 3 式样改进例 白加黑 四 一体化战略 一体化战略是指企业获得对销售商 供应商及竞争者的所有权或对其加强控制 一体化战略的类型 纵向一体化 垂直一体化 横向一体化 水平一体化 一体化战略的类型 供应商 企业 下游企业 企业 横向一体化 纵向一体化 后向一体化 前向一体化 思考 企业实施完全的纵向一体化战略好吗 企业与上下游企业的关系 很多企业认为 同关键的供应商或经销商构建紧密的长期合作伙伴关系 即 鱼水关系 而非 鱼虾关系 可以抓住纵向一体化的优势 避免很多纵向一体化的缺点 启示 纵向一体化有助于企业提高竞争能力 但是盲目实施纵向一体化有害无益 思路是馅饼 盲目是陷阱 五 多角化经营战略 多角化 diversification 经营战略是企业为了获得最大的经济效益和防范经营风险 在多个产业领域同时经营多项不同业务的战略 1 多角化经营的产品组合方式 1 技术相关产品组合 2 市场相关产品组合 3 市场与技术都相关的产品组合 4 非相关产品战略 2 多元化战略实施中存在的问题 产业领域预测错误盲目相信自己的能力资源过于分散管理冲突成本增加 结论 1 多元化有助防范风险 东方不亮西方亮 2 相关是馅饼 无关是陷阱3 企业要有所为 有所不为4 多元化有效实施 则东方亮西方也亮 二 企业联合战略 一 并购 二 战略联盟 一 并购 1 并购的概念并购是合并和收购的合称 缩写为M A 即mergerandacquisition 合并指的是两家或两家以上的公司整合相互的业务 组成一家企业 合并有两种类型 一是吸收合并 即兼并 二是新设合并 又称联合 收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权或资产 以获得对被收购公司实行控股权的行为 收购也有两种形式 资产收购和股权收购 股权收购有三种情况 参股 控股 全面收购 2 并购的动因 扩大企业对市场的控制能力降低行业进入壁垒和风险促进企业跨国经营实现多元化经营有利于发挥经营协同效应 3 企业并购的类型 横向并购 生产同类产品或生产工艺相近的企业间的并购 纵向并购 处于同一产品而不同生产阶段的企业间的并购 混合并购 对在产品和市场上与本企业没有直接联系的企业的并购 4 并购中的问题 1 企业整合困难 战略 业务 制度 文化等 2 超值购买 3 高额借债 4 过度多元化 5 成功并购的五项原则 德鲁克 并购企业能够为被收购方作出贡献 应有共同文化 情投意合 在大约一年内 收购公司必须能够向被收购公司提供上层管理 收购的第一年内 双方公司的管理层均应有所晋升例 海尔并购红星电器 二 战略联盟 1 战略联盟的含义战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定方式组成的网络式联合体 也就是两个或两个以上的企业为了实现资源共享 风险或成本共担 优势互补等特定战略目标 在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系 并在某些领域采取协作行动 从而实现双赢或多赢的效果 2 战略联盟的特征 1 边界模糊 2 平等的合作伙伴关系 3 经营收益的协同性 4 关系松散 机动灵活 三 企业竞争战略P49 一 低成本领先战略 二 差别化战略 三 集中战略 一 成本领先战略 成本领先战略是企业通过加强内部控制 以低成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务 在较长时间内保持成本领先的战略