战略性薪酬实操框架(PPT 70页).ppt

战略性薪酬实操框架 盛高咨询集团合伙人首席知识官赵日磊 目录 一 整体性薪酬理念概述二 薪酬设计的一般原则三 薪酬管理四个基本问题四 宽带薪酬与传统薪酬的区别五 宽带薪酬体系设计操作步骤 什么是整体薪酬 薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿 是单位支付给员工的劳动报酬 薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类 经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬 直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬 间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工 但通常可以给员工带来生活上的便利 减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧 非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量 但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素 整体薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大部分 公司福利教育培训劳动保护医疗保障社会保险离退休保障带薪休假旅游休假职业指导 什么是经济性薪酬 经济性薪酬包括直接经济性薪酬和间接经济性薪酬两部分 非经济性酬系统 工作有趣 愉快工作具有挑战性有成就感能发挥才华有发展的机会和空间有晋升和奖励的机会有相当的社会地位有荣耀的头衔 能力强且公正的领导合理的政策融洽的工作氛围志趣相投的同事恰当的地位标志舒适的工作条件弹性的工作制便利的交通通讯 社会效益好企业有品牌企业文化和价值观被社会认可企业规模大经济效益好企业的产品受到社会公认企业的产品和服务属于前沿 工作本身 工作环境 企业形象 什么是非经济性薪酬 非经济性薪酬包括工作本身 工作环境 企业形象三方面因素 整体性薪酬决策 薪酬决定标准 按照什么依据来决定薪酬 岗位 能力 绩效 市场状况 薪酬市场定位 与竞争对手或市场平均水平相比 如何定位我们的整体薪酬水平 薪酬构成方式 薪酬的各个组成部分及其比重如何 固定和变动 短期和长期 薪酬等级与幅度 薪酬等级的数量 不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么 薪酬制度管理 薪酬决策在多大程度上做到开放与透明 薪酬制度如何实现动态调整 整体性薪酬决策综合衡量因素 整体性薪酬决策要综合考虑薪酬决定的依据 公司的薪酬水平 各序列岗位的薪酬构成 薪酬的宽带等级档级以及薪酬机制如何灵活高效 整体性薪酬管理的目的 主要目的在于吸引外部人才 激励和回报内部人才 并建立一个动态调整的薪酬管理程序 薪酬福利的平衡体现的是企业和员工对工作价值的认同 包括四个部分 8 岗位价值是指一个岗位对组织的贡献程度大小 是排除此岗位在职员工的能力 素质影响 单纯的岗位价值 即便是相同的岗位 任职人的能力不同 所体现出的价值也有差异 这一部分价值差异被称之为能力价值 有时也叫做胜任力价值 即便能力相同 不同的任职人或者同一个任职人在不同时期的业绩表现也不同 这一部分价值被称之为绩效价值 由于部分人才的市场供给与需求会出现不均衡 从而产生该岗位相对于岗位价值过于偏高 这一部分超高的价值被称之为市场价值 目录 一 整体性薪酬理念概述二 薪酬设计的一般原则三 薪酬管理四个基本问题四 宽带薪酬与传统薪酬的区别五 宽带薪酬体系设计操作步骤 薪酬设计的一般原则 薪酬设计的六大原则 内外公平 能力开发 有效激励 层次需求 支付效率 劳资互惠 内外公平原则 相对公平 绝对公平 公平理论人们更关心的不是他们实际得到的薪酬 而是和他人比较的相对报酬 员工在比较时往往考虑三个方面 外部 内部 自我公平 劳资互惠原则 实现企业效益和员工收益同步增长的双赢局面 企业方面 员工方面 如何企业投资与收益回报的关系企业持续盈利 员工收入才会不断增长 员工整体薪酬是生产过程中的投资还是成本当企业与员工分享成长的收益时 员工努力程度会更高 工作会更主动 支付效率原则 博弈 工作效率 企业的想法 员工的工作效率提高了 企业自然会加员工的工资 如果企业加了工资员工效率还是没有提高 企业如何获取该部分投资收益 员工的想法 企业加了工资 员工工作积极性和效率自然会提高 不增加工资如何提升工作动力 能力开发原则 有效激励原则 工作效率 薪酬水平 关键点A 市场平均点 关键点B 层次需求原则 个人成就 尊重 社交 安全 生理 马斯洛五层次需求理论 打工者 经营者 所有者 目录 一 整体性薪酬理念概述二 薪酬设计的一般原则三 薪酬管理四个基本问题四 宽带薪酬与传统薪酬的区别五 宽带薪酬体系设计操作步骤 为什么支付其薪酬 薪酬的依据 应该支付多少薪酬 薪酬的水平 用什么样的薪酬方式支付薪酬 薪酬的结构与形式 怎样才能支付的起 人力成本 目的 第一 奖励恰当的人员第二 为恰当的事奖励第三 用适当的方式奖励第四 以适当的水平奖励 薪酬管理需要解决的四个基本问题 整体性薪酬管理体系的第一要点 关注付薪依据 基于市场的薪酬体系 根据行业薪酬数据与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平决定因素 历史价值 经历 稀缺性 独特性 品牌等关键点市场薪酬调查谈判工资制适用对象 特殊人才 基于岗位价值的薪酬体系 依据岗位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担岗位所需要的人的能力 知识 技能 经验等 和工作的特性 应负责任 解决问题的难度 确定新酬支付的水平 由岗位评估的结果决定不同岗位的工资差别关键点工作分析岗位价值评估 基于能力的薪酬体系 根据同一岗位不同员工工作的胜任能力的高低 知识 技术 能力的深度 广度和类型 及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平关键点员工工作能力评价对公司核心价值观认同与忠诚度 基于业绩的薪酬体系 根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平关键点日常绩效奖金业绩提成年终奖 战略性薪酬管理体系的第二要点 关注薪酬水平 战略性薪酬管理体系的第三要点 平衡薪酬结构 需要根据公司薪酬理念和岗位特点进行薪酬结构的设计 薪酬结构设计的重点在于解决两个方面的问题 1 不同的企业 不同的岗位需要设计什么薪酬组成部分 2 各薪酬组成部分之间的所占的比重如何界定 工资收入 一般来说 依据岗位为企业创造的价值和企业的付酬理念进行薪酬结构的设计和薪酬各模块之间比例的界定 固定薪酬和绩效薪酬 作用 稳定导向价值 能力和态度的体现内容 岗位工资各项福利各项补贴 作用 业绩导向价值 工作成果的体现内容 日常绩效奖金业绩提成年度奖金 固定薪酬 绩效薪酬 固定薪酬和绩效薪酬部分的两种模式 高弹性的薪酬模式如果企业是新创业的公司 或者刚进入一个新市场 发展空间非常大 那就要采取高激励 未来的预期回报 鼓励志同道合的人积极开拓市场和共同创业高稳定性的薪酬模式如果企业所处的行业和市场已经比较成熟 那就需要采取较为稳定的薪酬结构 采取适当的激励力度 固定薪酬 绩效薪酬 高弹性的薪酬模式 特点 绩效薪酬所占比例很高 基本薪酬所占比例很低 优点 激励性很强 与员工业绩密切联系 缺点 不同时期 员工收入波动很大 员工缺乏安全感和保障 高稳定性薪酬模式 特点 基本薪酬所占比例很高 绩效薪酬等所占比例很低优点 员工收入波动很小 员工安全感很强缺点 缺乏激励功能 容易导致员工懒惰 设计薪酬构成要素比例需要考虑的关键因素 岗位影响该岗位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响岗位弹性岗位由于任职者的能力不同而导致岗位绩效产出的可能差异 高弹性 高稳定性 平衡性 平衡性 战略性薪酬管理体系的第四要点 控制薪酬成本 人力成本的发展规律 人力成本的绝对值在上升 人力成本的相对值在下降 人才自身价值的绝对值也在上升 人才创造的价值也随之提高 但获得的回报上升缓慢 薪酬成本的综合考虑因素 1 岗位价值 5 任职者的能力态度 4 任职者的历史薪酬水平 3 公司整体薪酬水平 2 地区 行业的薪酬水平 目录 一 整体性薪酬理念概述二 薪酬设计的一般原则三 薪酬管理四个基本问题四 宽带薪酬与传统薪酬的区别五 宽带薪酬体系设计操作步骤 等级多 频繁级别调整使得员工将精力集中在调整级别上而非自身技能的提高 级差小 激励作用小 高级别薪酬与低级别员工的差距不大 标准刚性 标准刚性 只能升不能降 阻碍轮岗和团队形式 无重叠或重叠过宽 不利于老员工激励和新员工培养 缺乏竞争力 缺乏竞争力 无法满足行业竞争 市场状况和人才流动变化 传统薪酬模式的缺陷 美国薪酬管理学会 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合 从而变成相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围 宽带薪酬最大的特点是压缩级别 将原来十几甚至二 三十个级别压缩成几个级别 并将每个宽带对应的薪酬范围拉大 从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程 宽带薪酬始于20世纪80年代末 1989年美国GE公司最早实施宽带薪酬 目前世界500强企业中大约60 采用了宽带薪酬 什么是宽带薪酬 彼得原理 在企业和各种组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向 优秀的员工不一定是优秀的管理者 锦标赛理论 晋升激励缺失的情况下 应该由薪酬激励补充 组织扁平化 晋升机会减少 岗位等级薪酬不适应性增强 大规模岗位轮换 培养复合型人才 有效避免工资频繁变动 基本假设 一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的技术部经理对企业的价值更高 一位操作熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任 一位顶级销售员可能比销售部长对企业的作用更重要 宽带薪酬的理论依据 宽带薪酬和传统薪酬本质上是相同的 都包含了岗位的各种级别 并允许在级别范围内进行一定程度的波动 不同点 宽带薪酬下 很多岗位被归到同一个职级中 同时带宽拉大 宽带薪酬更加注重绩效的概念 只要有良好的绩效 就能获得更多的报酬 不一定要有岗位级别的提升 宽带薪酬和传统薪酬模式比较 目录 一 整体性薪酬理念概述二 薪酬设计的一般原则三 薪酬管理四个基本问题四 宽带薪酬与传统薪酬的区别五 宽带薪酬体系设计操作步骤 宽带薪酬体系第一步 前期准备 公司薪酬理念探讨内部等级或宽带结构每个岗位和等级的员工数现行的薪酬数据薪资增长率相应的市场薪酬数据固定工资与浮动工资比例工作职责修订与岗位价值评估 获取外部薪酬薪酬数据 某企业外部薪酬数据收集结果举例 宽带薪酬体系设计第二步 岗位序列划分与薪酬结构设计 以往项目案例 仅供参考 根据岗位序列的特点明确各岗位薪酬结构 以往项目案例 仅供参考 宽带薪酬体系设计第三步 岗位价值评估 岗位评估的定义及特点 1 定义 岗位评估 JobEvaluation 或称为岗位评价 岗位测评 是在工作分析的基础上 对岗位的责任大小 工作强度 所需资格条件等特性进行评价 以确定岗位相对价值的过程 2 特点 对岗不对人 即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位 而不是任职者 岗位评估衡量的是岗位的相对价值 而不是绝对价值 岗位评估是先对岗位价值进行评判 然后根据评定结果再划分出不同的等级 岗位评估的重点是 岗位 相对企业的价值 而不是岗位上的人 怎么样 或 做得怎么样 为什么要进行岗位评估 传统的薪酬结构是按照薪酬等级来确定的 人们往往按照组织结构中层级的高低来确认薪酬的高低 所谓 主任级工资 科长级工资 等 不清晰的岗位等级 为什么要进行岗位评估 清晰的岗位等级 通过岗位评估可以形成内部一致的岗位体系 岗位等级的高低与岗位评估结果直接相关 由此产生的评估结果反映了不同岗位之间一系列差异 这些差异点值的大小直观的表现出来 岗位价值评估所采用的方法 美世2 0 岗位评估一般采用美世咨询的国际岗位评估系统IPE2 0 InternationalPositionEvaluation 这套岗位评估系统共有7个因素 16个维度 简单说来 就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分 将分值进行排序之后 就可以形成岗位等级划分 对企业的影响 组织规模 下属人数 下属种类 工作独立性 工作多样性 业务知识 沟通频率 沟通能力 内外部联系 创造力 操作性 风险 环境 对企业的影响 监督管理 职责范围 沟通 问题解决 环境条件 7因素 16维度 任职资格 工作经验 教育背景 岗位价值评估所采用的方法 因素法评估 岗位价值评估程序 由组织者主持打分进程 组织者负责讲解岗位价值评估方法和标准 现场提供专业建议 但不参与打分 根据组织者的统一节奏按照因素逐项打分 打分完毕后 评估委员将打分结果写在白纸上 按照组织者指令统一报告分数 组织者负责录入结果 并计算偏离率 打分偏离率较大的委员说明自己的打分理由 委员会讨论 如果讨论结果达成一致 相关委员修订打分 如未达成一致 按照参与岗位价值评估集团高管的平均分计算 按照上述方式进行下一项打分 岗位价值评估之后对岗位价值评估结果进行分析 以往项目案例 仅供参考 某工程公司岗位价值排序结果举例 以往项目案例 仅供参考 宽带薪酬体系设计第四步 宽带薪酬标准设计 宽带薪酬设计的基本概念 幅宽 每一薪酬等级的级别宽度 反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异 一般说来 工资等级的宽度随着层级的提高而增加 即等级越高 在同一工资等级范围内的差额幅度就越大 一般宽幅区间为 50 200 递增系数 心理学研究 工资增加8 左右 员工有感觉 工资增加15 员工有明显感觉 当工资增加30 左右的时候会产生明显的层级感 因此 工资等级递增系数一般在30 左右 层级越高 递增系数越大 层级越少 递增系数越大 档差 每一级工资从最小到最大的等比差距 档差 等级最大值 等级最小值 档位数 1 重叠度 相邻两个工资等級的重叠情况 主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的 重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向 一般说来 低等级之间重叠度较高 等级越高重叠度越低 一般重叠度在20 40 左右重叠度 下一级最大值 上一级最小值 上一级最大值 上一级最小值 薪酬测算第1步 确定薪酬等级 确定薪酬等级的依据1 岗位数量 岗位数量越多 薪酬等级越大 2 岗位价值分类3 公司的薪酬策略 倡导高绩效导向 则薪酬等级越大 倡导薪酬稳定性 则薪酬等级越小 薪酬测算第2步 确定薪酬档级 确定薪酬档级的原则1 薪酬档级的数量是奇数2 薪酬档级的数量和公司的薪酬策略相关度较大 倡导高绩效导向的企业薪酬档级越大 倡导薪酬稳定性的企业薪酬档级相对较小 薪酬测算第3步 确定最低一级的中位值 举例 某企业的薪酬最低一级的中位值为3100 薪酬测算第4步 确定最低一级最大值和最小值 宽幅 每一薪酬等级的级别宽度 反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异 一般说来 工资等级的宽度随着层级的提高而增加 即等级越高 在同一工资等级范围内的差额幅度就越大 一般宽幅区间为 50 200 递增系数 心理学研究 工资增加8 左右 员工有感觉 工资增加15 员工有明显感觉 当工资增加30 的时候会产生明显的层级感 因此 工资等级递增系数一般控制在30 左右 层级越高 递增系数越大 层级越少 递增系数越大 等级最小值 该等级员工可能获得的最低工资 等级最小值 中位值 1 幅宽 2 等级最大值 该等级员工可能获得的最高工资 等级最大值 最低值 1 幅宽 试算示例 薪酬测算第5步 确定每一级的中位值 最大值和最小值 薪酬测算第6步 确定每一档的档差 档差 每一级工资从最小到最大的等比差距 档差 等级最大值 等级最小值 档位数 1 薪酬测算第7步 将档差代入各档 下一档工资 上一档工资 档差 薪酬测算第8步 测算各级之间的重叠度 重叠度 相邻两个工资等級的重叠情况 主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的 重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向 一般说来 低等级之间重叠度较高 等级越高重叠度越低 一般重叠度在20 40 左右重叠度 下一级最大值 上一级最小值 上一级最大值 上一级最小值 薪酬测算取整 取整公式 假设数据A需要取整 则取整公式 ROUND A 100 0 100 以往项目案例 仅供参考 宽带薪酬体系设计第五步 岗位套薪与员工套薪 在明确宽带薪酬标准的基础上 把各个岗位套入宽带薪酬体系 以往项目案例 仅供参考 在岗位套薪的基础上 结合员工的资历 能力与考核表现 对员工进行套薪 形成具体到每个人的套薪方案 以往项目案例 仅供参考 员工套薪的原则和标准 整体上 按照就近就高的原则对员工进行套薪 也就是说 根据员工所在的等级 结合员工历史薪酬 按照比现有薪酬高的最接近的数套算 现有薪酬标准高于最高档 产生原因 任职时间较长 属于挖来的优秀人才 公司的重组 未作调整的薪资结构 岗位的重新配置 优秀的业绩表现 调整建议 不包括在基本薪资内的一次性补贴津贴奖金晋升无增长更新薪资结构 典型的原因 新招聘 新的 迅速的晋升 公司的重组 薪资结构的调整 业绩较差 调整建议 提供试用期 提高至最低薪资点 一次性增长 更经常的薪资增长 降职或解雇 现有薪酬标准低于最低档 宽带薪酬体系设计第六步 确定薪酬调整规则 薪资体系调整 岗位或等级