年度经营计划管理流程.doc

云南浩宇房地产开发集团有限公司年度经营计划管理流程HORON-LC-0001机密年度经营计划管理流程云南浩宇房地产开发集团有限公司2011年11月15日第 10页共10页年度经营计划管理流程1 流程概述1.1 流程目的及适用范围流程目的增强公司业务运营的系统性和可行性，增加计划的透明度及逻辑性，不断提高公司的整体协作能力，更好的对公司的运营进行监控与决策支持，形成系统的、完善的计划管理体系。适用范围适用于公司各部门和各项目部年度经营计划的编制、执行、监督和调整的过程。1.2 定义公司计划体系分级公司的计划体系实行分级管理，按时间段划分，公司计划体系分为四级：一级计划为公司三年经营计划；二级计划为公司年度经营管理计划（项目、设计、销售、工程、资金、成本、管理等年度工作计划）；三级计划各部门年度工作计划及月度工作计划；四级计划为部门周工作计划（细化到个人）。1.3 流程关系流程等级母流程子流程关联流程一级流程无部门月度计划管理流程三年经营计划管理流程计划会议管理制度1.4 责任部门部门名称本流程中承担的主要职责主办部门财务中心/财务管理部管理中心/综合管理部1. 组织公司发展战略、中短期计划及年度计划的制订；2. 组织年度计划的目标分解；3. 监控公司项目开发计划、设计计划、成本计划、总体施工计划、销售计划、资金计划及管理计划的执行；4. 通过计划会议及计划跟踪，及时发现计划执行中的问题，并向主管领导反映；5. 组织计划调整工作；6. 不断完善计划管理体系；7. 参与绩效考核工作。配合部门工程管理部1. 组织编制工程总体施工计划，并分解成年度计划、季度、月度工作计划和周计划；组织编制工程配套计划；2. 参与公司年度经营计划的评议；3. 负责上述计划的执行与反馈。产品中心1 组织编制设计计划，并根据设计计划编制部门年度计划、月度计划和周计划；2 参与公司年度经营计划的评议；3 负责上述计划的执行与反馈。营销中心/营销管理部1 组织编制销售计划，并根据销售计划编制部门年度计划、月度计划和周计划；2 参与公司年度经营计划的评议；3 负责上述计划的执行与反馈。成本中心/成本合约部1 组织编制成本计划，并编制成本控制指导书；2 参与公司年度经营计划的评议；3 负责上述计划的执行与反馈。财务中心/财务管理部1 组织编制资金计划，并根据年度资金计划和实际业务需要编制资金月度计划2 参与公司年度经营计划的评议；3 负责上述计划的执行与反馈。管理中心/综合管理部1 组织编制管理计划，并根据年度管理计划和实际业务需要编制管理月度计划2 参与公司年度经营计划的评议；3 负责上述计划的执行与反馈。其他部门1. 根据相关专业工作计划，编制本部门年度计划及月度工作计划； 2. 负责本部门工作计划的执行与反馈； 决策部门重大事项评审小组1. 审批公司中长期发展战略、年度经营计划、项目开发计划及其他各专业计划；2. 审批公司重大计划调整。1.5 输入及输出流程输入文件流程输出文件1. 公司战略规划2. 公司三年经营计划3. 房地产行业及区域市场分析4. 项目储备及开发情况5. 各部门下一年工作设想6. 公司消化遗留问题的安排1. 公司年度经营计划指标2. 项目经营计划书3. 年度项目开发计划4. 年度项目成本计划5. 年度项目设计计划6. 年度项目总体施工计划7. 年度项目销售计划8. 年度项目资金计划9. 年度管理计划10. 年度客户满意度提升计划2 流程图3 流程操作指引3.1 公司年度经营计划指标的编制3.1.1 在公司年度计划管理评审会前，管理中心/综合管理部组织完成三年经营计划，详见三年经营计划管理流程。3.1.2 管理中心/综合管理部于每年11月初组织集团各下属公司/公司各部门对本年度经营计划完成情况进行统计分析，并对下一年度经营环境和内部管理现状进行综合分析，同时编制各部门下一年工作设想，报分管领导审核后，于11月15日前报送管理中心/综合管理部。3.1.3 管理中心/综合管理部汇同财务中心/财务管理部根据公司战略规划、三年经营计划、房地产行业及区域市场分析、项目储备及开发情况、各部门下一年工作设想及公司消化遗留问题的安排等文件，于公司年度经营计划会议前两个月开始编制公司年度经营计划指标（讨论稿），并于年会前修改完毕。3.1.4 公司年度经营计划指标（讨论稿）在专题会议上进行讨论，在得到公司各部门的确认及重大事项评审小组评审通过后，由管理中心/综合管理部和财务中心/财务管理部正式形成公司年度经营计划指标。公司年度经营计划指标包括公司全年的三类指标：工程类指标、销售类指标和财务类指标。3.2 公司年度经营计划指标的分解与平衡3.2.1 管理中心/综合管理部汇同财务中心/财务管理部根据公司年度经营计划指标组织公司各业务部门共同编制公司年度项目开发计划，编制具体要求如下：1）按照项目开发计划模版，分别编制项目策划、设计、成本、报批报建、销售、施工、物业移交等七大环节约100个主要工作节点的计划要求。2）需要列明紧前条件的工作节点，要将条件写清楚，并提出相应措施。3）主要工作节点的计划要求既要先进，又要可靠，保证是通过努力可以完成的。4）主要工作节点的计划安排要强调系统性，各专业部门应以大局出发，重点关注以下节点：产品建议书、设计节点、造价标准的确立、开工许可证、开工、销售许可证（开盘）、销售节点、主体封顶、室外工程、综合验收及入住等关键性节点。详见项目关键点成果控制。5）公司年度项目开发计划的编制需要几上几下，最后达成公司领导与执行部门的高度共识。3.2.2 产品中心根据公司年度项目开发计划编制完成设计计划和成本计划，包括目标成本和责任成本系统，以及成本工作计划。3.2.3 项目部根据公司年度项目开发计划编制完成项目总体施工计划，包括施工进度主要节点安排；同时编制工程资金计划和工程配套计划(图纸计划、招投标计划、采购计划、分包队伍进场计划等)。3.2.4 营销中心/营销管理部根据公司年度项目开发计划编制完成公司年度销售计划，包括销售周期、销售面积、销售合同额、价格策略、回款计划等。3.2.5 财务中心/财务管理部根据公司年度项目开发计划、设计计划、成本计划、项目工程总体施工计划和公司年度销售计划编制完成公司年度资金计划，包括公司现金流测算及各部门年度资金计划等；如果资金计划不支持上述计划，财务部门应组织相关部门调整上述计划，直至资金计划与上述计划配套。3.2.6 管理中心/综合管理部应根据上述计划编制公司年度管理计划重点在人力资源和管理平台（管理制度与流程）两个方面支持上述计划。3.2.7 在专题计划会议上，管理中心/综合管理部组织各相关部门对上述各专业年度工作计划进行协调和平衡，重点平衡以下四方面： 1) 各专业重点工作任务与中短期经营计划、职能战略、年度经营指标要求的一致性； 2) 各专业计划措施对年度经营计划指标支持的有效程度；3) 各专业所需要的相关专业支持是否得到保证；4) 资源保障要求的可行性。3.2.8 管理中心/综合管理部在各专业年度工作计划协调和平衡的基础上形成公司年度经营计划，各部门根据公司年度经营计划编制本部门的部门年度工作计划，管理中心/综合管理部将部门年度工作计划上报重大事项评审小组，经重大事项评审小组审批通过后以书面形式正式下发给各部门分解执行。3.3 年度经营计划的执行与监控3.3.1 年度经营计划通过各部门月度计划落实，管理中心/综合管理部通过计划会议和部门经理月报对各项计划实施即时监控，必要时，管理中心/综合管理部应下到第一线，实际考察计划完成情况，及时发现计划实施中的问题，通过编制公司计划月报对潜在计划延期问题及时提出预警及相应措施，并向主管领导及相关部门提示，详见部门月度计划管理流程。3.4 年度经营计划的调整3.4.1 计划管理的主要工具为计划会议和计划书，因此计划书的变动将直接反馈至会议讨论，而会议所做的任何决定也将最终落实在计划书中执行，详见计划会议管理制度及会议表。3.4.2 在年度经营计划执行期间因内外部环境的变更，计划执行机构可提出年度工作计划调整申请，汇总至管理中心/综合管理部。影响年度经营计划调整的因素包括以下几点：1) 公司领导决定调整公司战略，重新制订公司年度经营计划； 2) 国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化； 3) 公司领导决定增加（或缩减）新任务，如增加新项目，延缓原有项目的开发进度； 4) 市场形势发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如整体销售市场的冷暖、市场原材料价格的涨跌； 5) 工作进展与计划已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调整； 6) 发生不可抗力； 7) 公司领导认为应该调整的其它事项。3.4.3 年度经营计划的调整申请经管理中心/综合管理部审核后，报重大事项评审小组进行评审。管理中心/综合管理部负责根据评审意见组织相关部门对年度经营计划进行调整和修订，并及时下发至各部门和各项目部。3.5 年度经营计划的总结3.5.1 每年7月，管理中心/综合管理部结合每月的计划执行分析情况、计划调整审批结果，对年度经营计划进行总结、检讨和修订，经重大事项评审小组审批同意后将修订后的年度经营计划重新下发至相关部门。3.5.2 每年1月，管理中心/综合管理部组织各部门/各项目部进行年度工作总结，编制年度工作总结报告，经各部门分管领导/项目部经理审核后，由管理中心/综合管理部进行汇总，交公司领导审阅。3.6 年度经营计划的评估与考核3.6.1 每年1月5日前各部门结合上一年度的部门年度工作计划，说明上一年度部门重点工作目