特易购-零售学案例.doc

特易购在中国发展分析报告赣南师范学院商学院课程论文学 院： 班 级：姓 名： 学 号：课程论文题目：特易购在中国发展分析报告 课程名称：零售学评阅成绩: 评语: 成绩评定教师签名: 日期： 年 月 日目 录企业简介4特易购发展4（一）在英国4（二）在中国5中国战略分析5（一）特易购中国战略目标5（二）特易购中国战略6发展特点7（一） 经营模式7（二） 物流配送8（三） 农超对接8启示9摘 要特易购（TESCO）是全球三大零售企业之一英国TESCO集团在中国注册的名称。自2004年进入中国市场以来，截止2013年2月初，TESCO在中国已拥有115家乐购大卖场、1家乐购天地超级大卖场、8家乐都汇购物中心以及14家试验阶段的便捷店，会员总数超过七百万。2010、2011年，乐购连续两年获得由中国外商投资企业协会、中国慈善总会和中国企业报颁发的“中国社会责任优秀企业奖”。2011、2012年，乐购连续两年荣登由第一财经联合艺康集团与中国食品科学技术学会举办的“中国食品健康七星奖信赖100品牌榜单”。 提起特易购，大家可能不熟悉，但是谈起它在中国的另一个名字乐购，大家可能会比较熟悉。早在2004年，英国特易购公司就收购了乐购控股公司顶新集团中买下乐购40%的股份，至此，乐购走上了中外合资的道路。乐购以其齐全的产品，周到的服务，低廉的价格，在中国人民的消费观念中留下了深刻的印象。那特易购公司是怎样一步步地在中国的零售业中扩张的呢，它的中国经营战略又是怎样的呢？关键词:特易购 中国 战略 发展企业简介1919年，杰克科恩（Jack Cohen）将他积攒的服务小费30英镑投资于一个伦敦杂货店。1924年，他引进了他的第一个自有品牌产品特易购茶（特易购的名字来自于他的原料供应商T.E Stockwell和他的名字Cohen的前两个字母）。第一家特易购店于1929年在伦敦开业，到20世纪30年代末已经拥有100多家店铺，主要位于伦敦。在20世纪30年代中期到美国考察之后，他对美国的自助超市模式产生了兴趣，就决定采用相同的模式，即“堆得高卖得便宜”。第一家美国风格的特易购于1947年开业，同年公司上市（特易购控股）。特易购发展（一） 在英国TESCO的创始人为杰克科恩，他1919年起在伦敦东区的一个市场销售食品。“TESCO”这个名称最早出现于1924年，第一家店则于1929年在伦敦开业。1947年，公司在伦敦证券交易所上市。1948年，第一家自助式商店开始营业，时至今日，它依然作为一家TESCO的城市店(Metro)运营。特易购第一家TESCO超市于1956年在埃塞克斯郡开业，据说房子是由一家电影院改造成的。第一家“大型”超市建成于1968年，地点是西苏塞克斯郡。1974年，TESCO开始销售汽油，并且在1979年它的年度营业额超过10亿英镑。到了1991年特易购已经成为了英国最大的独立石油零售商，并且至今掌握12.5%的销售份额。 1975年，第一家高级百货店开张。1987年特易购在英国的连锁超市只是排名第四，但是在1991年跃升为市场第一。 1997年第一家特大店（Extra）开业。 1995年，TESCO发行了第一张会员卡，随后展开了它的互联网服务业务。在1990年代，它将业务拓展至欧洲、爱尔兰及东亚地区。2001年7月，TESCO开始了在美国的网上食品零售业务。2003年10月，电信业务开始营运，包括移动电话及家用电话的服务。2004年8月，宽带业务正式营运。 （二） 在中国2004年，TESCO通过与当时拥有25家乐购超市的顶新国际集团携手合作，进入中国市场。2006年底，TESCO将所持股份从50%增加到90%。2009年底，TESCO从顶新国际集团收购了剩余的10%股份，实现对中国业务的完全控股。此外，TESCO于2008年开始购地自建商业地产项目的业务运营。现在，TESCO在中国采取租赁地产和商业地产相结合的发展策略。目前TESCO在中国的地产项目以“乐都汇购物中心”命名。截止2013年2月初，在中国48个城市拥有115家乐购大卖场、1家乐购天地超级大卖场、8家乐都汇购物中心以及14家试验阶段的便捷店，零售面积超过800,000平方米，拥有26,000多名员工，每周为440多万名顾客提供服务，乐购现有“超值（Value）”和“标准（Tesco乐购）”两个系列的自有品牌产品。中国战略分析2004年，特易购以曲线方式进入中国市场，它面对的是一个将近饱和的市场，国际零售状元沃尔玛、榜眼家乐福的挤压，以及中国本土企业的包围，如何让中国消费者在众多选择中，选中特易购，成为特易购中国扩张战略中至关重要的一步。（一） 特易购中国战略目标在竞争日益激烈的中国市场上，赢得消费者的信任，让消费者能够在多种选择中选取特易购的产品。并且，比较重要的是建立特易购狼嚎的品牌形象，让特易购深入中国消费者的内心。（二）特易购中国战略1、 彻底的本土化战略特易购进入每一个市场的时候，都会花数年的时间对该市场的消费者做数年的调查研究，以最适合消费者的形态出现在大家面前，这就是为什么乐购在在2004进入中国市场后却动作幅度很小，扩张缓慢的原因。特易购并没有像其他零售巨头一样采取直接进入的方式，它选择了与中国本土企业顶新通过与当地零售商合作的方式进行扩张，大大降低了特易购初进入一个新市场时可能面临的风险。透过当地零售商，特易购可以快速地与当地供应商建立联系，而当地成熟的零售商品牌，也为特易购省去了大量的前期推广费用与客户开发成本，并能迅速获得消费者资源。2、 价格领先战略价格的压减一直是特易购追求的终极目标。从我们日常生活中，我们不难发现这样一个实事：沃尔玛的平价并不是真正的平价，特易购中的许多产品都比沃尔玛便宜，在日常生活中，人们更希望去乐购购买。特易购在许多国家都设有采购中心，这使得它能够以最低的成本为全球各地的顾客提供价廉物美的商品。3、 差异化战略特易购在中国市场上维持了其在其他市场上的传统，采取差异化战略。总所周知，一味的模仿是永远无法再市场上去的优胜地位的，只有不断创新，才能赢得市场。特易购在中国市场上的差异化战略主要体现在两个方面：自有品牌、独立的品牌策略、会员卡制度。4、 多元化战略虽然不惧怕与对手打价格战，但由于晚来一步，在店址选择上已经吃亏的特易购要想在中国杀进零售行业前两名，还必须另辟蹊径。习惯于谋定后动的特易购深知这一点，在以大卖场分享中国快速庞大的消费市场、以采购赚取全球最廉价的制造业成本差价之后，它开始注意到中国商业地产的直接收益。这便是所谓的特易购“双R模式”，即零售兼营房地产。发展特点（一） 经营模式TESCO的核心经营模式很简单：通过购买、配送以及向顾客出售产品和服务，并借助数据分析使每次的工作都能较前一次更上一层楼。1、核心活动购买：在所有市场与供应商共同努力开发好的产品并负责任地采购最大限度地减少它们对环境的影响，并确保供应链中的每个人都得到尊重。配送：优化配送网络，最大限度地提高燃料经济性和倡导替代形式的运输，如铁路运输等，帮助减少与配送网络有关的排放节省费用并减少碳排放。销售：T ESCO的门店都在所服务的社区中心。TESCO通过以实惠的价格向顾客提供优质产品、通过教育倡议以及慈善工作来支持这些社区。洞察：竭尽全力倾听利益相关者的声音，这可以帮助发展TESCO的策略，规划社区活动，在担忧出现时对它们作出回应，并寻找机会做更多的事情。2、良性循环TESCO正在简化供应商网络，与更多的生产商直接合作，改善农产品和成分的可追溯性。并与供应商共同努力，支持他们发展业务，从而使他们能为TESCO的顾客以更优惠价格提供更多的产品。（二）物流配送乐购积极优化供应链，选择集中配送，而不是由各个供应商送达至各个门店，因为统一配送更有效率：集中所有供应商的货品，然后根据门店所需一卡车将货品送至门店。如此操作，将能更好的把控质量，并大大减少运输次数，从而减少运输所产生的碳排放量。（三）农超对接1、国内的农超对接乐购从2007年开始在中国进行产地直采，目前已经与多家企业签订了“农超对接”协议，商品种类涵盖水果、叶菜、肉类、水产。在乐购的门店，有80%的农产品来自于农超对接，旨在为顾客提供更好品质、更优价格的商品。2、国际直采在中国，乐购还积极开发国际直采业务。现在，在TESCO为亚洲市场服务的国际直采业务中，有16%来自中国农户。在乐购的中国蔬果供应商合作伙伴中，约有70%同时为乐购和TESCO其他市场的业务供货。国际直采从中国购买大量的蔬菜和水果出口，既可以带动各地经济发展，也能帮助降低中国的进货成本，让利给消费者。3、跨国采购TESCO在7个国家设有采购中心，这使得TESCO能够以最低的成本为全球各地的顾客提供价廉物美的商品。此外，TESCO通过与当地供应商的合作，与他们共同分享TESCO的相关行业经验和技术。中国是一个能为TESCO在世界各地的店铺提供价廉物美产品的主要的采购地。TESCO已经在中国进行了大量的采购投资。每年，TESCO从中国采购价值约30亿美元（19亿英镑）的日用消费产品和食品，在全球其他市场进行销售。随着乐购业务的持续增长，TESCO期望这一数字得到增加。启示尽管特易购进入中国市场的时间只不到10年，但不可否认的是，特易购以其适应中国国情的扩张战略，成功的在中国零售市场上闯出了自己的一片天地。它采取的本土化战略、价格领先战略、差异化战略、多元化战略，值得中国的跨国公司的借鉴。参考文献1、 百度百科“特易购”资料http