战略规划与营销过程(ppt 40页).ppt

第二章 战略规划与营销过程 公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务 50年代 是提高劳动生产率60年代和70年代 公司热衷企业收购和业务多样化80年代 坚持经营熟悉的业务 第一节战略计划过程 概念公司在对营销市场环境 竞争状况 企业自身实力详尽调查的基础上 寻求企业与迅速变化的环境之间保持最佳结合点的谋略 方向 目标塑造和不断调整公司业务与产品 以期获得目标利润和发展 公司战略计划过程 确定公司任务确定公司目标安排公司的业务组合新业务计划 一 确立公司任务 本企业是干什么的 顾客是哪些人 顾客最需要的是什么 将来应向哪个方向发展 确定任务时考虑那些因素 本公司的strengths优势和weaknesses劣势市场环境的发展变化形成了哪些opportunities机会和threats威胁SWOT分析企业的传统特征 如何撰写任务书 关于业务范围的表述 以满足需求为导向任务范围不宜过宽过窄任务书要有激励性任务书要强调企业的优良传统和价值观 二 规定企业目标 任务具体化 任务具体化为一系列经营指标 利润总额 投资收益率 销售增长率 市场占有率市场占有率 在一定时期内 某企业某产品的销售额占同期同行业销售额的百分比 销售增长率指某产品的年销售增长率 一般而言 高的市场占有率伴随着高的赢利率 享有规模经济与高的品牌认知度 市场上所谓的 花车效应 bandwagoneffect 消费者会一窝蜂的选择大多数人选择的品牌 企业任务 提高农业生产力 企业目标 研究新的化肥增加利润支持新化肥的研究 营销目标 扩大销售降低成本 提高国内市场占有率 进入新的国外市场 提高分销效率加强促销工作 削价并访问大农场 营销策略 三 规划业务组合 波士顿咨询集团成长 份额矩阵分析法 项目划分项目评价项目调整 项目划分 划分为若干个战略业务单位 SBU strategicbusinessunits每个SBU应具备的条件 有单独的市场和竞争者占用着一定的资源可单独计算盈亏对企业有着不同的贡献率有单独的业务经理 项目评价 20 10 0 市场增长率 10 x1x0 1x 市场相对份额 明星 问题 金牛 狗类 1 2 6 7 3 4 5 明星类 高市场占有率 高市场增长率 现金中性 金牛类 高市场占有率 低市场增长率 产品现金 问题类 低市场占有率 高市场增长率 现金消耗 瘦狗类 低市场占有率 低市场增长率 现金中性 项目调整 拓展策略提高市场占有率维持策略保持市场占有率收割战略增加短期现金收入 而不管其长期效果放弃战略变卖和处理某些业务单位 公司常犯的错误 所有业务要求同样的增长和收益率给金牛资金太少给狗类资金太多 希望扭转局面 但常失败 练习作业 作为一名管理咨询公司的成员 你已经被一家生产办公设备的生产商聘用 该公司有五项业务单位 请你用波士顿咨询公司的战略业务单位投资分析技术 分析该公司运行是否正常 为高层管理者今后的战略提出建议 SBU 销售额百万美元 竞争者数目 三个最大公司的销售额 百万美元 销售增长率 A B C D 0 5 1 6 1 8 3 2 0 5 8 22 14 5 10 E 0 7 0 7 0 5 1 6 1 6 1 0 1 8 1 2 1 0 3 2 0 8 1 7 2 5 1 8 1 7 15 18 7 4 4 四 新业务计划 密集性增长战略 在公司现有业务领域里寻找发展机会一体化增长策略 建立或收买与目前公司业务有关的业务多角化增长策略 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务 一 密集性增长战略 实行这一战略的条件 企业现有产品和现有市场如果还有赢利潜力三种形式 市场渗透市场开发产品开发 1 市场渗透 通过各种营销措施 吸引顾客 增加现有产品在现有市场的销量措施 增加促销 增加销售网点 降价等 2 市场开发 努力使现有产品打入新市场新的顾客从地方市场到全国市场 从国内市场拓展到国际市场 3 产品开发 对现有产品改型变异或增加系列新品种提高质量增加功能 二 一体化增长策略 实施这一策略的条件 企业所属行业的吸引力和增长力大 或实行一体化后可提高效率和赢利能力三种形式 后向一体化前向一体化横向一体化 1 后向一体化 生产企业向后控制供应商 供产结合目的 保证货源保证质量降低购进成本 2 前向一体化 企业向前控制分销系统 产销一体化目的 降低分销成本 铺货成本 交易成本 增强销售能力和影响力 3 水平一体化 兼并或控制竞争者目的 扩大市场份额规模经济优胜劣汰 三 多样化增长战略 实施条件 当企业所属行业缺乏有利的营销机会本行业外有了好的机会公司具备利用机会的资源和能力三种形式 同心多样化水平多样化综合多样化 1 同心多元化 新业务与传统业务在技术上是相关的有利于发挥企业原有技术 人才优势风险相对较少 二 水平多元化 新业务与传统业务在技术上不相关 但面对的市场是相关的 针对现有顾客 3 综合多元化 发展与企业现有产品在技术 技术和市场无关的新产品 吸引新顾客风险较大美国柯达主营感光材料和照相器材 同时涉足食品 石油 化工保险等行业 讨论 多元化经营的利弊 获得经济效益和竞争优势分散风险但实施这一策略是有条件的 企业实力 管理水平和机遇 陷阱 跨行业市场开发风险技术开发风险资金分散风险融资风险经营管理风险债务陷阱规模陷阱 市场竞争的实质是什么 专业化竞争主业明确 在一个领域里寻求发展 并多年保持这一领域的优势多元化投资 专业化管理实施多元化的条件 实力雄厚 管理水平高 人才充足 具有良好声誉的大公司 GE航母的多元化 GE是一家集技术 制造和服务为一体的时间最大的多元化跨国公司 致力于在其经营的每个行业取得全球领先地位并推动客户成功 其经营理念 GE带来美好生活 1878年爱迪生电灯公司 1892年和汤姆生 休斯顿合并成立通用电气公司2002年销售额1294亿美元 世界500强第八位 年销售增长16 8 全球雇员34万 产品组合 飞机发动机 机车运输设备 橱窗设备 照明设备 电力设备 发电机及涡轮 核反应堆 医疗摄像设备 NBA电视网络 房地产 航空服务 金融保险及资本运营全球最伟大的CEO 韦尔奇 企业独特文化 城信为本 永远保持坚定的城信 卓越的竞争力和城信文化结合 全球最受尊敬的公司 数一数二战略6个西格玛战略 一百万个机会中有3 4个出错的机会 其合格率99 99966 个性化管理 个性化的管理 个性化的管理领袖具备四个基本素质 具有迎接并应对变化速度的个人活力 有能力创造一个氛围以激励他人 面对艰难困境勇于做出果断决定的能