实施心得范文.doc

实施心得范文 的确很久没来了，看到08年12月写的文章又被人顶上来，心里还是很开心的，至少分享了在这条路上的一些心得体会.在10年寒假即将结束的时候，安静的回顾09年这一年，感慨很多.整整09年,除了年初做了一个NC财务外，全是在用U8跟石化机械行业(按单设计生产)打拼了，所以着重总结一下这个行业和U8的实施心得吧.也祝愿还在U8这条路上继续奋斗的兄弟姐们们,xx年能多能有更大的提升!当然身体健康是本钱,心情愉快是根本!个人一点感慨和心得,如有不同意见欢迎一起讨论,见笑!A.行业部分1.石化机械行业,是一个很零散的行业，从小的零件到大的非标设备，从单价几十元到几百万的设备，都在给了石化机械行业中存在着(可见中石化是个多么庞大的体系)2.主要材料多数为钢材或其他金属材料(主材一般种类很少，但规格材质很多),成本构成中材料成本占的比重特别大.3.企业主要客户为中石化,中石油,一些大的石油化工厂.最近也开始有一些环保设备使用者.4.中石化等都有自己的供应商名册(必须在范围内的可以供货给他们)5.以压力容器为主要产品的企业,对质量的要求超出一般行业很多,尤其是材料的质量(那东西爆了可是大事)6.中石化内部对材料的分类有一套自己的体系中石化物资编码手册(最新版是xx版,俗成中石化56大类),如果不幸你的客户跟他们来往密切,那你的客户内部也一定是用着这么一个模式去管理物资的。 但注意,一定要深入的学习那本编码手册，再看看企业的管理需求，千万别直接用.7.很多属于典型的按定单生产,多数需要设计.很多存在现场组装的情况.通常产品包含很多零件,也包含一些买了直接发给客户的(有点象电子行业，买了一台设备，包含了一台HP打印机的感觉)B.企业1.上半年是个200人左右的民营公司(石化机械中的管道托架,配套零件,低压容器),下半年是个700人的国企改制企业.(压力容器)2.2者的共同点:销售人员很少,因为客户很定向,多数分区域管理,需要统计销售及应收(应收很重要)采购人员对专业要求很高，在材料采购中，尤其是钢材,属于弱势采购(供应商比较强势),一些钢材不找好的渠道也是买不到的(不可思议)材料要求具有证书(类似出厂合格证).,但会包含很多信息，尤其是对炉号,批号等的需求.都对钢材类有一个管理术语-移植号(可以理解为U8里的批号,但有区别,不仅仅是为了批次管理,还是为了到一个东西,简单的说，就是在制造这个设备时,开始编制一个目录,目录标题就是这些移植号,内容就是这些移植号对应的证书里的信息,客户最后不仅仅要产品,还需要这么一本手册.到最后可以知道这个产品都用了哪些材料，实现了材料的跟踪)产品生产完了还要等现场情况合适了才运输,早运去了也不行,因为都属于一个工程中的某个组成部分,现场需要组装,用到一些螺母螺栓,注意很容易丢(2家都有这样的困惑，哎.无奈,还要归入成本里去.)*(因为给中石化供应需要资格，那么没资格的人就要找他们,类似U8里的直运,但还有时候东西也运过来入厂,再配套设备运出,就又成了材料买入卖出了)3.不同国企的体系很庞大,我从7月2号项目启动到现在，我都不敢说，我了解了他们的管理模式,仅仅是供应链部分,还不含质量等部分.客户项目经理对我说，你们要低下高傲的头，来学习我们现有的模式，再给我们实施.我一开始的确不理解，后来11月25号要试上线时,我才发现,我们做出的初步方案,存在的偏差有多么的大.而之前开会1个月的讨论，原来都是浪费时间原因A,我们不了解客户,客户不了解我们，从术语开始，都不相互了解，导致我们做出的方案，客户认为没有问题，我们也没问题，一开始最终用户培训.彻底傻了.客户说的预算表,我们最初理解为U8的BOM,后来发现，那个应该是系统里的采购申请.这只是一个例子,还有更多的.(我们这边项目经理做了8年用友了，我也做了近3年，竟然能在项目上呆了4个月，犯这样的错误，可见双方的鸿沟了)B.客户一个出库业务，需要7个人完成，我们也说不出哪别扭,但总感觉没有必要.因为国企几十年已经形成了很完整的一个体系,他们不在乎人多,只求不出问题，因为一个事情牵扯很多人，所以自然责任不明确,效率很低但客户是压力容器生产，他们更强调的是一种质量的保证,所以很多问题说到最后，都是国家质量体系要求,必须有这个环节那个环节.他们也不清楚为什么这么做，因为他们的老师就是这么教他们的，而我们，又不可能有时间去学习那么专业的知识.直接导致了实施中的生不如死.C.国企最大的特点，开会不能和用友内部的培训一样头脑风暴,一定要做出个方案，给相关领导看,确认无误后，会上宣布即可,绝对不能制造一个题目，大家一起讨论来形成结果,这对多部门实施来说，简直就要命了。 先做个方案给财务看，OK没问题了，去找销售，销售说不OK.那好，重新开始再去找财务吧.连客户自己的项目经理,都无法解决.D.调研时,一个部门分2次，先问领导，再问最终用户.基本这个调研结果能准确大60%.后来客户项目经理自己也说，你们不要去问，自己去看.最准确(的确,关于产品编号这个问题，3个部门，3个结果,都不知道最后是哪个部门是源头，只知道是谁下发。 ).打住.不发牢骚了。 开始写心得.-说明:有些内容,对一些小项目(20W以内,参与人数在20人左右的不要采取,要考虑投入和产出比) 1、如何让客户快速明白编码的意义（如仓库编码、材料编码、供应商编码,尤其是物料编码）不建议空讲,如果涉及人多，企业比较复杂，建议先培训产品,包括演示,甚至是录入.和单据中这些信息的使用，报表的查询尤其是对一些企业素质比较高的，基本这些给他们看后，后期讨论的工作会少很多，风险也少很多，他们了解了U8,比我们了解了他们更保险. 2、注意优化、流程梳理、编码。 先后顺序及相互影响,如果先做了编码,再做优化,很有可能导致编码重新来做.简单的例子:客户现在实际仓库只有4个,如果只拿这4个仓库来考虑编码,而实际现在客户已经有了40多个材料仓库(虚拟的占很多，因为以前很多物资客户是直接办理一入一出手续，没有实际仓库,但系统要求虚拟仓库也得有编码)所以要最后看下财务的要求，和实际管理情况，对仓库管理优化后再做仓库编码，会减少推翻重来的可能.(这个项目因为签了管理咨询，所以优化应该在这些基础数据准备之前) 3、关键用户的定义l了解并清楚业务的l有积极的探索和改变精神的l得到自身领导支持的l未来进行最终用户指导及基础问题解决的l复杂问题的描述及解决方案的使用及反馈。 l知识转移的第一接受者l方案的直接测试人员4.财务可以透视出整个企业的物流方向及管理口径也许我们用友对财务很有信心，坚信一切需求可以解决，但实施中，必须把企业现有的财务管理(科目,报表,人员分工等)吃透.弄的很清楚.这是我目前发现减少实施风险的最可靠的办法(尤其是复杂的财务业务一体化)5.低下高傲的头和抛开所有固有的用友思想去学习客户的一点一滴客户现有的一切，既然存在，必然有其合理性，如果我们擅自舍弃某个部分，最后一定会出问题，企业已有的信息化系统必定有其存在的合理性及优越性(纸质管理也是一种信息化的表现),必须要深入且透彻的了解后才可提出新系统的建设意见(客户项目经理给我举过一个例子.我们是一个烂筐没有错，我们的苹果好的坏的都在里面也没有错，我们现在至少能从里面找到我们想要的那个苹果,如果你还不清楚我们的苹果什么是好什么是坏，就擅自把你们挑出的苹果挂在你们的树上,那很可能，我们要永远的保留这个烂筐,因为谁也不知道，万一哪天,我们要找的苹果，没在树上,我们该怎么办.!绝对经典!深刻!)l新的流程及业务解决方案必须可以承载原有流程的全部必需信息,而必需信息的确认及传递方向是否准确,决定了新流程能否顺利推行避免出现新系统难以替代旧系统的几个办法（参考）l流程选择必须清晰,让使用者主动积极的选择进行新流程的使用,并减少使用中出现的错误和阻力;新流程的路径应该短于原有流程;l把握重要流程的开始源头，以及重要流程的结果.以此推断新流程的起点及终点l报表需求决定里信息需求,反复的了解和学习客户现在的成本报表质量报表库存报表财务报表，从而反推信息需求，再反推单据信息,从而合理将单据信息与流程进行关联（这个只能靠理解了，细说的话又是几百字进去了）l实施是一个彼此了解的过程，单纯的了解客户不能保证方案的可行，必须让客户了解客观基础的知识（譬如这个项目，1月份发现很多错误是因为他们不明白财务业务原理，当时因为急着上线，没有对最终用户培训，后来单独拿出了3天时间分多批培训，2月很多问题就不再出现了）所以建立起良好的沟通平台才可以形成未来合作的基础（培训时应该从原理、单据信息、含义入手再说流程） 6、实施前，一定建立好彼此的项目团队，尤其是客户必须指定，我们认为合格的系统管理员（必须的！），项目上线后需要有配套的体系和制度（上线前就应该有初稿） 7、并行时是否成功，需要决定是跟谁对数，如何对数（在上线前一定跟客户进行反复确认，否则都没法确定什么时候结束并行）产品层面:1.收发类别(以前很难跟客户说清楚，尤其是没用过软件的).可以理解为立交桥,一个车(单据)上了这个桥(收发类别)，由于目标(财务科目或财务统计)的不同,会出现不同的分流2.成本科目(同级的如固定资产管理费用)的增加与原材料的变化借贷平衡(材料的减少，势必有一个科目的增加,必须确认这一点)(如果客户买入材料，而材料出库对应成本固定资产管理费用时,科目的设置必须要考虑周全.,不知道这样解释会不会清楚.尤其是注意与原财务科目的对接,这一点我当时没考虑好，以为财务自己可以搞定,原科目与新科目,正好客户又要换xx新会计科目,导致12月结帐时,兵荒马乱,客户材料出库对应了近30个科目,光维修费用就有3个)3.仓库确认思路l现有财务管理情况，及未来财务管理规划(成本报表、原材料科目设置)l现有仓库的管理情况保管-实物及实物分类-帐本,仓库物理位置l需要确认目前的设置与目前财务报表是否协调一致，及对未来的财务核算要求是否满足（如果不满足，则仓库的管理或财务的管理必须有一方改变）仓库最终确认的两大原则l财务管理的需求原材料科目的设置、成本科目及成本报表l物资管理的需求实物存放地与保管员的管理情况，理论上实物存放同一个仓库内时，保管建议应为1人方法:l参观仓库(一定不要怕累,一定要亲自去看整个厂,企业大了，他们自己也不清楚到底有多少仓库时,你就知道光靠他们说，后面会有多痛苦了)l物资现有管理台帐（纸质或电子）作用了解现有仓库管理情况、保管分工、实物位置、语言是否统一（现有仓库管理是否完善）、页数-录入量及后期录入进度控制及与保管熟悉l物理位置比较多时，绘制仓库分布图并进行颜色标记,与客户相关人员反复确认l最终与物资管理人员、财务确定仓库档案（如果存在一个人管理同一物资但存放地点比较多时，可考虑使用简单货位，记得先培训好货位这个概念）(圆钢如果直径比较大时，通常露天存放，但不锈钢圆钢由于比较昂贵通常管理非常到位,但财务都归给一个科目，这个时候就要考虑货位了)4.材料核算以材料出库单作为成本归集依据,不利于一个加工班组同时多个项目的生产成本核算(*这个我也没好的解决办法，只能考虑车间再增加一个统计人员，但实际中的确很难区分,尤其是上一句说的这种情况，必定存在一种相对合理分摊,也要考虑实际应用中的工作量)5.如果企业存在调成本的需求，要求财务成本报表模糊,而供应链可提供详细数据(这个很关键,不知道这里说的调成本是什么意思的可以跳过本条,不能写太详细，客户会疯.)其它的一些话l能力决定了所能成就的范围的大小及影响(在09年最后的时候，我真的觉的自己能力欠缺太多，因为很多东西一边学习一边用，的确不如以前先学扎实了现在直接来用,譬如财务成本核算,譬如自定义报表.以前自己以为自己很明白了，真正遇到复杂的,才发现，原理很重要，光知道简单例子了没有用,尤其是实施,不会有时间等你学好了再回来,所以回想以前的项目，如果现在再去做，可能会比当时做的更好.)l实施方法论很多人的心血,也许我们也不明白为什么要那么做,但坚持去做,因为一旦不做，也许会出问题.就想客户所说，都是老师教给我们这么做的.我们也不明白为什么，但这么做，肯定不会出大问题.(因为上线前时间紧迫，我们把方案测试用方案讨论来替代了，这个错误,是我在这个项目上最后悔的事情.虽然后面的最终用户的培训起到了一定的测试效果,虽然解决了一些问题，但效果很差.如果当时拿出1周时间来让关键用户测试，也许后面会好很多.所以xx年我一定要把实施方法论再重新温习一遍,或许也会有更多的体会)l情绪的控制很重要（当实施人员面对多个部门多个人员时，注意自己的情绪永远要控制好，否则还需要花费精力去弥补某天因为心情而没解决的问题，包括了最难搞的人际关系，年前开会当我发现要跟近40个人的最终用户和关键用户面对面时，我承认自己的年龄和资历甚至性别确实成了自己的一个障碍，尤其是女实施顾问，情绪很可能会害死你的）l永远不要在项目验收前试图和客户成为朋友（我在这个行业第1个老师教给我的第1个道理，再次拿出给自己提醒，验收后怎么吃饭聊天都可，验收前，切记，甲方和乙方，有着不可逾越的鸿沟）l栽跟头要趁早，至少倒了爬起来，还有时间和资本从头开始（虽然现在回头看，这个项目竟然已经实施了近9个月，也一直是在挫折中倒着，呵呵，但我