管理技能培训.doc

管理角色认知训练目 的一、 认识到管理者在履行工作职责时所承担的各种不同角色。二、 认识每种管理角色在管理中的重要性。三、 揭示在管理活动中所常遇见的困难。四、 确认克服管理中的困难和改善工作执行的方法与途径管理者的角色一、管理的目的在于有效地达成工作目标。二、管理者认识并进入他们的管理角色，会增加工作执行的有效性。三、管理者如不能清楚地认识到他们所承担的角色，将不能确定：1 他们应当做什么；2 职责界限是什么；3 工作中与其他人的关系；4 需要培养何种管理技能。四、认清自己的管理角色，可使其了解1、他们现在做的和应该做的是什么；2、他们的角色应在什么范围内调整；3、认识到将在何种领域里培训和发展 管理者角色的总结一、 群体领导角色二、 充当联络人的角色三、 信息分配的角色四、 信息收集的角色五、 代言人的角色六、 变革的角色七、 委派授权的角色八、 控制的角色九、 协商的角色十、 执行评价的角色十一、 培训下属的角色管理者的角色作为管理者，提高整体效益是首要的任务，因而他们必须知道管理工作的内涵是什么。一般认为，管理的目的在于卓有成效地达成工作目标。为此，管理者必需知道他们应该做什么，认清其工作的内涵。只有这样，管理者才能确认应持有什么样的态度、拥有什么样的技能，以达成预期的目标。近来的研究表明，管理行为是由管理者在管理过程中所承担的角色所决定的。管理者和非管理者之间的基本区别在于所承担角色的特征、多样性和复杂性方面。许多组织的失败，源于管理者不能确定自己的管理角色，如：1 他们需要做什么；2 他们职责的界限是什么；3 在组织内部和组织外部，他们与其他人存在什么样的关系；4 为实现卓有成效的管理，他们需要发展何种技能。一旦管理者的角色确定下来，他们可以通过对自己工作的研究确认：1 他们现在做的和应该做的是什么；2 他们的角色应在什么范围内进行调整；3 确认他们应在何种领域里进行培训和发展。管理者角色的总结：1 群体领导角色-管理群体内人员的职责、解决群体内问题和作决定的职责、群体内协商的职责和贯彻行动方针的职责等。2 充当联络人的角色-与本群体以外的个人和群众沟通的职责。3 信息分配的角色-在本群体内和在整个组织内分配信息的职责。4 信息收集的角色-在你的群体内和组织的其他部门内收集信息的职责。5 代言人的角色-代表群体向群体以外（如顾客、供应商）进行沟通。6 变革的角色-提出和协助推行新观念等。7 委派授权的角色-在本群体内决定人员的工作分派。8 控制的角色-在本群体内妥善处理冲突及纪律方面的问题。9 协商的角色-与本群体内外的个人进行磋商的职能。10 执行评价的角色-评价群众内人员工作执行与预定标准或计划的一致性程度。11 培训下属的角色-培训和开发属员。管理者的确认与评价你要确认你作为一个管理者所承担的角色。表中所列的十一个项目，是一般管理者所应承担的角色，只不过对于不同的管理者，在程度上有所差异。在第一部分中，你要评估每一个角色对你的重要性，并找出在工作执行中最难以充当的角色。在第二部分，你同另一个分为一组的人分享你的感受和见解，彼此互相帮助来确定克服困难和改进工作执行的方法。注意，要把重要精力放在那些最难充当的角色上。第一部分自己单独地思考列在表中的角色，并对其进行重要程度的评估。1 在重要程度在栏里，根据对你的重要性将十一个角色排序，最重要的为1，第二位重要的记2，一直排列到第11。2 现在开始考虑承担各种角色的困难程度。先找出两个对你来说最容易承担的角色，并在其后的相应栏里打。再找出两个对你来说最难承担的角色，也在其后相应的栏里打。3 考虑你所选出的两个最容易承担的角色，在相应的表里列出所属的知识、技能、感受及如何界定这两个角色。4 考虑你所选出的两个最难承担的角色，在相应表里列出所需的知识、技能、感受及如何界定这两个角色。评价表、最容易承担的角色分析表、最难以承担的角色分析表 评价表评价项目重要性排序最容易承担的角色最难以承担的角色1群体领导的角色2充当联络人的角色3信息分配的角色4信息收集的角色5代言人的角色6变革的角色7委派授权的角色8控制的角色9协商的角色10执行评价的角色11培训下属的角色最容易承担的角色分析表分析内容 角色一 角色二 知识（你需要知道些什么？） 技能（你应该能做什么？） 感受（你需要得到什么样的感受？） 背景（如角色的界定和结构；别人的态度和行为；得到或缺乏的支持和鼓励等因素。） 最难以承担角色的分析表分析内容 角色一 角色二 知识（你需要知道些什么？） 技能（你应该能做什么？） 感受（你需要得到什么感受？） 背景（如角色的界定和结构；他人的态度和行为；得到或缺乏的支持和鼓励等因素。） 第二部分与你的同事（或讨论对象）分享你对所承担角色的见解或看法，应把注意力集中在下面的问题上，并将讨论中的感受记下来，以便课堂讨论时作为发言提纲。1 你们所排列的角色重要程度顺序有什么不一样？是什么原因造成的？（例如是由于工作的特点、职责范围的差别、或是与组织中其他人的相互关系等。）2 讨论在承担某一特定角色时的困难是什么？在改进时，哪些自己能学到手，而哪些可从同事的经验中吸取等。自我改进计划安排这部分训练的目的在于运用刚才学到的知识来制定自己的改进计划。首先，选择一个你所承担的特殊角色，确定三个不同的侧面，来制定你的改进计划。第二，就每一个侧面考虑以下几个问题：（1） 简要描述你在承担该角色一个侧面的目前状况。（2） 在这方面你打算如何进行改进？（3） 在改进时需要从他人那里获得什么样的帮助？（4） 你准备如何获得这一帮助？然后，将这一过程重复，完成其余两个侧面的改进计划。建议：课后学员应对自己承担的其他角色做同样的分析。自我改进行动计划第一个侧面1 现状与存在的问题是什么？2 你准备改变成什么样子？3 你需要从他人那儿得到什么帮助？4 你准备如何获得这一帮助？第二个侧面1 现状与存在的问题是什么？2 你准备改变成什么样子？3 你需要获得他人的何种帮助？4 你准备如何获得这种帮助？第三个侧面1 现状和存在的问题是什么？2 你准备改变成什么样子？3 你需要从他人哪里获得何种帮助？4 你准备如何获得这一帮助？管理技能开发训练目 的一、 确认不断提高水平的重要性。二、 确认个人发展管理技能的需要。三、 制定个人管理技能开发的实施计划。开发管理技能一、 如果要维持和提高管理的有效性，发展管理技能对一个管理者来说是不可缺少的重要因素。二、 开发管理技能对管理者来说，是一种挑战，同时也是自我发展和走向成功的过程。发展对管理的重要性一、 你必须主动地提高你的管理成效二、 你必须时刻准备认识和接受变化所提出的要求：1 观念的改变；2 知识的改变；3 技能的改变。发展你自己的机会一、 根据你自己的经验二、 观察其他管理者的行为三、 与其他管理者交流四、 阅读有关书籍五、 参加有关培训如何管理好自己的发展一、 确认自我发展的需要是什么二、 建立自我发展目标三、 认定自己的发展机会四、 控制和调整自我发展的过程发展管理技能作为一名管理者，要不断维护和提高管理成效。因而要认识到培养和发展自己的重要要性。这意味着，随着组织的变化你要不断改善自己的管理技能，接受新的管理挑战。管理技能发展，是一个具有挑战性和走向自我实现的过程。说它具有挑战性，是因为组织对你不断提出提高管理成效的要求；说它是一个自我实现的过程，是因为这一过程充满着能动的创造性，其结果不仅是受到组织的鼓励和承认，也使自己得到满足。为了发展自己的管理技能，你必须努力提高自己的管理成效，认识到发展自己的需要，并准备好接受下列改变：1 观念的改变-你必须认识你的工作是什么？你的能力处于何种水平？你与他人的关系如何？2 知识的改变-你必须知识，为更有效地工作，你应该掌握的知识是什么？3 技能的改变-为了更好地工作，你必须做什么？在某些条件下，你能够发现开发自己知识、技能和观念的机会。这些机会存在于：1 你自己的经验-在你以往的工作中，你曾经解决过问题，处理过事务，积累了一定的经验。因而，对经验的总结会使你获得提高自己的机会。2 观察其他管理者-每个管理者都有自己的管理风格和处理事务的方法，其中有不少是可供你学习或参考的成功经验。因此，对他人管理活动的观察，会使你领悟到许多有益的东西。3 与其他管理者交流-通过与其他管理者和非管理者的交谈，会使你发现他们的一些观念、见解或经验，从而丰富自己。4 阅读有关管理书籍。5 参加有关管理技能开发的培训课程，从中最大限度地获得有益的东西。如果你已在一定程度上获得成功，要么，你应该对自己的进一步发展做好准备。因此你要：1 确认你所具备的优势和不足之处，选取自己进一步发展的领域。2 基于你已达到的管理水平和自我发展要求，确定发展目标。3 为进一步发展自我而寻找和创造发展机会。4 根据你已建立起来的目标，控制和调整自我发展过程。最后，不要低估别人对你发展的贡献，同时你也要支持他人的发展，经常与你的同事研究在工作中遇到的困难和问题，在把一个新观念付诸实行之前，鼓起勇气听取尽可能多的不同意见。确定自我发展需求的评价 这张评价表的目的在于帮助你弄清自己的观念、知识和技能方面需要加以改进的地方，以便卓有成效地进行管理。首先，自己独立完成第一、第二和第三个问题，然后对第四个问题与你的同伴或小组成员进行讨论。1 选择三个人或三个群体，他（或他们）期望你做什么，而你却发现做这件事充满了困难。2 在表的第二栏中，简要描述你所感到他（或他们）对你的期望是什么。3 考虑一下你的处境，看看是什么原因使你不能满足他（或他们）的期望，并把其简要记录下来。4 重复以上过程，直到全部完成，然后进入下一步。5 分成两人一组进行讨论。每个人根据自己的表谈谈各自的见解，相互帮助弄清发生困难的原因，并确认在知识、观念和技能方面应如何改变才能满足期望，使管理更有效。自我发展评价表第一个人（或群体）的名字：第二个人（或群体）的名字；第三个人（或群体）的名字； 第一种期望：第二种期望：第三种期望： 第一种期望的处境：第二种期望的处境：第三种期望的处境： 管理技能发展规划在这部分训练中，你要针对自己发展的需求制定行动计划。这将成为你改进工作绩效、提高管理水平的基础。一、 列出你觉得最需要加以改善的三个领域：123二、 写下你的观念、知识、技能三个方面需要加以改善的目标，确定你实现目标的进度计划。1观念：知识：技能：2观念：知识：技能：3观念：知识：技能：三、 说明你如何实现这种转变？你自己能做什么？哪些需要他人的帮助？123四、 为确保改善过程的实施，你如何控制和评价这一过程？123本训练到此结束。提请学员注意，应学会自觉运用这一手段不断分析自己，才能确保自己不断发展与提高。自信训练目的一、 区分自信、屈从和粗鲁的行为二、 认清自信的优点和不自信的缺点三、 回顾自己的自信场合四、 进行自信的实际训练 自信和不自信的行为三种主机的行为类型1 屈从的（不自信）2 粗鲁的（不自信）3 自信的屈从的行为一、 表现1 对他人的要求让步；2 不敢提出自己的主张、观点和感受；3 受他人左右。二、 原因1 避免伤害或扰乱他人；2 试图获得他人的称赞。三、 举例1 语言表达对不起，占用了你宝贵的时间，可是这仅是我的观点，但如果你这样说的话，我想也2 非语言的表达犹豫、轻声；短暂的目光接触；神经质的动作；扭手；耸起肩膀；双臂交叉以示防卫等。粗鲁的行为一、 表现1 提出自己的要求、感受和主张，而不顾或轻视他人的观点；2 因出现的问题或失误责怪他人；3 讽刺、不友善或持恩赐的态度。二、 原因1 只关心自己目标的达成，而不关心他人的目标；2 所关心的是打败他人。三、 举例1 语言表达你干不干这件事？那是个傻子才干的事？你还有什么不相信的？2 非语言的表达讲话的声调高而刺耳；讲话的速度快；眼睛使人不敢对视；谩骂；用手指指点点，拍桌子等。自信的行为一、 表现在表达自己的观点、要求和感受时，也尊重他人所拥有的同样权利。二、 原因1 信任他人并关心他人自信心的培养；2 在关心有效工作执行的同时，尊重他人的权利。三、 举例1 语言表达我相信这件事，你是怎么想的？我用这种方式完成工作，不会给你带来什么影响吧？2 非语言的行为坚定、适中的声音；口齿清楚、流畅；目光稳定注意，但不具有挑衅性；面部表情坦诚，身体姿态自由放松等。自信与不自信的行为在我们的工作中，就如同在生活中的情况一样，不同的时间，不同的场合，我们的行为也不同。这是由于他人对我们行为方式的影响所造成的。这些各种各样的行为，可以用自信或不自信来表达。为自信的行为可以进一步分为屈从式的行为和粗鲁式的行为。这三种行业都会在我们身上体现出来，只是某种行为较其他行为更突出一些。一、 屈从的行为屈从的行为产生的原因，主要是由于想得到他人的认同，避免伤害他人的感情或扰乱他人的心绪。他们不能坚持自己的观点，或者在表达他们的观点、见解时，用一种很谨慎，很胆怯的方式。采取屈从方式的人，在工作中通常让人牵着走，让他人居功于自己完成的工作。他们或许对此非常不满，但是他们太软弱。屈从的行为可以通过语言和非语言的方式表现出来，例如：对不起，我占用了你宝贵的时间，但是如果我们，你是否要反对？这只是我的观点，但是行，如果你那样认为至于非语言的表现包括犹豫、经常以一种非常低的声音说话，或者不敢正视那些正在谈论的人的眼睛，具有神经质的动作；或许扭着双手、耸起双肩，有时他们不论站着或坐着，总是把双臂交叉在胸前，表现一种保护自己的姿态。二、 粗鲁的行为粗鲁的行为可以通过下述方式表现来：很少或根本不关心别人的观、要求或感受；在表达自己的观点时，经常反驳别人的观点和主张。粗鲁的行为包括采用讽刺的语言、采取恩赐别人的态度、对出现的问题或失误采取责怪别人的态度，甚至对别人带有敌意或进行人身攻击。这些行为可以通过下述言行表达出来：你干还是不干！那是傻子才干的事！你凭什么不相信！这都是你的错，与我无关！粗鲁的行为还可以从语言的行为表现出来。例如讲话的声音高而刺耳，采用讽刺的语调，语言急促，时常具有挑衅性等。他们常有一种别人不敢对视的目光，手势激烈，指指点点，甚至拍桌子等。三、 自信的行为自信的行为经常表现为：当表达自己的观点、要求、见解时，确信他人也拥有表达和建议的同等权利。例如，在表述有关工作的某种变更时，也尊重下属所拥有的表达他们自己观点的权利。自信的人倾向于对自信心的关心和培养，对问题的出现采取适当的态度，对他人充满信任等。自信的行为可以通过以下一些语言和非语言的方式表达出来。我相信，你是怎样认为的？我打算对解决这个问题，看看我们能做些什么？作为自信的行为模式，可以从一些特殊的非语言形式中识别出来。一般地说，自信的行为通常表现为：坚定、适中的声音，口齿清楚、语言流畅，目光稳定注视而不具挑衅性，面部表情坦诚，身体自然放松而有控制等。区分行为的举例 面对一个工作中的问题，你同你的上司进行讨论。他认为：针对你工作的这个特殊问题，需要对你进行进一步的培训。这意味着你要离家一个月，到公司的一个外地机构去接受训练。你的家庭生活对你非常重要，你的孩子在这段时间要住院治疗。面对这种情况，你要采取什么行为呢？是屈从、粗鲁、还是自信的行为。屈从：噢，这可不是一个适当的时候。我对家人怎么交代但是，你如果认为确有必要那么你知道，我不想让你和咱们部为难，好吧！我下周就动身。粗鲁：不行！一个月的时间太长，不是因为工作负担大小，而是因为目前我家里有困难。部里的问题你自己去想办法，没必要把我也扯进去。自信：我知道你认为需要掌握一些现代化知识，但是，现在不行。由于我家里目前还离不开我，因此，我们能否考虑用别的方法解决这个问题。确认自信心下面是一些工作中常见的情况。作为一个管理者，你的下属是如何反映他们的态度呢？在每个例子中，我们给出了具体情景和下属的反映，你来进行判断，看看这些行为是属于屈从、粗鲁还是自由。现在，你自己独立完成这个练习，并准备与你的同伴分享你的见解。1 现在是下午5：30，你的一个下属正穿上外套，向办公室门口走去。你叫他停留一下，以便同他谈一个与他有关的问题。下属的回答：我得走了，我们能不能明天一早再谈这件事？屈从（ ） 粗鲁（ ） 自信（ ）2 你在办公室里组织面试，要求你的一个下属向候选人介绍一下有关公司的情况。下属的回答：恐怕我也不完全了解公司的情况，但是，你如果真的要我带他们转转的话，我想大概可以。屈从（ ） 粗鲁（ ） 自信（ ）3 一个顾客因未能按时收到货物打来电话。你的一位下属拿起电话（这时办公室里只有他一个人）。下属的回答：你是什么意思？没有给你送去吗？你肯定？要知道，这事与我无关，它不属于我的工作！屈从（ ） 粗鲁（ ） 自信（ ）4 另一个顾客也因没有按时收到货物打来投诉电话。另一个下属的回答：我非常愿意帮助你，但是我不知道有关这件事的具体情况。如果我能找到经手这件事的人，几分钟后再打电话给你。屈从（ ） 粗鲁（ ） 自信（ ）5 你正召开一个会议，讨论一个有关调整你的部门的建议。除了三个人还没有表态外，其他人都同意调整。现在，你要求这三个人发表他们各自的看法。下属A回答：对不起，我还没有搞清这个问题的细节，但是我相信，如果你认为是个好主意，那么我同意。屈从（ ） 粗鲁（ ） 自信（ ）下属B回答：我认为这个建议正好与我的看法相反。因此，我不能同意这个调整计划。屈从（ ） 粗鲁（ ） 自信（ ）下属C回答：这真是一个无聊的建议！不知又是哪个老板头脑发昏，根本就不切合实际。等着瞧吧！屈从（ ） 粗鲁（ ） 自信（ ）工作中的不自信 阅读下面的材料，然后回答问题，并与你的同伴进行讨论。如果你在工作中与人接触，你无疑能用各种方式来描述他们。例如，一个人比另一个人工作更努力；一个人比另一个人更聪明；一个人也别一个人更遵守工作时间等。我们也有其他的描述方式，比如说自信、不自信。下面是一些我们今天组织中常见的不自信的表现（不是全部）。你看看他们都是谁？或许你也在内。1 儒弱的人有这样一些人，他们似乎没有能力摆脱他们自己认识到的儒弱。虽然他们的工作执行是有效的，也得到大多数人的肯定，但是，他们得不到晋升或组织的应有重视。这些人或许在坐等他人赏识，但通常难以获得晋升的提名。他们或许也能表达向上提升的期望，但是往往不够明确，致使听不到他们的声音，或因此他们被更自信的人所淹没。2 幕后的人有一些人工作得很好，但他们却不倾向为他人所知，特别是那些拥有组织权力的管理者。他们或许被同事所发现，直接管理者或许把他们作为一种智慧的源泉来使用，然后把功劳居为己有。3 辛劳的人这些人工作得不错，然而不幸的是，他们有一种屈从的习惯。在与他人交往中，他们采取屈从的方式，而不是自信的行为，尽力回避周围的人，因而得不到他人的重视。4 困扰组织的人这些人似乎没有能力相信他们自己，换句话说，他们是建立和维持自我控制的失败者。纪律能使他们执行职责。他们或许总是拖延工作，或者经常忽略最后期限。虽然他们在短期内有能力胜任工作，然而由于他们在工作中的不自信，致使职业的目标和自己的抱负最终得不到实现。5 抱怨的人这些人在工作中总是有所抱怨，工作、条件、同事等总是不尽他的意。然而他不相信自己能在这方面做些什么，其信条是他人。通常，这些人会发展到放弃自己职责的地步。不幸的是，由于他们的抱怨很少为他人重视，最后什么结果也没有。6 牺牲品这些人无力说也不愿说不，其结果他们经常负荷过重，承受各方面的压力。屈从的行为使他们象驴子一样承担着他人的工作，致使问题日益增多。正如你所看到的，你会在组织中发现各种各样缺乏自信的人。这些人一般会被认为实际工作少于要求，其能力可能不会给组织带来多大的贡献。讨论题一、 考虑一下上述6种不自信的类型，看看你们发现了什么人？二、 依次考虑每种类型的人，看看他们给组织带来了什么问题？三、 依次考虑每种类型的人，看看作为一个管理者应该怎样处理这些人？提高自信心 一、 人的工作执行和潜能是更值得重视与奖励的二、 增强人对自我价值的感受三、 重视人的自我行为、感受和思想四、 少责怪他人，少谅解自己五、 少花时间和精力去伤害或打击他人自信心的优点 对于个人及他的组织，提高人的自信心有什么优点呢？1 从一个职业的观点看，自信心可以帮助人充分认识自己的长处和潜能。2 从一个人的角度看，自信可以使人对自己的感受良好。这将减少在工作中变得飞扬跋扈的机会或感到力不从心。3 有助于确认对自己的行为、感情和思想所负的责任，减少对他人的责难，也减少为自己工作中的错误或不充分进行辩解和开脱责任。4 可节省时间和感情量的消耗，减少得罪他人的烦恼，从算计他人的利害关系中解脱出来。你能确认他人从自信中所获得的利益吗？请写出你自己的经验。我是如何自信的 这个活动的目的，是帮助你确认在不同场合中（工作中及其他非工作的场合）的行为而设计的，它将有助于你评价你自信的程度及在什么样的情景中有自信心。请独立完成第一部分。回想过去几天或几个星期，在工作或非工作的场合，试着确认：1 何时发生了一次屈从的行为方式？2 何时发生了一次粗鲁的行为方式？3 何时发生了一次自信的行为方式？注意：不要匆匆忙忙，你能否仔细地确认这些场合是非常重要的！表一、屈从的行为简要描述发生的场合，有谁在场，结果怎样？ 2你采取了怎样的屈从方式？（如，你是怎样说的？说了什么？使用了那些非语言的方式？） 3事情过去后，你有什么感受？ 1. 你能否更仔细地处理这个场合？ （尽可能细地写出来） 表二、粗鲁的行为简要描述发生的场合，有谁在场，结果怎样？ 2你采取了怎样的粗鲁方式？（说了什么？采用了那些非语言的方式？） 3事后，你有什么感受？ 4你能否更自信地处理好这种场合？（尽可能细地写出来） 表三、自信的行为1简要描述发生的场合，有谁在场，结果怎样？ 1. 你采取了怎样的自信方式？ （你怎样说的？说了什么？使用了何种非语言的方式？） 3事后你的感觉怎样？ 4你能否做得更有效？（尽可能细地写出来） 第二部分现在分成小组讨论 1 以你填写的表为基础，轮流讨论对屈从、粗鲁和自信行为的感受、思想和见解。2 试着从他人在不同场合的反应中学习。3 学习他人是如何准备提高自己自信的设想。自信：角色扮演 这个练习将给你一个在安全环境中练习自信的机会。练习由两部分构成，每个部分单独处理。第一部分分成三人一组，阅读角色扮演材料1和2。每个人在角色扮演中，选取一个角色，然后轮换所扮演的角色。在第一份角色扮演材料中，一个人扮学不胜枚举购经理，一个人扮演销售经理，另一个人扮演观察者。在第二份材料中，一个人扮演办公室职员，一个扮演新雇员，另一个扮演观察者。作为观察者，他要使用专门为他准备的观察指南。在第一次角色扮演后，允许观察员反馈观察结果，并做简要讨论。讨论的内容为如何处理这种场合及如何改善处理方式。在你们完成全部角色扮演活动后，进入第三部分的练习。角色扮演材料（一） 角色：愤愤不平的采购经理你和你的公司从一个新成立的供应公司购买了一批材料，但由于交换期推延使你蒙受了损失。这件事使你心烦意乱，因为延误了公司的生产，增加了成本。你被委派同这家公司的销售经理会谈，你倾向于对方削价10%作为补偿。你不想失望，特别是对一家小小的供应公司。在与销售经理的会谈中，你要尽力表现得自信些。角色扮演材料（一） 角色：销售经理你花了一个上午的时间处理愤怒的顾客投诉电话，现在你又得知，你的最大客户的采购经理来此见你。你和你的同事准备迅速供货，但不能承受降价。你确信采购经理想削价，你的公司承受不起这样的处理。在合同上也没有这样的条款，至少你这样认为。角色扮演材料（二）角色：办公室职员在办公室里，你有一位新来的同事。在他来此上班的第一天早上，你就明确告诉他希望这个办公室继续维持为一个无烟的办公室。你在公司里保持这块不受污染的净土已五年了，你的新同事说他尽力做到这一点。两周以来，你为了准备报告，进行着非常复杂的计算。近几天，你的胸口痛得利害，你相信一定是你的那位同事抽烟所造成的，尽管你一再请示他不要再抽烟了。更有甚者，他总是接到朋友的电话，而且很健谈。你发现，烟和电话时常分散你的注意力，有时图表在你眼前浮动。你决定要解决这个问题。角色扮演材料（二） 角色：新雇员你刚刚来到这家公司，与一个同事在同一办公室工作。他似乎对吸烟和声音有所抱怨。以前，你总是独自在一间属于你的办公室里工作。现在，你试图记住不吸烟，但当有压力的时候，这是很困难的。你这个人很爱交往，以前公司的几个朋友常打电话问候你，询问你在做什么。在正常情况下，你接几个有数的电话。虽然你易于与人相处，但当你正确的时候，你也会维护自己。角色：观察者 你要观察两个角色的相互作用，特别要注意那些在观察指导中列出来的重点。当角色扮演结束后，你要向你的同伴反馈观察结果。观察者指南你要关心并帮助你的同伴完成自信练习。在你观察他们相互作用时，注意以下几个问题：一、 语言表达是否自信？1 简洁？2 意思清楚？3 表达得是否坚定？4 正直？二、 目光接触说明了什么？三、 嗓音：1 微弱和犹豫？2 高而尖锐？3 稳定而适中？四、 身体语言：1 防御和紧张？2 粗鲁且紧张？3 放松而有控制？五、 手势：1 神经质？2 是否友善？3 稳定的？六、 其他观察到的问题：第二部分每个人用几分钟的时间完成下列任务：考虑一个工作场合，在那儿有一个你不十分熟悉的人，他向你提出了一个没有理由的要求（这个场合的假设应能代表你真实的经历）。然后，组里的所有成员按第一部分的方式设计并完成一个角色扮演。这次记住，要弄清那个提出要求的人的角色和环境，以及其他有关细节。自信发展的个人计划 用几分钟的时间思考一下在前面练习中所提出的各种问题和获得的体验：一、 在工作中处理与人交往时，你能从何种自信的方式中获得益处？二、当这些情景发生时，你要做什么？怎样做？（尽可能详细写）有效的谈话技能训练目的一、分析目前管理者在工作中谈话的类型和状况二、培养运用结构性谈话技能达成工作目标三、提高运用结构性的谈话技能 你在谈话中如何运用谈话技能要使工作有效地达成目标，我们需要收集信息，揭示事务的本质。获取的信息形式很多，例如：1 多事；2 主张和看法；3 设想和建议等。虽然我们可以从我们自己的工作中获得大量信息，但是我们也不得不经常去寻找信息。我们寻找信息的主要方式之一，就是提问。提问的方式包括文字形式的、电话形式的和面对面的方式。有时我们需要向个人提问，也有时需要面对一个群体。不论我们的对象是一个人还是一组人，不论我们的提问是文字的、电话的还是面对面的，也不论我们询问的内容是实事、观点、还是建议，我们都要提高结构性的提问技巧，这会使我们的工作更有效。这个练习的目的，就是为帮助你提高你的提问技巧，请独立地完成以下练习：1 在表的第一栏中，列出你的主要提问对象（个人或群体）。2 在第二栏中，于每个人或群体的后面列出所取得信息的类型。也就是说，你所征询的是实事、观点、还是建议。3 在第三栏中，根据对你工作的重要性程度排序，最重要的是1，其次是2，依次类推。4 最后考虑提问和信息获取的可靠程度及困难程度，并排序。最困难的排在第一位，标上1，其他依次类推。分析表人或群体 信息类型 重要程度排序 困难程度排序 12345678910 结构性提问一、 一个有效的管理者一个被告知的管理者二、信息1 实事2 主张和看法3 高想和建议信息的不足在于-你已得到的信息与为有效工作所需的信息差异三、结构性提问为了使你得到有足够数量和质量的信息，你需要采用结构式的提问方式你使用这样的提问方式吗？一、 开放式提问1 目的：报告举例：这件事是怎么回事？ 上午的生产状况如何？可能得到：实事、观点。2 目的：针对一个特定主题举例：对此你有什么想法？ 你所关注的是什么？可能得到：实事、观点、建议。3 目的：了解他人的感受举例：对此你有什么感受？ 对此你持什么态度？可能得到：观念。二、封闭式提问1 目的：收集特定的信息举例：你在此工作了多少年？ 你什么时候到的现场？可能得到：实事。2 目的：证实或获得细节举例：你已30岁了吧？ 你同意这种见解吗？可能得到：是或不是三、连续式提问1 目的：表示兴趣，鼓励继续讲举例：噢，是吗？后来怎样了？2 目的：增加已获得信息的数量和质量举例：你有什么证据？ 按你的意思怎样做？ 你为什么这样说呢？3 目的：证实你已获得的信息举例：我已听说过这件事，你再说说看。 你的报告我已看过了，你真那么想吗？你应避免的提问方式一、 引导式提问它会给人一种按你意图回答问题的感觉。例如：你难道不认为这是唯一的解释吗？二、引诱式提问这种提问方式，试图通过对他人的欺骗或引诱，以揭示某些重要的问题。例如：责任不责任都是小事，我只想弄清到底是怎么一回事。三、组合式提问这种提问方式要求人们同时回答几个不同的问题。四、 含糊的提问这种提问给人带来心理上的混乱，因此难以根据他们的经验回答。提问中应注意的几个问题一、 在提问时，要清楚你提问的目的二、事先准备一个提问用的提纲三、要采用他人能够理解的方式来提问，避免理解困难四、在听完一个问题的回答后，再提出另一个问题结构式提问 信息在有效的管理中起着关键的作用。一个管理者，在全部时间消耗分配的比例上，用于信息搜集、分析、传播的比例是非常大的。管理者所取得的信息形态，一般是实事、主张、观念、看法、设想和建议等。大多数管理者都倾向于从他人那儿（组织内部或外部）获取大量信息。虽然通过自己的工作，我们会获取一定的信息，然而，信息不足仍是不可能避免的。这就要求我们通过提问这种方式去收集信息。这时，信息获取的数量和质量在很大程度上依赖于管理者的一种特殊能力：即能选择适当的提问方式、提问内容，以便使人愿意提供信息。结构式提问技巧，能明显提高管理者获取信息的能力。提高向他人提问技巧而获取信息的能力，要掌握两个关键：一是可以采用的提问方式有哪些；二是这些不同的提问方式可期望得到什么样的反应。成功的提问者应有选择正确提问方式的能力，有评价所获取信息准确性的能力和有根据信息进行正确决策或采取适当行动的能力。一、 应避免何种提问方式为了达到一个特定的目的去收集各种类型的信息，以便使你的工作更有效，就需要向别人提问题。这时，避免回答的问题偏离问话的主题是很重要的。若是提出的问题带有暗示性的引导或误导，其结果就会降低信息的质量，以至获得的是根本无价值的信息（因为你听到的只不过是你自己的声音）。如果把决策建立在这种信息基础上，很可能带来一场灾难。因此，应避免采用不适当的提问方式。1 引导式提问有时你的提问可能会带有一种倾向，或者鼓励他人给你一个你所期望的回答。如果你要向下级征求意见，而你的见解已经非常肯定的时候，这种提问方式是很危险的。这时，不要使用类似：如果我们引入这种新的分配方式，分配中的问题就会解决。因此，我希望你们同意我的观点这类的提问。类似这种提问的例子很多，比如说：你同意下周三加班，是吧？我想你一定会同意我的这种处理方式，对吧？在阅读下面内容之前，你回想一下是否采用过类似的提问方式。如果有过，那么你现在开始，不要采用这种提问方式来引导你的下属及其他人回答你的问题。2 引诱式提问这种提问从表明来看似乎很平常，但对回答者具有欺骗性。这种提问是建立在一种对他人不信任的基础之上的。例如，你怀疑你的下属昨天未经允许早退，你或许采用这样的问法：昨天下午在我们的门前发生了一起可怕的交通事故，你看到了没有？这意味着，如果你的下属看见了这场车祸，他肯定早退了。使用这种提问发生的危险在于产生事于愿违的效果。下属一旦认识到上了当，上下级之间对立的情绪就难以缓解。因此，从一开始就应采取以诚待人的方式。3 组合式提问有时，你想让人同时回答几个问题。例如，你问你的下属：你说你的部下都是称职的，是吗？他们在工作中是否都得到过足够的培训？他们能否工作得更出色一些？他们都是谁？这样的提问容易造成回答者思维上的混乱，回答的不得要领，结果不能令你满意，或许还要重复提问方可弄清问题。4 含糊不清的提问当一个问题问得含糊不清的时候，你将得不到你所期望的信息。因为，回答者只能凭着对提问的猜测来回答，而且回答大多也是含糊的。提问题时应使用大家都能明确理解的语义，避免使用难以理解的技术用语或行话是很重要的。要牢记，如果你要得到清楚的回答，你的提问就必须清楚易懂。三、 采用结构式提问的要点当我们提问的目的是为了收集实事、观点或建议时，要记住：1 在提问的时候，你要清楚地认识到你的寻求什么信息；2 准备一个问话提纲，它能帮助你达到你提问的目的。正确地使用封闭式、开放式提问方式，并通过一系列边疆的追加提问，增加获取信息的数量和质量，并且避免使用非结构式（随意）的提问方式。3 注意提问时所使用的语言，避免使用语义不清的词句和难以理解的术语。4 仔细倾听回答，把这些回答自然地转向下一个问题的提问。有效的提问方式小结技能一定义 目 的 举 例 开放式提问 （以“如何”“什么”“为什么”“哪个”方式开头） 获取信息鼓励回答（避免被动） 这件事你怎么看？ 清单式提问 （呈现出选择、可能性或决择的问题） 获取信息鼓励询问对象陈述优先选择鼓励询问对象不只看一种选择 你认为现在营业中存在的主要问题是什么？营业额、缺勤、工作量太大或是别的什么？ 假设式提问 （让别人想象、探求别人的态度或观点） 鼓励人们从不同角度思考问题 如果你是我的话，你会怎样处理这个问题？ 重复式提问 （返回信息以检验是否是对方的真正意图？检验你得到的信息是否正确） 让别人知道我听见了他的信息检验获得信息的准确性 你是说如果我理解正确的话，你说的是 确认式提问 （表达出对信息的关心和理解） 鼓励信息发出人继续与你交流 我明白了！这很有趣！ 封闭式提问 （得到具体的回答） 用“是”、“否”回答 你今天迟到了吧？昨天你加班了吧？ 提问方式练习在下面的练习中，确认每种提问方式，并在相应的字母上做出记号。1 你能上夜班吗？A、 开放式提问；B、 封闭式提问；C、 清单式提问；D、 假设式提问；2 你那儿有谁能干这件事？A、 清单式提问；B、 开放式提问；C、 假设式提问；D、 重复式提问；3 如果你是我的话，你会怎么做？A、 清单式提问；B、 假设式提问；C、 开放式提问；D、 重复式提问；4 你愿意用钢笔、铅笔还是圆珠笔？A、 清单式提问；B、 封闭式提问；C、 开放式提问；D、 确认式提问；5 我也有同感，能再告诉我一些具体的情况吗？A、 重复式提问；B、 直接式提问；C、 确认式提问；D、 假设式提问；6 换句话说，他拒绝了你的指导？A、 重复式提问；B、 假设式提问；C、 清单式提问；D、 开放式提问；7 为什么你认为你能胜任这个工作？A、 重复式提问；B、 确认式提问；C、 开放式提问；D、 清单式提问；8 如果你是他，你现在有何感受？A、 假设式提问；B、 确认式提问；C、 开放式提问；D、 清单式提问；9 你现在的主要问题是人手不够、缺勤，还是效率不高？开放式提问；A、 开放式提问；B、 假设式提问；C、 清单式提问；D、 封闭式提问；10 别不说了，我还想多了解一些情况呢。A、 重复式提问；B、 确认式提问；C、 假设式提问；D、 开放式提问；11 你说你要找一份工作？A、 假设式提问；B、 重复式提问；C、 封闭式提问；D、 确认式提问；12 你认为你们应该怎么完成这项任务？A、 封闭式提问；B、 开放式提问；C、 确认式提问；D、 清单式提问；13 在过去五年里，你最爱的工作是什么？A、 封闭式提问；B、 清单式提问；C、 开放式提问；D、 假设式提问；14 他为什么不干了？A、 封闭式提问；B、 开放式提问；C、 假设式提问；D、 确认式提问；提高结构式提问的技能（角色扮演）这部分内容设置的目的，在于帮助你提高结构性提问的技能。第一部分角色分配：继任者角色现在你考虑这样一种情况，你要到另一个部门去接任工作。你知道你要接任的工作是什么，但是你不知道和什么人一起工作。你必须面对这个现实。在这个练习里，你将有机会计划并组织一次面谈，与那个你即将接替的前任。你要确定需要了解什么信息，并制定一个提问单，以便在面谈中使用。现在，你就是那个继任的人。另外两个人中，一个是你的前任，一个是面谈时的观察者，你们三个人共同完成这个管理游戏。角色分配：前任者角色当你扮演这个角色时，你在心里准备几个话题：主要是一些有关与你一同工作的人的特点和工作中的一些问题。这样，你可以有准备地回答你的继任者所提出的问题。同时，你要运用你的想象力，使你的回答具有真实感。在回答问题时，你可以以真实的工作为背景，也可以根据你的想象，但是你的回答想自然，尽可能回答所提出的问题。角色分配：观察者你的角色是观察，不要说话。如果你愿意的话，可以做些笔记。你观察的要点如下：1 提问的类型和回答的方式；2 问题提出的方式与恰当与否；3 与其他对谈话有帮助的行为等。当谈话结束后，你把你观察的结果向两个人反馈（特别是提问者）。你的反馈是描述你观察到的实事，而不是评价，重点放在提问的结构方面。注意：每个人要轮换自己的角色。阅读完上述内容提要后，请看第二部分，并用15分钟准备各自的角色。第二部分现在你有10分钟的时间来考虑你的角色。你的目的是尽可能多地了解有关你的即将接手工作的信息。这些信息应是非技术性的，仅涉及有关共事人及所存在的问题。你现在开始准备要问的问题，以便帮助你完成这次面谈。注意你所选择的提问类型，完成对实事、观点、建议等方面信息的收集。为了帮助你在练习中提高自己，请翻阅不久前完成的分析表和有关提问技巧方面的材料，尽量使提问结构化。最后，应记住这次面谈是真实的，而且对双方都有很大影响。当然，在提问过程中，你可以保留一定的自由度，允许你对信息做出适当的反映。等你的小组成员都准备好了之后，可以进入第三部分的面谈了。第三部分面谈：每次面谈时间为10分钟，然后是5分钟的反馈（由观察者），尔后交换角色。第四部分小组讨论：在角色扮演结束后，每小组根据各自体会进行讨论。讨论的题目是：1 你在角色扮演中，感到你的提问技巧有了哪些方面的改善？2 根据你在角色扮演中的体会，你将如何使你的提问技巧更完善？开发群体创造性训练目的 1 运用头脑激荡术开发群体创造力。 2 革新思想，突破群体（个体）思维的局限性。3 获取最有效的集思广益的开会方法。头脑激荡术 一、 集思广义的开会技巧二、头脑激荡的三个阶段1 定义阶段；2 头脑激荡阶段；3 批语鉴定阶段。三、头脑激荡的四个原则1 拒绝批评；2 自由运行；3 愈多愈好；4 改进与综合。头脑激荡术提要 一、 集思广义的