新可乐革新失败之路.doc

哈尔滨理工大学（荣成校区） 新可乐革新失败之路姓名：班级：学号：日期：2020年1月27日哈尔滨理工大学（荣成校区）目录简介1摘要1正文1一、争端前夕：传统与新奇的较量1二、正面迎战：新可乐的创新之路21、新可乐推出前奏：市场调查22、新可乐推出序幕：产品开发及口味测试23、新可乐推出高潮，全面进入市场24、新可乐推出后续：悲喜两重天35、新可乐推出结局：失败收场，黯然落幕3三、沉思：新可乐创新失败之路背后的秘密31、市场调研之过？42、产品开发与口味测试之过？43、全面投产，公司愿景与舆论背离，谁之过？44、深层次挖掘：品牌情感和爱国主义5四、对策建议：以攻为守，新老结合5结语6简介 这是我之前在市场营销学课上准备的案例，案例比较老，但是也很经典，特别有代表性，特拿出来与老师同学共享。摘要世界上第一瓶可口可乐于1886年由药剂师约翰彭伯顿发明，诞生于美国，距今已有113年的历史。世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年。1891年，可口可乐公司正式成立，并且在三年内推销到整个美国。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。面对同行的挑战，可口可乐公司推出新可乐应战，而这一站打得如何？谁才是最后的赢家？我们接下来便一起来探讨。正文一、争端前夕：传统与新奇的较量二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。 1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为23。 70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有4%，到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。而在此期间，无论是广告费用的支出还是销售网站，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。它拥有两倍于百事的自动售货机、优质的矿泉水，更多的货架空间以及更具竞争力的价格，但是为什么它仍然失去了原属自己的市场份额呢？在80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%。 二、正面迎战：新可乐的创新之路面对百事可乐的挑战，1980年5月，可口可乐董事会接受了奥斯丁和伍德拉夫的推荐，任命戈伊祖艾塔为总经理。在戈伊祖艾塔于1981年3月成为公司的董事长之后，唐纳德基奥接任总经理。不久，戈伊祖艾塔召开了一次全体经理人员大会，他宣布，对公司来说，没有什么是神圣不可侵犯的，改革已迫在眉睫，人们必须接受它。于是，公司开始将注意力转移到调查研究产品本身的问题上来，证据日益明显地表明，味道是导致可口可乐衰落的惟一重要的因素，已经使用了99年的配方，似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。在这种情况下，公司开始实施堪萨斯计划改变可口可乐的口味。1、新可乐推出前奏：市场调查可口可乐公司在研制新可乐之前，秘密进行了代号“堪萨斯工程”的市场调查行动，它出动了2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐，问题包括：可口可乐配方中将增加一种新成份使它喝更柔和，你愿意吗？假如可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安吗？你想试试一种新饮料吗？调查结果表明只有10%-12%的顾客对新口味的可口可乐表示不安，而且其中一半表示会适应新的可口可乐，这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。但是另外一些测试却提供了一些相反情况，大小不同的消费者团体分别表明了强烈的赞成和不赞成的情绪。 2、新可乐推出序幕：产品开发及口味测试1984年9月，可口可乐公司技术部门决定开发出一种全新口感、更惬意的可口可乐，并且最终拿出了样品，这种“新可乐”比可口可乐更甜、汽泡更少，因为它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖浆，是一种带有柔和的刺激味的新饮料。公司立即对它进行了无标记味道测试，测试的结果令可口可乐公司兴奋不已，顾客对新可乐的满意度超过了百事可乐，市场调查人员认为这种新配方的可乐至少可以将可口可乐的市场占有率推高1%-2%，这就意味着多增加2-4亿的销售额。为了确保万无一失，在采用新口味之前，可口可乐公司投入400万美元，进行前所未有的大规模口味测试。在13个城市中约19.1万人被邀请参加了无标记的不同配方的可口可乐的比较。55的参加者更喜欢新可乐，这表明可口可乐击败了百事可乐。调查研究的结果似乎证明，支持新配方是不容置疑的了。3、新可乐推出高潮，全面进入市场新可乐投产之前，一系列辅助性的决定必须相应地实施。例如，必须考虑是在产品大类中加入新口味的可乐还是用它来替代老可乐。在反复考虑以后，公司的高级经理们一致同意改变可口可乐的味道，并把旧可乐撤出市场。1985年4月23日，可口可乐公司董事长戈伊祖艾塔宣布经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方，原因是现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料，为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。为了介绍新可乐，戈伊祖艾塔和基奥在纽约城的林肯中心举行了一次记者招待会。请柬被送往全国各地的新闻媒介机构，大约有200家的报纸、杂志和电视台的记者出席了记者招待会，但他们大多数人并未信服新可口可乐的优点，他们的报道一般都持否定态度。新闻媒介的这种怀疑态度，在以后的日子里，更加剧了公众拒绝接受新可口可乐的心理。4、新可乐推出后续：悲喜两重天消息迅速地传播开来。81的美国人在24小时内知道了这种转变，这一数字超过了1969年7月知道尼尔阿姆斯特朗在月球上行走的人数。1.5亿人试用了新可口可乐，这也超过了以往任何一种新产品的试用记录，大多数的评论持赞同态度，瓶装商的需求量达到5年来的最高点。决策的正确性看来是无可怀疑了，但这一切都是昙花一现。在新可乐上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话达650个；到5月中旬，批评电话每天多达5000个；6月份这个数字上升为8000多个。由于宣传媒介的煽动，怒气迅速扩展到全国。公司的领导们开始担心消费者联合起来，抵制其产品。5、新可乐推出结局：失败收场，黯然落幕在那个春季和夏季里，可口可乐公司收到的这样的信件超过了万封。在西雅图，一些激进的忠诚者（他们称自己为美国喝可口可乐的人）成立“美国老可口可乐饮用者”组织来威胁可口可乐公司：如果不按老配方生产，就要提出控告。在美国各地，人们开始囤积已停产的老可口可乐，导致这一“紧俏饮料”的价格一涨再涨。当月份的销售额没有像公司预料的那样得到增长以后，瓶装商们要求供应老可乐。公司的调查也证实了一股正在增长的消极情绪的存在。新可乐面市后的三个月，其销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产。这一消息立刻使美国上下一片沸腾，当天即有18000个感激电话打入公司免费热线。当月，可口可乐的销量同比增长了8%，股价攀升到12年来的最高点每股2.37美元。但是可口可乐公司已经在这次的行动中遭受了巨额的损失。三、沉思：新可乐创新失败之路背后的秘密可口可乐公司推出新可乐，在经过周密的市场调研及口味测试后，并且于投产后得到的前期反馈都表明这是一个成功的新产品研发，但是缘何最终却是失败收场，黯然落幕的结局呢？结合新可乐的研发过程，我们来一步一步分析探讨。1、市场调研之过？一个新产品的研究开发，建立在市场需求之上，而新可乐的开发，也基于市场有新口味的需求。在可口可乐研发新可乐之前，公司便做了严密的市场调研，而2000名市调人员以及10个城市的调查范围，作为典型的抽样调查，实际上已经十分充分，而调查结果显示的10%-12%的顾客对新口味的可口可乐表示不安，而且其中一半表示会适应新的可口可乐似乎也足够说明市场的潜在需求是巨大的。然而，我们还需要注意到，在调研之中也提到，在另外一些测试却提供了一些相反情况，大小不同的消费者团体分别表明了强烈的赞成和不赞成的情绪。这说明公司的调研结论存在纰漏，他们发现了巨大的潜在需求，却轻视了巨大的潜在不满。可以想象，团体的不满往往具有强大的杀伤力，而公司显然没有在后来推出新可乐的同时对这种潜在不满做到足够的重视和采取足够的应对措施，当然这或许可以归结为当时公司急于用新产品扳回一城，而将存在的风险摆在稍后处理的位置上，但是这样的结果是，风险往往具有并发性，公司没有配套的解除风险方案推出，也缺乏对强烈不满背后的本质原因加以深究，为日后的产品推出埋下了隐患。2、产品开发与口味测试之过？在调研过后，新可乐被开发出来，更甜、汽泡更少的可乐更迎合了年轻人的口味，他在测试中也显示出比百事可乐更加受欢迎，这一切似乎都表明了公司决策的正确性。更加万无一失的是公司斥资400万美元在13个城市进行了大规模口味测试，结果都令人兴奋，新产品推出不容置疑，而百年配方在测试面前已然黯然失色。55%的接受程度也附和了过半数人愿意接受新口味可乐的市调结果，这就更加坚定了公司决策层推出新产品的决心，而也更否定了反对者的不满情绪。3、全面投产，公司愿景与舆论背离，谁之过？当可口可乐公司决定新可乐全面投产，并召开大型记者会的时候，他们绝不会想到媒体反对的力量竟如此之大，更不会想到舆论造成的威力更加法力无边。当1.5亿人试用新可口可乐，瓶装商的需求量达到5年来的最高点的短暂蜜月期过后，公司面对无休无止的抗议电话，而在媒体的煽动下，怒气更是迅速扩展到全国。在这个过程中，我们必须注意到一个很重要的问题：舆论。舆论作为一把双刃刀，它既可以起到顺水推舟的积极作用，更可以做到水能覆舟的灾难性后果。自始自终，我们就看到了大多数媒体对于新可乐抱着强烈的怀疑态度，不管出自什么原因，他们显然没有得到足够的说服力，一种足以让他们可以协助新可乐创造良好舆论氛围的力量，因此当质疑与抗议的舆论一波接一波之时，可口可乐公司显然受到了被水覆舟的威胁。这其中，我们看到了可口可乐公司不仅没有预想到媒体舆论的质疑态度如此强烈，更没有做好引导舆论的行为，他们或许没有任何公关行为，或许没有更高明的营销策略，致使舆论与公司愿景背道而驰，这不能不说是引发新可乐走向失败之路的导火线。4、深层次挖掘：品牌情感和爱国主义当可口可乐公司终于抵不过公众的抗议，放弃新可乐，重推老可乐的时候，我们必须重新审视这一次新产品失败的本质原因所在。新可乐取代老可乐，并非只是一个新旧之别，历经百年，老可乐绝密配方不经成为美国的一种文化象征，民族骄傲；而老可乐本身更被寄托了一种情感，他是美国人的老朋友了，提起它人们就会想到美国，提起美国，人们也会想到它。从这个意义上来说，老可乐已经是属于全美国人民的财富，而不是可口可乐一个公司的财富，而要用新可乐取代老可乐的的做法，也不是可口可乐公司说了算，必须全美国人拍板。对一种具有99年历史的饮料配方的改变，本来是无足轻重的，可如今却变成了对人们爱国心的侮辱。堪萨斯大学社会学家罗伯特安东尼奥论述道：“有些人感到一种神圣的象征被粗暴地践踏了。”甚至戈伊祖艾塔的父亲也从一开始就反对这种改变。他告诫他的儿子说这种改变是失败的前奏，并开玩笑地威胁说要与儿子脱离关系。正如大家看到的是灾难性的上市效果：“我感到十分悲伤，因为我知道不仅我自己不能再享用可口可乐，我的子孙们也都喝不到了我想他们只能从我这里听说这一名词了。”人们纷纷指责可口可乐作为美国的一个象征和一个老朋友，突然之间就背叛了他们。有些人威胁说以后不喝可口可乐而代之以茶或白开水。下面是这些反应中的几个例子：“它简直糟透了！你应该耻于把可口可乐的标签贴在上面这个新东西的味道比百事可乐还要糟糕。”“很高兴地结识了你，你是我33年来的老朋友了，昨天我第一次喝了新可乐，说实话，如果我想喝可乐，我要订的将是百事可乐而不是可口可乐。”作为可口可乐公司的立场，他们已经做好了认真而周密的前期工作，而且作为饮料大王，面对后来者的挑战，他们必须拿出当机立断的行动反击，于是在他们认为时机足够成熟的情况下，新可乐推出了。那么，舆论和公众这方面呢？当新可乐出现在他们面前的时候，他们更多地想到的是可口可乐与百事可乐之争，他们清楚地知道这是可口可乐在保护自己利益而穿上的一个防弹衣。他们更认为可口可乐公司为了一己私利，把一个百年品牌和全美国公民的老朋友抛弃了！可想而知，这是一个何等残酷而自私的做法，那么，媒体舆论抗议和质疑的声音层出不穷也不足为奇了。从1981年的想法提出到1985年的正式推出，虽然新可乐的推出经过了4年的酝酿，可是对于大多数公众而言，新可乐的推出却只是一个瞬间，可能在一个晚间新闻的片段，他们便突然发现百年配方的可口可乐没有了，取而代之的是一个新口味的可乐。想象一下，这对于某些人而言，那种失落和悲伤无异于听到老朋友在一次飞机失事中罹难的感受。四、对策建议：以攻为守，新老结合其实，在这一次可