战略管理-业务单位战略课件(PPT 176页).ppt

第六章业务单位战略 山东大学管理学院 前言 案例 互联网 顾客能力以及业务层战略Sears Whirlpool Cisco IBM SiliconGraphics等结论 互联网具有以低成本和差异化为顾客创造更多价值的潜能 越来越影响公司业务层战略的选择 互联网还影响公司业务层战略的执行 业务层战略的定义是指一整套相互协调的使命和行动 旨在为客户提供价值 并利用某一特定产品市场的核心竞争力来获得某种竞争优势 业务层战略的类型见下页 业务层战略的类型 集中差异化 CostLeadership 集中成本领先 成本领先与差异化的整合 本章主要内容 6 1顾客与顾客价值6 2成本领先战略6 3差异化战略6 4集中战略6 5成本领先与差异化的整合 6 1顾客与顾客价值 一个企业只有向顾客提供比竞争对手更能满足顾客需要的产品和服务 才能赢得竞争优势 从而击败竞争对手 顾客价值 品质只是吸引顾客的一种手段 而不是目标 顾客的眷顾才是利润的来源 一 制成品质 递交所承諾的品质 符合标准 二 顾客滿意度 提供顾客需求 回应顾客抱怨 三 顾客忠诚度 留住顾客 让顾客推荐我们 四 顾客价值 符合目标顾客的关键需求 比竞争对手表现优异 创造崭新独特利益 顾客需求层级 收藏印刷和视听资料的建筑 未预期的Unanticipated 基本的Basic 期望的Expected 想要的Desired 想要的资料可以透过馆际互借由其他图书馆取得 馆员态度和气 乐於提供协助 转介专家或其他机构 经由电脑连线取得所需资讯 顾客价值层次 以图书馆为例 有馆员可以帮忙找寻图书资料 有整洁 吸引人的环境 顾客价值管理 CVM 透过历史资料的分析 有效区分出各种顾客的类型 然后规划行销策略 将公司有限资源投资在最有价值的顾客上 让 有效潜在顾客 与 可能买主 经由 初次购买者 重复购买者 一路晋升至 忠实顾客 甚至 品牌鼓吹者 同时在这个过程中 尽可能避免形成所谓的沉寂顾客 6 2低成本领先战略 竞争范围 目标广泛 目标狭窄 成本领先与差异化的整合 思考 你如何看待价格战 重要标准 低成本领先者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低 成功的低成本领先者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径 相对标准化的产品 多数顾客可接受的特点 最低的竞争价格 要获得成本优势 公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本 途径有二 控制价值链活动中的成本驱动因素 改造或重组价值链 省略或跨越一些高成本的价值链活动 价值链与成本分析 价值链降低成本的方法 寻求整个价值链上的成本节约 形成持续成本控制的制度和文化 在提倡节约的同时 注意投资建立能够降低业务成本的关键资源和能力 建立最有效的生产设备 易于使用的生产技术 简化流程 最大程度降低销售 服务 研发的成本 供货商运营成本的监督 严格的生产成本的费用的控制 成功的关键 主要话动 支持活动 技术开发 人力资源管理 公司基础设施 采购 物流输入 运营 物流输出 营销和销售 服务 边际 边际 与成本领先战略相关联的价值链活动 基本活动 辅助活动 与成本领先战略相关联的价值链活动 基本活动 辅助活动 物流输入 物流输入 高效的系统 使供货商产品和公司生产流程相连接 与成本领先战略相关联的价值链活动 基本活动 辅助活动 技术开发 人力资源管理 公司基础设施 Procurement 物流输入 Operations OutboundLogistics 营销和销售 服务 边际 边际 低成本的管理信息系统 RelativelyFewManagementLayerstoReduceOverhead 相对较少的管理层次 以降低管理费用 连续一致的政策 以减少人员周转的成本 EffectiveTrainingProgramstoImproveWorkerEfficiencyandEffectiveness 高效的系统 使供货商产品和公司生产流程相连接 TimingofAssetPurchases EfficientPlantScaletoMinimizeManufacturingCosts SelectionofLowCostTransportCarriers DeliverySchedulethatReducesCosts 选择低成本的运输公司 ProductsPricedtoGenerateSalesVolume Small HighlyTrainedSalesForce 有效准确的产品安装 以减少回收的频率和难度 易于使用的生产技术 InvestmentsinTechnologyinordertoReduceCostsAssociatedwithManufacturingProcesses 系统和程序 以发现最低成本的原材料 FrequentEvaluationProcessestoMonitorSuppliers Performances PolicyChoiceofPlantTechnology OrganizationalLearning EfficientOrderSizes 建造与生产规模相适应的最有效的生产设备 运营 运营 与成本领先战略相关联的价值链活动 基本活动 辅助活动 技术开发 人力资源管理 公司基础设施 采购 物流输入 运营 OutboundLogistics Marketing Sales Service 边际 MARGIN 低成本的管理信息系统 简化的双预算做法 以减少预算成本 相对较少的管理层次 以降低管理费用 连续一致的政策 以减少人员周转的成本 集中而有效的培训计划 以改善工人的效率和效益 高效的系统 使供货商产品和公司生产流程相连接 建造与生产规模相适应的最有效的生产设备 利用规模经济降低生产成本 SelectionofLowCostTransportCarriers DeliverySchedulethatReducesCosts NationalScaleAdvertising ProductsPricedtoGenerateSalesVolume Small HighlyTrainedSalesForce EffectiveProductInstallationstoReduceFrequencyandSeverityofRecalls 易于使用的生产技术 技术投资以降低秘生产流程有关的成本 系统和程序 以发现最低成本的原材料 FrequentEvaluationProcessestoMonitorSuppliers Performances EfficientOrderSizes InterrelationshipswithSisterUnits 物流输出 外部物流 选择低成本的运输公司 降低送货日程以降低成本 有效率的定货批量 与兄弟单位关系 与成本领先战略相关联的价值链活动 基本活动 辅助活动 技术开发 人力资源管理 公司基础设施 采购 物流输入 运营 物流输出 Marketing Sales Service 边际 MARGIN 营销和销售 全国范围的广告 产品定价要能产生巨大的销售量 精干而受过高级培训的销售队伍 营销和销售 与成本领先战略相关联的价值链活动 基本活动 辅助活动 技术开发 人力资源管理 公司基础设施 采购 物流输入 运营 物流输出 营销和销售 Service 边际 MARGIN 服务 服务 有效而准确的产品安装 以减少回收的频率和难度 与成本领先战略相关联的价值链活动 基本活动 辅助活动 技术开发 人力资源管理 公司基础设施 Procurement InboundLogistics Operations OutboundLogistics Marketing Sales Service MARGIN MARGIN 采购 系统和程序 以发现最低成本的原材料 质量可以接受 经常评估 以检查供货商的工作表现 采购 与成本领先战略相关联的价值链活动 基本活动 辅助活动 TechnologicalDevelopment 人力资源管理 公司框架 Procurement InboundLogistics Operations 物流输出 Marketing Sales Service 边际 边际 技术开发 技术开发 易于使用的生产技术 技术投资以降低秘生产流程有关的成本 与成本领先战略相关联的价值链活动 基本活动 辅助活动 TechnologicalDevelopment HumanResourceManagement 公司框架 Procurement 物流输入 运营 物流输出 营销和销售 服务 边际 边际 人力资源管理 人力资源管理 连续一致的政策 以减少人员周转的成本 集中而有效的培训计划 以改善工人的效率和效益 与成本领先战略相关联的价值链活动 基本活动 辅助活动 TechnologicalDevelopment HumanResourceManagement FirmInfrastructure Procurement 物流输入 运营 物流输出 营销和销售 服务 边际 MARGIN 公司框架 公司框架 低成本的管理信息系统 简化的双预算做法 以减少预算成本 相对较少的管理层次 以降低管理费用 与成本领先战略相关联的价值链活动 重新塑造所需的价值链 案例 重新塑造IowaBeefPackers IBP 公司价值链 节省运输费用和运输中牛的体重损失 利用未加入工会的乡村劳动力 有效的成本领先者能够积极的抵御五种竞争力量的威胁 甚至在五种力量都缺乏吸引力时也能保持可观的利润 成本领先于竞争优势 成本领先于竞争优势 买方讨价还价的能力 新进入者的威胁 成本领先于竞争优势 以下方法可以削弱购买者力量 新进入者的威胁 买方的讨价还价能力 以远远低于竞争者的价格 可以迫使对手退出 并且重新赢得公司的实力 成本领先于竞争优势 供应商讨价还价的能力 新进入者的威胁 替代品的威胁 以下方法可以削弱购买者力量 买方的讨价还价能力 以远远低于竞争者的价格 可以迫使对手退出 并且重新赢得公司的实力 削弱供应商实力的手段 低成本地位使他们更能承受成本的增长 大批量购买更可能削弱供应商的实力 成本领先于竞争优势 新进入者的威胁 供应商讨价还价的能力 替代品的威胁 行业内竞争对手的竞争 削弱买方势力的手段 买方讨价还价的能力 以远远低于竞争者的价格可以迫使对手退出 并且重新赢得公司的势力 成本领先于竞争优势 成本领先战略易犯的错误 1 只注重制造活动的成本2 忽视采购3 忽视间接或小规模活动4 未能利用联系5 不考虑价值链的重构 成本领先战略的风险 由于过度削价 利润反而降低了竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本容易忽视市场需求变化 使产品太 简洁 或 干瘪 成本上涨使企业难以保持足够的价格优势 成本领先战略何时最有效 行业内的价格竞争非常激烈行业内的产品基本上是标准化的顾客对价格的敏感程度高顾客的转换成本很低顾客具有很强的谈判能力 6 3差异化战略 竞争范围 竞争优势来源 目标市场广泛 目标市场狭窄 成本 成本领先 差异化 独特性 提供降低购买者成本的差别化特色 提高用户所获性能的差别化特色 从非经济或无形的角度提高用户的满意度 通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力为顾客提供价值 差异化的途径 差异化的核心是取得某种独特性 并对购买者有价值 容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势 有四种差别化途径为购买者创造价值 识别能为顾客创造价值的特征 一种独特的口味一系列的特色工程设计和性能名望和特异性高质量的制造产品的安全性和可靠性技术领导地位全系列可靠的服务行业中高端的形象和地位 差异化的主要表现 持续投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异化特征 成功的关键 基本活动 辅助活动 技术开发 人力资源管理 公司框架 采购 物流输入 运营 物流输出 营销和销售 服务 边际 边际 与差异化战略相关联的价值链活动 技术开发 人力资源管理 公司框架 采购 物流输入 运营 物流输出 营销和销售 服务 边际 边际 基本活动 辅助活动 与差异化战略相关联的价值链活动 基本活动 辅助活动 物流输入 物流输入 妥善处理买进的原材料 以使损害最小 从而提高最终产品的质量 与差异化战略相关联的价值链活动 基本活动 辅助活动 运营 运营 对顾客差异化的生产规格反应迅速 不断生产具有吸引力的产品 与差异化战略相关联的价值链活动 基本活动 辅助活动 物流输出 物流输出 准确 及时的订单处理程序 迅速 守时的送货 与差异化战略相关联的价值链活动 基本活动 辅助活动 营销和销售 营销和销售 与买方和供应商建立广泛的个人关系 广泛授权顾客凭信用购买 高价值的定价 与差异化战略相关联的价值链活动 基本活动 辅助活动 服务 服务 替换部件储备齐全 与差异化战略相关联的价值链活动 基本活动 辅助活动 采购 采购 和供应商保持亲密合作 系统和程序 以发现质量最优的原材料 购买质量最优的替换部件 与差异化战略相关联的价值链活动 基本活动 辅助活动 技术开发 技术开发 在基础研究上的雄厚实力 投资于能使公司生产出高差异化技术 基础研发能力强 与差异化战略相关联的价值链活动 基本活动 辅助活动 人力资源管理 制定有利于激发员工创造性和生产力的薪金制度 广泛采用主观而非客观的绩效评估 良好的员工培训 与差异化战略相关联的价值链活动 基本活动 辅助活动 公司框架 公司框架 在全公司范围内强调生产高质产品的重要性 高度发达的管理信息系统 以更好地理解顾客的购买偏好 与差异化战略相关联的价值链活动 从价值链活动中培育出有效的差异化 案例 与差异化战略相关联的价值链活动 成功的差异化战略能够有效地抵御五种竞争力量的威胁 即使 五种力量 看起来毫无吸引力时 有效的差异化仍然可以保持赢利性 差异化与竞争优势 差异化与竞争优势 新进入者的威胁 差异化与竞争优势 新进入者的威胁 供应商讨价还价的能力 相对于替代品的良好定位 因为 品牌忠诚倾向于削弱顾客对新产品的尝试和品牌转移 可以削弱买方势力 因为良好的差异性产品可以削弱顾客对价格增长的敏感性 差异化与竞争优势 新进入者的威胁 买方讨价还价的能力 可以削弱买方势力 因为良好的差异性产品可以削弱顾客对价格增长的敏感性 替代品的威胁 差异化与竞争优势 新进入者的威胁 供应商讨价还价的能力 买方讨价还价的能力 替代品的威胁 可以削弱买方势力 因为良好的差异性产品可以削弱顾客对价格增长的敏感性 差异化与竞争优势 差别化战略中易犯的错误 1 无价值的独特性2 过高的溢价3 忽视对信号价值的需要4 不了解差别化的成本 差别化战略的风险 1 竞争者的模仿2 成本过高会丧失部分市场占有率3 买方的差别化需求下降 1 可以有很多的途径创造差别化 而且购买者认为这些差别化有价值 2 市场对产品的需求和使用呈现出多样性 3 采用类似差别化途径的竞争对手很少 4 技术变革很快 市场竞争主要表现在不断推出新产品 差异化何时最有效 6 4集中战略 竞争范围 竞争优势来源 目标市场广泛 目标市场狭窄 成本 成本领先 差异化 集中差异化 集中成本领先 独特性 集中战略可能存在的机会 集中战略可能遇到的风险 6 5成本领先与差异化的整合 竞争范围 竞争优势来源 目标市场广泛 目标市场狭窄 成本 成本领先 差异化 集中差异化 集中成本领先 独特性 目的 为顾客所支付的价格提供更多的价值 它综合了两种战略的强调点 基本思想 在质量 服务 特色 性能上紧跟竞争对手 在成本上打败它们 适用性 如果市场需求多样性使得差别化成为必要 而且很多购买者对价格和价值都很敏感 这种战略可能会比单纯追求低成本或差别化要更有优势 市场表现 中档的质量特色和平均水平以下的价格或很好的产品和中档价格 大多数情况下 多数购买者更喜欢中档价位的产品 成本领先与差异化整合战略的要求 西南航空 成本领先与差异化整合战略 重点推荐读物 罗兰 T 拉斯特等 驾驭顾客资产 如何利用顾客终身价值重塑企业战略 企业管理出版社2001DavidCollisandCynthiaMontgomery CompetingonResources Strategyinthe1990s HarvardBusinessReview July August 1995 中译文 哈佛商业评论 精粹译丛 公司战略 中国人民大学出版社2001 思考与练习 选择一家你感兴趣的公司 分析该公司采取的是哪一种业务层战略 互联网对该公司的战略行动产生了什么影响 例 试析海信空调公司的业务层战略 主要内容 导论竞争 发展与战略管理第一章战略管理的任务与过程第二章企业使命与战略目标第三章PESTEL 产业与竞争分析第四章资源 能力及竞争力分析第五章公司层面战略第六章业务单位战略第七章并购与重组战略第八章合作战略与战略联盟第九章全球化市场中的竞争战略第十章互联网时代的商业模式与公司战略第十一章公司治理第十二章组织结构与控制第十三章组织文化与战略领导 第七章并购和重组战略 辛杰 山东大学管理学院 一 并购的基本概念 合并 Merger 两家公司将相互的业务进行整合 其资源和实力在合并后能够比各自独立发展产生更强的竞争优势 吸收合并 A B A新设合并 A B C 收购 Acquisition 一家公司通过购买另一家公司部分或全部的股权 将被收购公司的业务纳入其战略投资组合 从而达到更加有效的利用其核心竞争力的目的 收购 经营控制权 A B A B 接管 Takeover 属于收购的一种 但被收购的目标公司往往并非出于自愿与收购者达成协议 以上各种情况统称为 并购 M A 二 企业并购的类型 1 从行业角度划分纵向并购 相邻的不同生产阶段的两个企业 后向 前向 横向并购 生产同类产品或者工艺相近的企业复合并购 多元化2 从是否通过中介机构划分直接并购 收购公司直接向目标公司提出并购要求 相对成本低 成功率高 间接并购 收购公司在证券市场上收购目标公司的股权 易提高收购成本 增加收购难度 3 从动机划分善意并购 双方自愿协商恶意并购 目标公司不同意收购 收购公司在证券市场上强行收购 影响股市 有抵制 难度大 需实力 4 从支付方式划分现金并购 向目标公司的股东支付一定数量现金而获取目标公司所有权 股票并购 收购公司通过增发股票获取目标公司所有权综合证券并购 兼有现金收购和股票收购的特点 收购公司支付的不仅有现金 股票 而且还有认股权证 可转换债券等多种形式的组合 企业并购的类型 三 企业并购的动因 四 阻碍并购获得成功的因素 收购中的问题 收购的原因 1 谨慎选择目标公司与善意的并购 1 产业分析 产业总体状况产业结构状况 2 法律分析 审查公司组织 章程 董事会会议记录 审查财产清册 公司对财产的所有权 投保状况审查对外方面和约 使用外界商标 专利权 授权他人使用的约定 租赁 代理 技术授权审查公司债务 偿还期限 利率 债权人的约束审查诉讼事件 是否有对公司经营有重大影响的诉讼案件 五 并购战略实施中的关键环节 谨慎选择目标公司 3 经营分析运营状况 分析利润 销售额 市场占有率及其变化趋势 找出问题和差距 今后运营状况预测管理状况 分析目标公司的管理风格 管理制度 管理能力与母公司管理的相融性重要资源 目标公司的人才 技术 设备 无形资产 4 财务分析确定目标公司提供的财务报表的真实性 会计事务所 内容 资产 负债 税款 资产评估的合理性 含无形资产 注意资源的互补性及双方的合作意愿 并购战略实施中的关键环节 2 目标公司的资产评估 净值法 市场比较法 净现值法3 资金筹措与适度的债务水平 1 筹资渠道的选择A 内部筹资 由企业内部开辟资金来源 保密性好 无借贷成本和风险 B 外部筹资 从外部开辟资金来源 保密差 高风险 高借贷成本 2 筹资方式的选择A 借款B 发行债券C 普通股融资D 优先股融资E 可转换证券融资 并购战略实施中的关键环节 4 并购后的整合管理 1 战略整合 规划目标企业在战略中的地位 作用 与收购企业战略上相互配合 相互融合 发挥协同效应 2 业务整合 重新设置经营业务 资产重组 发挥规模效应和协作优势 整合物流 资金流和信息流 3 制度整合 管理制度上的取长补短 4 组织人事整合 在组织 人事方面进行调配 5 文化整合 企业精神 企业伦理上的融合 并购后必须对目标企业进行迅速而有效的整合 并购战略实施中的关键环节 并购主体错位政府行为并购方式的落后现金收购 承担债务 资产无偿划拨 债转股并购规模偏小多为亏损的中小企业并购管理落后并购法律不完善 六 我国企业并购中的问题 七 重组及其结果 重组Restructuring 扩张Expansion 出售Sell off 公司控制 所有权变更 Changesinownershipstructure Corporatecontrol 并购M A 发盘收购Tenderoffers 合资企业Jointventures 分立Spin off 剥离Divestiture 溢价购回Premiumbuy backs 停滞协议Standstill 反接管条款修订 代理权争夺Proxycontest Spinoff toderive acompanyorproduct forexample fromsomethinglarger 常见重组方式及其结果 收缩 剥离 分立或关闭公司非核心业务的方法 导致公司重新致力于其核心业务的一系列行动 杠杆收购 一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重组战略 管理层收购 managementbuyoutsMBO 职工收购 employeebuyoutsEBO 收缩 杠杆收购 降低债务成本 经营业绩改善 风险巨大 精简 减少劳动力成本 人力资源流失 经营业绩下降 重组的方式 短期结果 长期结果 常见重组方式及其结果 重点推荐读物 弗雷德 威斯通等 兼并 重组与公司控制 经济科学出版社 1998赛罗沃 协同效应的陷阱 上海远东出版社 2001约瑟夫 克拉林格 兼并与收购 交易管理 中国人民大学出版社 2000马克N 克莱门特等 并购制胜战略 机械工业出版社2003大收购 下页简介 大收购 简介 原名 门口的野蛮人里奥 高夫推荐的第二十五本投资经典是 门口的野蛮人 布赖恩 伯勒和约翰 希利亚尔 机械工业出版社的版本是新译本 中译本早在1997年由海南出版社出版 书名是 大收购 在九十年代初就有了 我还记得当时读完此书的感受 真是回肠荡气 对大收购的魅力佩服不已 为了争夺RJR和纳贝斯克公司这块掌上明珠 由公司自己的管理团队 KKR公司团队与第一波士顿团队三方争夺 由于这个案子几乎汇集了所有的华尔街大投行 如所罗门 摩根士坦利 高盛等公司 所以这场收购战够经典的 书中给人印象最深的是贪得无厌的公司管理层 如果让他们MBO的话 读者会很不痛快 其实 这本书也可以作为席卷中国大地的MBO热潮的教科书 让人们真正清楚认识到MBO在什么条件下才能发生 尤其是它需要透明公正 这就是引来竞争团队竞价交易 这场发生在1988年的历史上最著名的大收购的赢家是KKR团队 其核心是科尔伯格 克拉维斯 罗伯茨公司 简称KKR 一战成名的他们也因此遭到不少非议 上海财大版的 新金融资本家 就是后来为他们辩护之作 这本书写得并不很优秀 但对喜欢购并的人来说 可读 当时身为KKR团队的布鲁斯 瓦瑟斯坦后来也写了一本书叫 大交易 就不同凡响了 他当然也提及那场大收购 可是对收购与反收购的历史 战略及技术阐述得更多 把这书和 门口的野蛮人 一并阅读 能获得理智与情感的平衡 思考与练习 1 写一个并购与整合的案例 比如 联想并购IBMPC海尔收购红星Daimler Chrysler DaimlerChrysler2 世纪之交并购大案绩效研究 第八章合作战略与战略联盟 辛杰 山东大学管理学院 山东大学MBA课程 主要内容 8 1合作竞争时代的来临 合作战略 Cooperativestrategy 是通过企业间合作以实现共同目标的一种战略 通过与其它企业合作 企业可以实现为顾客创造增值服务 获得竞争优势的战略目标 8 3合作战略的基本形式 8 2战略联盟的基本理论 8 5合作战略的管理 8 4战略联盟三步曲 8 1合作竞争时代的来临 国际企业合作竞争的现状合作竞争的时代背景 8 1合作竞争时代的来临 国际企业合作竞争的现状当今市场是一个既竞争又合作的网络竞争者之间的界限和区别模糊了案例 RenaultvsNissanGMvsToyota Honda Isuzu FujiheavyIMBMvsDellWal martvsAOLElectroluxvsPanasonic成都红杏餐饮公司VS成都大蓉和餐饮公司 共同 文杏酒楼 6000多平方米 合作竞争的时代背景 8 1合作竞争时代的来临 国际企业合作竞争的现状合作竞争的时代背景全球化市场 需求趋同技术扩散迅速网络化组织结构灵活性工作协同性信息共享性学习型企业学习与创新 8 2战略联盟的基本理论 战略联盟的概念战略联盟的特点战略联盟形成的动因战略联盟的形式 战略联盟的概念 战略联盟 Strategicalliance 就是企业之间形成的一种合作伙伴关系 使它们的资源 能力和核心竞争力都能结合在一起共同使用 从而获得两者在设计 制造 产品和服务发送上的共同利益 案例 GM的战略联盟本田 发动机丰田 推进器雷诺 中卡AMGeneral 悍马品牌和销售权案例 LockheedMartin公司的战略联盟与30多个国家的众多企业达成了250多项战略联盟 战略联盟的特点 边界模糊 关系松散 运作高效 机动灵活 战略联盟的特点 战略联盟的形式 花旗集团出资购买浦发银行25 的股份 为进入中国信用卡业务市场奠定了良好的基础 P G出资40亿美元将其信息化外包给HP 期限为10年 Sears以30亿美元的收益与花旗集团共享其信用卡业务资源 战略联盟形成的原因 慢周期市场 快周期市场 标准周期市场 获得进入限制市场的渠道在新市场建立特许经营保持市场的稳定性 例如建立行业标准 加快新产品或服务的开发速度加快新产品或服务进入市场的速度保持市场领先地位形成行业技术规范分担产品研发所需的大量投入减少市场的不确定性 争取市场权利 减少行业的过剩生产力 资源互补获得规模经济跨越贸易壁垒应对其他竞争者的挑战为大型投资项目筹集资源学习新的运营技术 8 3合作战略的基本形式 业务层的合作战略公司层的合作战略国际合作战略 业务层的合作战略 互补型战略联盟 降低风险战略 减少竞争战略 竞争反应战略 业务层的合作战略 互补型战略 横向互补型联盟 纵向互补型联盟 购买者 购买者 潜伏着竞争关系 海信 科龙 盛大 英特尔 业务层的合作战略 竞争反应战略 为了应对竞争者的战略行为 企业与其它企业建立战略联盟 案例 SouthBellVSMovielink在互联网宽带市场的竞争 业务层的合作战略 降低风险战略 为了降低研发 进入市场 渠道建设等方面的风险 寻找业务层的合作 案例 NNTDoCoMo与WindInfostradaSpA签订协议 成为I mode技术的独立提供商 DoCoMo将与Wind共担风险 将I mode技术带入欧洲 并致力于使其成为一个成功的标准 案例 海信与中国联通签订协议 推动CMBA技术在中国立足 业务层的合作战略 减少竞争战略 为了减少竞争 与竞争对手联合行动 包括显性共谋和隐性共谋两种形式 显性共谋案例 中国彩电业的联合行动 隐性共谋案例 中国造纸业 以西南地区为例 公司层的合作战略 战略联盟的形成如果是为了促进产品或市场的多元化 那么这样的战略联盟被称为 公司层合作战略 Corporate levelcooperativestrategy 企业整体合作战略包括三种形式 协同效应战略联盟 多元化战略联盟 特许经营 公司层合作战略 多元化战略联盟 可以使公司在不并购其他企业的情况下 进入新的业务领域 案例 ShellPetrochemical与中海油公司进行了一项合资计划 就中国东海的天然气资源进行勘探 开发和销售 涉及资金43亿美元 协同效应战略联盟 Toyota与GM共同开发电能 混合型能源及能源包Toyota与Volkswagen共同开发智能运输系统Toyota与Panasonic共同开发汽车电池Convisint电子商务平台Elemica电子商务平台E2open电子商务平台Transora电子商务平台 特许经营战略 特许经营McdonaldsPizzahut 国际合作战略 除了国内企业间的战略联盟 在总部设在不同国家的跨国企业间也有业务层和公司层上的合作 跨国界的企业联盟正成为企业战略优势的重要来源 以下四个原因会使得企业更注重采用国际合作战略 一般而言 跨国企业的经营业绩一般会比局限于国内业务的企业出色 当企业在本过范围内通过并购或联盟获得的发展机会很小时 企业会考虑采用国际合作战略 企业选择国际合作战略的原因是与各国政策相关的 企业试图采用国际合作战略帮助自身在目前迅速变化的市场环境下完成自身的转型 8 4战略联盟三步曲 联盟三步曲之一 相识联盟三步曲之二 相恋联盟三步曲之三 相联 联盟三步曲之一 相识 企业自身及其环境分析财力资源物质资源技术资源人才资源信息资源 联盟对象选择标准优势互补实力相当具有兼容性 情投意合 联盟三步曲之二 相恋 双赢谈判的关键赢得好感从选择入手寻找双方利益 海誓山盟严格界定联盟的目标周密设计联盟的结构明确合作利益的管理灵活应对重大变化规定解散条款 联盟三步曲之三 相联 力争平等投入的一致性程序的公平性收益的对称性寻求支持选拔正确的领导者建立团结的经理队伍 降低联盟风险培育相互依赖的关系确保联盟目标协调一致建立分歧协调机制让所有的雇员都了解风险避免与母公司的经营冲突 8 5合作战略的管理 合作战略的竞争风险合作成功的原则合作中的诚信合作中的文化管理 合作战略的竞争风险 风险不够完备的合作协议对合作方竞争力的误解未能分享到合作方的资源扣留合作方的投资风险管理方法详细的合同过程控制发展信任关系期望的结果共同创造更多价值 合作成功的原则 选择并确定合适的联盟伙伴要明确战略目标 明确各方的责任 义务和权利建立良好伙伴关系 建立融洽 信任 平等的合作关系联盟各方保持必要的弹性 根据市场变化和各方变化进行调整坚持竞争的作用 合作中的诚信 联盟中的诚信主要基于两个方面 能力和愿望 能力方面的诚信是指 联盟企业相信其联盟伙伴有能力完成其义务并且对联盟做出其应有的贡献 其体现了诚信理性的一面 愿望方面的诚信是指 联盟企业拥有这样的信念 相对于其自身的利益 联盟伙伴会更关心联盟的利益 这体现了诚信中感性的一面 合作中的文化管理 合作中的文化融合应注意以下三项基本要求 保持伙伴间的地位平等求同存异保持高层管理人员的合作 重点推荐文献 贾平著 企业动态联盟 M 北京 经济管理出版社 2003 5多兹 哈默尔 郭旭力 鲜红霞译 联盟优势 M 北京 机械工业出版社 2004 11 思考与联系 通过互联网查找有关信息 了解一下戴姆勒克莱斯勒公司是否使用了合作战略来发展它的小型汽车 如果是 那么是那些因素使戴姆勒克莱斯勒公司最后决定使用这一合作战略的 如果没有 那是为什么 上网浏览德意志电信 Sprint和法国电信的网站 这几家企业在GlobalOne联盟中扮演了什么角色 主要内容 导论竞争 发展与战略管理第一章战略管理的任务与过程第二章企业使命与战略目标第三章PESTEL 产业与竞争分析第四章资源 能力及竞争力分析第五章公司层面战略第六章业务单位战略第七章并购与重组战略第八章合作战略与战略联盟第九章全球化市场中的竞争战略第十章互联网时代的商业模式与公司战略第十一章公司治理第十二章组织结构与控制第十三章组织文化与战略领导 第九章全球化市场中的竞争战略 前言 全球化时代的到来全球化的推动因素 互联网和无线通信技术两种新技术已经并正在从根本上改变全球商业的运作方式越来越多的企业开始在全球范围内经营和运作更多的企业开始国际化 第九章主要内容 9 1为什么要开拓国外市场9 2识别国际市场机会9 3国外市场进入与竞争的方式9 4通过国际化战略获得竞争优势9 5公司知识和能力的跨国转移与协调9 6国际环境中的风险与控制 9 1为什么要开拓国外市场 争取新的顾客群实现低成本 并提升公司的竞争力充分利用其核心竞争力使公司所面临的行业风险具有更为广泛的市场基础 9 2识别国际市场机会 国际竞争与全球竞争的区别文化 人口 市场等因素的跨国差异追求国际化战略的动力 9 2识别国际市场机会 国际竞争与全球竞争的区别国际竞争者 Internationalcompetitor 多国竞争者 Multinationalcompetitor 全球竞争者 Globalcompetitor 文化 人口 市场等因素的跨国差异追求国际化战略的动力 9 2识别国际市场机会 国际竞争与全球竞争的区别文化 人口 市场等因素的跨国差异有不同国家的成本差异带来的地区优势的可能性汇率浮动带来的机会东道国政府的限制和规定追求国际化战略的动力 9 2识别国际市场机会 国际竞争与全球竞争的区别文化 人口 市场等因素的跨国差异追求国际化战略的动力获得更大的市场规模获得更高的投资回报取得规模效益和学习效应建立地域优势 9 2识别国际市场机会 国际化的动因扩大市场规模获得更高的投资回报率获得规模和学习效应获得相关位置的竞争优势 如低成本劳动力 关键资源和客户 9 3国外市场进入与竞争的方式 公司跨国经营的市场进入方式跨国经营市场进入方式选择的影响因素 公司跨国经营的市场进入方式 贸易进入式间接出口进入式 通过所在国的中间商来办理出口业务直接出口进入式 直接通过目标市场的中间商或在国外设立销售机构来办理出口业务契约进入式许可证贸易特许经营合作生产合同管理投资进入式 独资公司 合资公司 跨国经营市场进入方式选择的影响因素 进入方式决策 贸易式契约式投资式 环境因素 社会文化环境 政治环境 法律环境 经济环境 企业特定因素 战略因素 全球协同效应 全球战略动机 全球集中程度 国际经营经验 企业自身规模 企业专有知识 9 3公司知识和能力的跨国转移与协调 公司的知识及知识共享知识转移的一般过程知识跨国转移的影响因素国际化过程中知识转移的过程管理 公司的知识及知识共享 究竟是什么决定了公司的能力呢 隐藏在公司背后并决定公司能力的是公司掌握的知识在组织中转移和传播知识 避免知识的重复开发并充分利用已有知识资源知识被视为竞争优势的原因知识不容易从外部获取 难以被模仿 购买知识存量决定的知识结构决定了公司未来的机会和配置资源的方法知识的差异导致公司之间持续绩效的差异知识的分类 显性知识和隐性知识 显性知识和隐性知识在转移中的比较 9 2知识转移的一般过程 知识库 知识 噪声 选择 整理 媒介 噪声 发送 知识库 知识 噪声 理解 接受 选择 过滤 发送者 接受者 反馈 9 3知识跨国转移的影响因素 员工的素质知识转移的方法公司内部环境文化障碍知识本身的特点 9 4国际化过程中知识转移的过程管理 初始进入阶段 其重点是个别子公司层次市场拓展阶段 其重点是单位组合的层次全球合理化阶段 其重点是整个网络层次 9 国际环境中的风险与控制 政治风险及其控制经济风险及其控制文化风险及其控制 9 国际环境中的风险与控制 政治风险及其控制东道国政策 政权更替 东道国国内的社会动荡和暴力冲突 东道国与母国或者第三国的关系恶化等 政治风险通常有多种表现形式 对外国投资的商业歧视 产业投资限制 融资范围限制 外资税法变动 外汇管制 利润返回限制以及征用和没收等 控制方法预防性方法 回避或放弃 投保策略分散化措施 投资主体和客体分散化 渗入策略缓解措施 让步 管理合同 收割策略经济风险及其控制文化风险及其控制 9 国际环境中的风险与控制 政治风险及其控制经济风险及其控制经济风险是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策可能给企业带来的经营风险 包括 市场经济体制的完善程度 社会经济结构 社会经济发展水平与运行状况 国家宏观经济政策 国际商品市场和国际外汇市场的波动 控制策略 预防 缓解文化风险及其控制 9 国际环境中的风险与控制 政治风险及其控制经济风险及其控制文化风险及其控制文化风险的来源 语言 风俗习惯 教育水平 宗教信仰 态度和价值观 相关群体 控制策略 识别文化差异 发展文化认同开展本土化经营 第十章特定环境下的公司战略 主要内容 新兴行业中的企业战略快速发展行业中的竞争战略成熟行业中的企业战略衰退行业中的企业战略零散行业中的企业战略竞争地位与企业战略 新兴行业中的企业战略 新兴行业的特征新兴行业 技术创新 消费者新需求的出现 经济社会变化不确定性 风险性 企业变动性大 成本迅速变化新兴行业中企业的发展障碍资源供应能力较弱产品销售困难市场竞争激烈新兴行业中企业竞争战略的选择促进行业结构形成正确对待行业发展的外差因素注意行业机会与障碍的转变选择适当的进入时机 快速发展行业中的竞争战略 快速发展行业的特点技术变革很快 产品生命周期很短 重要的新竞争对手进入 购买者的需求和期望变化很快高速发展市场上的竞争战略选择积极投资研发 使得公司出于技术前沿开发企业组织能力 对重大事件做出迅速反应同供应商建立战略联盟 成熟行业中的企业战略 行业进入成熟期后企业面临的环境变化需求增长缓慢 竞争加剧 买方市场形成 顾客变得老道 创造新产品难度增大 行业整合现象越来越普遍行业进入成熟期后企业经营战略的选择调整产品结构 修订市场综合战略 重视创新 提高现有顾客的购买量 国际扩张 建立新的更加灵活的能力成熟行业中企业制定战略时应注意的问题客观认识自我 企业战略要有特色 防止盲目投资 衰退行业中的企业战略 衰退行业中企业面临的新变化需求下降 竞争减弱 维持现有产品代价高昂适合的竞争战略开发新的细分市场 采用聚焦战略 实施产品创新 降低成本应注意的问题行业退出壁垒的约束 切忌仓促收兵 避免消耗战 零散行业中的企业战略 零散行业的特征 第10章互联网时代的商业模式与战略 以互联网为基础的网络经济的兴起 使得商业模式逐渐成为国内最被关注的概念之一 商业模式已经成为一种新的对企业的评价方法而倍受企业界的重视 企业的兴衰成败 可以说是企业自身商业模式接受市场检验或者根据市场调整的结果 商业模式和战略是两个不同的 互相补充的工具 商业模式是公司在目前经营环境下赖以赢利的逻辑 而战略则包含公司在行业中的长远目标和定位 并提供一个在变化的商业环境中持续赢利的框架 对商业模式的研究有利于帮助投资者寻找有利的投资机会 帮助企业发现在价值增值过程中的薄弱环节 迅速提升竞争力 有利于帮助企业根据内外环境的变化创造新的模式 调整企业战略 从而在激烈的市场竞争中脱颖而出 创造更多的价值 获取更多的利润 第10章主要内容 10 1日新月异的商业模式10 2互联网技术如何影响企业与行业的价值链10 3互联网对竞争环境的影响10 4电子商务商业模式及竞争战略 10 1日新月异的商业模式 商业模式的定义和分类商业模式的构成要素成功的商业模式的特点商业模式的新进展 商业模式的定义和分类 定义1 企业的商业模式是一个企业如何利用自身资源 在一个特定的包含了物流 信息流和资金流的商业流程中 将最终的商品和服务提供给客户 并收回投资 获取利润的解决方案 定义2 商业模式就是一个企业如何选择客户 界定并将自己的产出与其他企业相区别 界定自己应承担的任务 如何获取及构造资源 如何进入市场 为客户创造价值并获取利润的总和 是向客户提供效用并从活动中赚取利润的完整系统 定义3 商业模式是指一个企业从事某一领域经营的市场定位和赢利目标 以及为了满足目标顾客主体需要所采取的一系列的 整体的战略组合 定义4 商业模式就是一种由企业的基本制度 组织架构 管理规范 业务流程 经营战略等组成的企业运作机制 商业模式的定义和分类 按照企业运营机制 把商业模式分为运营性商业模式和策略性商业模式按照产品生产的独立程度 把企业的商业模式分为封闭式商业模式和开放式商业模式按照行业不同 把商业模式划分为很多种类型 制造企业的商业模式和零售企业的商业模式是人们关注的焦点 制造业 手工作坊 工厂式 福特式 现代式等商业模式零售业 专卖店 专业店 连锁店 百货店 打卖场 商业模式的构成要素 企业与其产品的明确定位企业的收入来源企业的运营机制企业发展前景与依据 成功的商业模式的特点 成功的商业模式能提供独特价值成功的商业模式是难以模仿的成功的商业模式是脚踏实地的 商业模式的新进展 以服务为核心的商业模式直销和大规模定制的商业模式基于OEM 外包和虚拟职能的共生商业模式网络时代商业模式的变化与创新雅虎 Yahoo 新浪 Sina 亚马逊 Amazon 盛大网