房地产开发项目信息化管理软件申请报告.doc

房地产开发项目信息化管理软件申请报告一、 项目运营：规模发动机、利润监控者为什么做了10年项目与做了23年项目的管理水平差别不大？为什么万科300人做10个楼盘，而东京建屋却是60个人做20个楼盘为什么单纯做一个项目游刃有余，而一旦同时运作三五个项目就手忙脚乱？为什么一个项目运营的错误，却在集团不同区域、不同项目交替出现，一犯再犯？。一场基于房地产企业“项目运营管理”提速的迫切需要，在每个房企运营老总心里呼唤。随着房地产企业集团化、规模化优势的凸现，跨区域多项目发展成为众多房地产企业战略的不二选择，这种基于战略突围、规模膨胀和加速布局的扩张动力，也带来了地产行业洗牌的广度和竞争的深度，整个行业迅速步入战略重组、结构调整、竞争白炽的变局阶段，越来越多的房地产企业开始由早期的关注外部转向依靠自身内部管理来应对外部多变的环境，投机主义慢慢被扼杀，一场基于内部管理变革，强化内功的管理比拼同样“山雨欲来风满楼”二、 房地产业务的发展现状及特点房地产开发业务是集团公司重点支持的业务之一。近年以来，国内房地产行业在投资额、开发面积、竣工面积和销售面积等方面都呈现高速发展的态势，中信房地产业务抓住国内房地产市场持续快速发展的有利时机，加大投入和开发力度，取得了长足的进步，具备了较大的资产规模和较强的开发能力，在品牌形象、资金运作和项目运营等方面积累了一定的优势，总体上具备了进一步发展的良好基础。自2004年以来，国内房地产销售价格出现较大涨幅，政府部门对此出台了一系列的调控措施，在土地供给、信贷政策、税收政策方面对房地产行业进行调控，作为行业最重要的资源，土地供给被严格控制，土地资源的日渐稀缺导致土地价格逐步高涨，使得房地产企业获取土地的难度加大；经过多次的加息和银行准备金率的提高，房地产企业使用银行信贷资金的成本大幅度提高，对企业的资金筹措和使用提出了非常高的要求；营业税和土地增值税使得资金实力不足的房地产企业受到很大冲击。这些使得国内房地产业出现行业资源迅速向大型企业集团集中，产业集中度大幅度提升，大型房地产企业的实力迅速增强，行业中龙头企业的优势将更加明显，规模效应、资源优势和品牌效应成为这些企业获得竞争优势的重要因素。当前，国内房地产企业呈现出规模化运作、专业化经营、跨区域发展和集团化管理的发展趋势，未来这种趋势将更为明显。规模化运作是房地产企业发展的大势所趋；专业化经营是房地产行业的发展趋势，在国内房价出现“拐点”或滞涨的时候，房地产企业最终还要靠专业化运营、精细化管理等自身的内功来取得市场竞争优势，在房地产企业TOP10强中无一不是专业的地产开发商，并且牢牢占据某一细分市场的多数份额；跨区域发展成为房地产企业的无奈之选，行业发展和市场竞争逼迫企业进行异地扩张，单单通过某一区域的优势而取得在行业中的优势是不现实的，国内地产百强企业中多数都在实施跨区域发展，通过合作开发、项目和企业并购等多种方式迅速实现全国范围的布局；集团化管理是房地产企业的必然选择，规模化运作、跨区域发展使得集团化管理成为房地产行业的一种趋势，建立规范化的集团管控模式成为一种必然，集团化管理是房地产企业整合资源、加强协同、降低成本、控制风险、塑造品牌的有效手段。三、中交地产项目运营管理信息化必要性随着国内房地产行业的日渐成熟，房地产企业之间的竞争最终会回归到管理上的竞争，业务和管理模式的创新、资源的整合能力、成本的控制能力、风险的管理能力成为市场竞争的关键，要在这些关键的竞争要素方面取得有效突破，需要在我们企业内部建立起来完善、高效运行的管理体系和流程，信息化恰恰是让我们的管理体系和流程能够高效运作的有效手段和措施之一，从这个层面来讲，信息化是我们房地产企业建立核心竞争力的有效手段之一。通过有一个能覆盖房地产项目开发全过程的一体化的管理信息系统，实现对人、财、物等企业内外资源的有效整合和调配，适应规模化、专业化、跨区域和集团化的管理要求，有效提升我们的市场竞争力。我们的信息化建设的总体目标是通过信息系统的整体规划、分阶段实施应用，打造全新的信息化管理平台，带动企业流程再造与业务规范顺畅；有力支撑中交高速规模化扩展，促进中交步入精细化、规范化、专业化的快速发展之路。目前中交地产现在和未来的发展是多区域、多项目集团型运作管理模式，结合中信地产的发展战略，集团建立成本、计划管控标准和模式，对项目运营进行统一管控是快速发展成为“行业领跑者”的基础。目前，房地产企业向专业化、规范化和精细化变革的过程中，完善管控模式、建立统一标准、有效上传下达成为了企业核心竞争力，也成为目前集团型房地产企业纷纷加以完善的重要内容。另外，日益规范和复杂的业务流程、海量信息和数据的处理也将会大幅度降低工作效率，许多企业走向“地区化”、“全国化”也将降低管理效率，提升了管理的难度。而解决这个问题的重要途径就是通过信息化平台来提高企业的整体信息互通和流程协同，只有建立在信息化平台基础上的专业化、规范化和精细化才能真正发挥作用，进而提升企业的运营效率，从容面对行业变革。四、项目运营管理系统平台（POM）概述项目运营管理平台：重点围绕房地产项目开发的全生命周期，围绕地产行业各价值链而展开的，分别覆盖“项目发展（包括项目论证、项目可行性分析）、规划设计、项目建设（包括采购招投标、施工等）和销售及服务”等项目运营管理的重要阶段，重点对土地投资测算分析、采购招投标、供应商数据库积累和定级管理、材料和产品管理、成本管理、合同管理（签订、变更、结算、付款）、资金计划、项目计划进度管理、资金计划管理重点业务进行信息化平台的管理。从而实现对整个项目的全面管理，最终实现对整个项目规范化、流程化、精细化的全方位管理。可根据客户实际业务的需求，任意选用和组合。图示：项目运营平台指示图根据重点管理的业务范筹，从信息化角度，划分为以下子系统。具体包括： 成本管理系统（包括目标成本、合同签订、变更、结算、付款、动态成本）成本系统是基于“目标成本”+“责任成本”+“作业过程控制”的现代成本管理体系而开发, 以合同性成本的管理为主线，通过科学、规范的成本结构树，全面系统的反映各核算对象在其整个生命周期任意时点的动态成本、实际发生成本、实付成本、材料成本的构成情况，实现成本核算和成本控制的目标，并为房地产企业实时监控成本变动、洞悉成本动向、制定资金计划、掌控投资进度等提供强有力的科学依据，是房地产企业把握先机、提升核心竞争能力的重要辅助工具。成本管理系统采用总部、区域公司、项目三层架构的思路来搭建，项目公司将通过该系统全面实现对项目发展初期开始到项目竣工为止的整个生命周期的全动态成本控制与管理；集团总部则通过对项目公司的数据汇总，无须等待手工报表就可以及时了解到集团整体成本运作的最新动态，也可以及时发现在各个环节所出现的成本控制问题并采取有效措施加以解决，同时，通过客观的成本数据还可以实现对资金计划、投资进度等提供科学有效的决策支持。以下是系统业务全览图：2、 成本管理系统实施目标1、 领导需求u 决策数据实时提取。如果按房地产“收、支两条业务线来划分，成本系统就是解决集团所需的各类决策数据支出部分现金流的统计报表实时提取、汇总、分析。2、 规范开发项目成本科目体系u 从总部角度定义一套成本科目体系，适用于跨区域、不同业态的管理u 明确每一明细科目内涵定义u 将明细科目分解部门责任制3、 统一各业务部门及成本管理部门成本台帐和协同的问题u 通过软件应用数据流，解决各部门成本台帐核对问题u 成本动态统计台帐与目标成本保持一致u 解决各业务部门与财务部各自设置合同台帐，解决重复工作问题，增加效率u 加强部门内和部门间信息共享与协同。集中供应商库管理，集中合同台帐管理，统一成本信息库，u 基础数据统计分析，金隅大成与项目公司之间、各部门之间、部门内部各岗位之间办公协同等。u