很好很强大：ERP选型全套系列.doc

1、中小企业成功选型ERP需要考虑的因素关键字:中小企业|选型ERP|ERP 当谈到企业级软件应用或者是企业信息化，人们首先自然会想到ERP。很多企业在选择自己的ERP定位上还有很多的痛苦抉择，如何让软件可以真实地为企业带来预想的效果，如何让整个商业运作在ERP的协助下得到更多地提升，将所有的一切转化为切切实实的生产效益，值得很多人的思考。 在这个市场竞争进入白热化状态的年代，曾有人说过这样一句话：“有ERP虽然不是万能，没有ERP却是万万不能。”于是使用ERP软件就顺其自然的成为了众企业的首选。ERP软件确实是一个管理利器，但进入中国市场10多年来，不知是水土不服，还是使用者不得其法，能成功上线的企业很少，成功上线后用得好的企业则是更少。 为在激烈的市场竞争中取得更多的竞争优势，企业自觉地诉诸于先进的计算机信息技术，不惜花费大量的人力和财力，上马ERP管理软件系统，企业决策者的这一举动当然值得赞成，这本是明智之举。而现实中却出现了盲目跟风，系统实施达不到预期效果。好多企业都在问同样一个问题：如何去选择真正属于我们自己企业的ERP管理软件才能降低我们的实施风险?笔者认为： 首先，企业要有战略规划。通过管理咨询及企业信息化的战略规划，明确了全部管理需求和信息化的目标，为ERP的选择奠定了坚实的基础。然而这些产品在中国市场上包括国外、国内有成千上万种之多。这些产品的功能千差万别，适应的环境各不相同，软件的成熟度、灵活性、可扩展性、可操作性、适用性有很大差异。价格从几万元到1000万元不等。企业如何在这纷繁的产品中，在没有公认的技术标准和技术指标的前提下，要找到适合各自身企业的产品仍然是一件难事。 其次，对ERP产品要有清晰的认识。这就是说：什么是真正的ERP软件产品、什么是普通的商品软件、产品档次、行业分类、软件开发平台等。这些种种的因素在明确之后，做选择相对就要容易一些。 面对市场上各种信息化解决方案，知识和经验都较为缺乏的中小企业，往往会觉得如同雾里看花，不知所从或者草草决定，大大影响信息化项目的实施效果。.很多企业就是因为前期选型工作的失误而导致ERP项目实施的失败。针对这一问题，笔者给出几点针对中小型企业在ERP选型的过程中应该着重考虑的一些因素： 成功选型因素一、了解市场的总体状况。在选择产品之前，首先应该了解一下市场的总体状况，从而可以根据自己的需求缩小选择的范围。目前国内的ERP产品市场可以从大体上分为高端市场与低端市场，即大型ERP产品市场与中小型ERP产品市场。但一般来说，大型软件中存在着很多超出中小型企业实际管理需求的过分复杂的操作流程，对企业资源基础的要求较高，实施难度和风险都较高，所以选择时必须慎重考虑。 成功选型因素二、明确和准确的定位。当你的企业决定上马ERP项目时，一定要对项目作一个明确和准确的定位。实践证明，一个正确的定位对项目选型乃至实施工作都可以起到极强的指导作用，直接影响到项目的实施效果。ERP项目本质上是一个管理项目，而不是纯粹的IT项目，它的导入和实施会涉及企业管理的方方面面，需要对企业传统管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合。企业应以企业管理系统的再思考和不断完善为主线，而不是将现有管理模式、业务流程、作业方式为主线。这个时候企业必须要适应新的信息化管理方式方法。 成功选型因素三，要符合实际需求选型的重点。在正式选型之前，企业决策者必须要对企业自身的需求有了解，即评估一下自身的实施基础和实施能力，再确定出选择的方向。一般来说，中小型企业，如果不是在管理上已经形成固定模式的话，.应仍以中小型软件为主要考虑对象。对于仍处于起步阶段的或者希望通过ERP改进企业管理的企业来说，如果业务重点在生产、计划方面，国外的中小型软件相对比较成熟，并且大多也提供二次开发平台和各种接口以供扩展需要。如果业务重点在进、销、存和财务总账方面，则国内软件已经具备相当能力，且国内软件具有本土化和易于维护的优点。 当选择方向确定后，那么这个时候就可以着手与提供相应产品的供应商们进行广泛的接触，对其提供的软件产品和服务进行评价。笔者认为软件产品评价的标准主要有以下几点： 1、功能。即产品是否能满足企业管理上的需求，能满足到那种程度，对于部分特殊的需求，是否有针对性的解决方案等。在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制(计划、制造)、物流管理(分销、采购、库存管理)和财务管理(会计核算、财务管理)。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分，对这一功能，在以后的文章里会逐步和大家沟通和交流的，今天主要讨论选型。 2、成熟程度。可以考察ERP供应商的发展历史、拥有的客户数量以及客户所覆盖那些领域，在可能的情况下测试一下供应商提供的演示版。在特定的阶段最好到供应商以前客户的工作现场实地考察一下，了解其实施的背景、基础、过程、遇到的问题以及目前的运行状况、适用性及稳定性等情况。 2、ERP软件选型的方式以及考虑因素 关键字: ERP软件|ERP选型中国的企业在做管理软件或ERP软件选型时，大多采用招标、决标的方法。招标、决标在许多层面不失为一种既客观又公平，同时能避免弊端的项目决定方式，但是必须有一个非常重要的前提,就是“清晰明确的规格及标准”,使得买卖双方对于“标的物”能够有清楚一致的认知。但是从国内目前大部分的企业来看，能具备制订“清晰明确的规格及标准”的ERP选型标准这样能力的企业简直是凤毛麟角,因此企业只好求助于人。求助于哪些人呢？不外是熟悉IT的ERP产品供应商，或者是专家学者。但这又延伸出两个更棘手的问题。第一，要订出真正符合企业所需的选型规格及标准，就必须对企业管理或运作上的关键问题有全面深刻的了解，但是对企业需求及问题最了解的只有企业自身。其次，如果是委托ERP产品供应商，那就更不可能保证“规格及标准”的公正性了。商品有两种，一种是有形的产品，摸得着，看得见的；另一种是无形的产品，像服务就是一种最典型的无形商品。而无形的商品中，我们不妨再细分为两类，一类是一方能具体承担结果或效益实现的服务性商品，另一类则是需要买卖双方携手才能共同完成，而结果的成效又无法事先预估的，ERP就属于这一类型的服务性商品。那么，企业在ERP选型时究竟该怎么做呢？正确的选型方法指的是：企业以自身的需求为选型的基础,对软件公司与软件产品的功能及信息技术,ERP产品的完整性,软件售后服务的特质及涵盖地区等进行了解与比对,另外再考虑企业e化的预算及可承受的费用,以选出最符合本身需求的企业信息化整体解决方案。因此企业进行ERP选型时,建议依下列的方式和顺序来考虑：选公司：选择商誉卓著,经营绩效良好,经验丰富的公司。软件业进入门槛很低,但是软件公司要能长期经营的障碍却很高。软件及服务都是无形商品,应该选一家经营绩效良好，经验丰富的公司。选产品：选择的产品能满足企业长期发展成长的需求,又满足未来多样化的需求,质量要稳定,维护要容易。看服务：选择的公司拥有完善的售后服务机制,可提供满足其各种及各地需求的服务。但是,开发产品的能力与建立一个机制完善的售后服务团队的能力是不同的。因此,客户必须将软件公司是否拥有完善的售后服务机制,可提供满足其各种及各地需求的服务,与“选公司”，“比产品”一样,列为重要的评估项目。看案例：选择的公司,拥有广大的满意客户群,最好有其同行案例客户。ERP的选型相当复杂困难,如果所选择的软件公司拥有广大满意的客户群,这就是其产品及服务被广为接受的象征,这样，客户选择这家公司才会安心。比速度：企业希望在最短的时间内使用系统。速度是现代企业适应竞争环境必须掌握的重要因素,速度越快,成本越低,风险也越小。/比价钱：在各方面的条件都一致时,当然应该选择成本较低廉的解决方案。 上述除了比价格之外的第一项至第五项,都不适用于招标。标书等方法可以得到的信息,就算请供应商做一般性、叙述性的描述,哪一家又不是王婆卖瓜,自卖自夸呢？根据统计，企业第一次选择ERP或管理软件的考虑因素，依序是1.价格2.产品3.服务4.公司。但第一次失败，再次选择合作伙伴时，则考虑的顺序就变成1.公司2.服务3.产品4.价格了。为什么呢？因为好的公司，全方位的服务和持续投入的研发很容易补足产品的暂时的不足。所以说ERP选型，必须引起企业领导的高度重视。企业应该综合考虑多方面的因素，最大可能地保证选型的正确，因为好的开始是成功的3、如何为企业定制科学的ERP软件选型流程 ERP进入中国走过了一个从盲目追捧到逐渐理智看待的过程，人们对ERP的认识也在逐渐加深，ERP项目的实施也不再仅被视为一种企业信息化的工具而实施，它融入了更多BPR、SCM、CRM、知识管理、企业文件塑造等非ERP因素，而成为实现企业战略规划、提升企业整体管理水平的综合性解决方案。 实施ERP是一种庞大的综合性系统工程，它包括前期论证、科学选型、系统实施、项目验收与评价等阶段。就选型而言，其工作的重要性自不用多说，但需要特别指出的就是除了为找到适合自己企业特点的ERP系统外，通过组织选型工作，还有助于了解ERP系统目前的发展情况和优缺点，避免后续过高期望值带来的失望；在选型过程中的多轮参观，可以使企业中高层经理发现自身管理体系在同级营业规模企业的位置（落后与先进程度），这对今后企业战略发展方向怎样结合整体IT规划的前瞻性具有非常重要的指导意义。 大家应该听过ERP选型的两条金科玉律，一是：知已知彼，二是：如果高级管理层不了解ERP，就不要上ERP，真所谓一针见血、言简意赅！但如何正确的制定一套科学的选型流程，真正落实两条金科玉律呢？ 1.了解企业自身现状和需求原因 和前几年使用的财务软件、简单的物流管理软件相比，ERP系统由于其在整体的数据集成、时时共享等性能上的出色表现，成为了众人追捧的宠儿。除了普遍意义上的需求理由，不同企业又有着不同的需求原因。了解自身现状和挖掘需求原因是确定项目是否上马和确定系统类别及使用年限的重要依据。其方式主要可以采取公司各部门负责人进行ERP项目需求紧急度的讨论会，综合日常工作中的投诉点进行分析，最终确定项目是否上马并忠实记录会议过程与结论。 2.确定项目预算 兵马未动，粮草先行。沟通和确定预算范围是决定选型广度的基础。 根据自身财务状况及ERP系统使用年限预期确定ERP项目预算框架； 企业中高层范围内的讨论、确认。沟通是非常重要的，尤其对于股份制的企业，每个股东对于大项投资的金额、时间、回报率都是非常关注的，没有大家的共识与参与，很容易导致选型成了单一的选价格，那就失去选型、甚至投资ERP项目的意义； ERP项目除了实际购买软件和支付实施顾问企业的费用外，还需要考虑到很多的人力资源相关成本，如关键用户保证项目参与时间引起的加人情况、项目加班、出差等一系列费用的产生，都会对企业正常运营情况下的整体预算成本造成很大的压力，这一部分机动费用也是项目预算前期确定的重要原因之一。 3.预热调研 大多数企业内部人员对于ERP系统的构造及使用效果都不是非常的了解，仅有的一些了解也大多来自于书本和相关文章，这个时候预热调研就显的尤为重要了。预热调研分为两个方面： 各类ERP软件厂商的资料的学习及相关访问 通过提取相关资料和参加各类厂商举办的研讨会等，最大程度的获取软件本身的结构组织、适用行业类别等一系列信息同行业类型客户的调研与访问。 从各种渠道发掘本企业类型相似的软件使用客户的实施和使用情况，由于没有任何利益关系，所以这样的调研访问往往是友好的和有建设性意义的，从实际使用方那里，除了清晰你对软件的认识，更加有意义的是通过访谈可以了解实施公司的水平，实施顾问公司的水平在很大程度上决定了软件性能与企业需求的契合度，而契合度又是发挥软件性能服务企业的关键，其重要性就无须赘述了。 4.各部门访谈部门现状及需求，并结合未来发展分析需求的扩展性 各部门实际操作中的现状及需求了解，对于企业决策和ERP项目负责人是至关重要的。各部门在长期的运营中，虽然也会有很多的抱怨与投诉，但却缺乏整体的描述，实际岗位执行人的感受对于选型和日后的上线工作来说都是重要的工作基础。 主要的方式有如下三种： 由企业内部项目负责人和企业流程部组织各部门分时段召开部门现状讨论会，由于大家同在一个环境内工作，所以彼此熟悉日常情况，很快可以达成思维与语言上的共识。但工作结束后提交的内部需求调研报告，就不可避免的使用着自己常用的俚语，不利于软件厂商阅读和理解，给日后的演示工作带来很多的麻烦； 雇佣第三方顾问公司进行企业内部调研，出具规范的需求报告。由于第三方顾问公司不参与企业内部利益冲突，所以被访谈者可以畅所欲言，把自己日常工作中的困扰和盘托出，对于了解企业实际情况比较有益。但由于调研工作时间短，部门涉及广泛，第三方顾问很难在短时间内迅速的解读企业内部实际需求，有歧义产生的可能； 由企业内部项目负责人和企业流程部联合第三方顾问公司组织各部门现状讨论会，分经理层、实际操作层展开。第三方顾问和企业内部人员联合工作，拆分工作项目，既规避了因为利益原因产生的抹杀问题的现象，又可以完成一份专业的、易于企业外部人员理解的需求分析书。 5.成立企业内部ERP选型核心领导小组及选型组 确定了项目预算和内部需求情况，成立一个临时的ERP项目选型组织机构就显的尤为重要了。ERP项目成功的重要要求之一就是全员参与，而我认为在选型之初的全员参与也是非常重要的。由各公司高级管理人员组成的核心领导小组，负责选型工作的时间、方法论的把握，确保选型工作不走偏，不拖延。而职能部门的负责人组成的项目选型组就保证了不同的软件的打分结果是由专业人员进行的，不会有偏颇性。通过例会制度，不断的调整工作方向，统一工作思路。 其次，选型过程中由中层经理的参与，是对ERP软件最好的学前教育方式。不断的把心理预期调整的与现实接近，在后续的实施中就不会有从云端坠地的感觉。平和的心里是圆满完成项目实施的保证。另外，部门负责人对于ERP的认识也为今后在各部门基层人员的宣灌奠定了坚实的基础。 6.根据企业需求分析及扩展性确定不同层次上的不同初级入选软件厂家及顾问企业 目前ERP软件有国内、国外的，不同行业类型等很多种类，其设计理念目前还是具有一定的差异性的。所以需要筛选出适合本企业的不同层次上的不同入选软件厂家及顾问公司，并进入实质性的了解，避免把精力投入过大的范围，事倍功半。 7.进行第一轮选型工作 第一轮选型的准备工作有： 向入选厂商和实施顾问公司发出项目参加邀请函 向入选厂商和实施顾问公司发出企业内部需求调研书 确定演示时间 要求入选厂商和实施顾问公司按照企业内部需求调研书内容组织演示，讲解软件实现方法，并辅以实际系统功能界面的展示，耳听为虚，眼见为实。实际的系统展示是使双方都正确的理解需求含义及实现手段的最好方式。 制定选型打分表 选型打分表的制定是选型工作的又一个重要工作之一，没有这样的一个客观的评估标准，选型工作很可能会陷入无休止的争论和协调中去。也给企业最终的决策带来很多的困难。选型打分表主要按照企业内部需求调研书的内容，根据实际情况标识出不同的权重，用以最后的分数评定。 厂商及实施顾问公司的演示 演示是分模块进行的，为不影响日常的工作，不是必须选型工作组全体参加。可以按照功能模块由不同部门的负责人、第三方顾问（项目需求调研书的撰写人）和项目经理、流程部经理参加打分，四份打分表产生的分数以20%、20%、30%、30%加权计算，取得相对科学的分数结果。演示过程可以进行相关感兴趣内容的提问，可以利用这个机会对同一软件厂商的不同实施顾问公司水平给予初步的印象分数。 整理分数，确定第二轮入选厂商及实施顾问公司名单.由项目负责人按加权比例，整理最后得分。召开例会，向核心领导小组和选型组成员通报整体得分情况，并就几个系统功能争议点进行重申和确定，收集意见，确定第二轮入选名单。 8.进行第二轮选型工作 第二轮选型工作有： 向第一轮入选厂商和实施顾问公司中的落选厂商发出通知函 本着尊重和欣赏对方大量准备工作的态度，拟写通知函内容，对于落选厂商来说，并不是软件功能不好，多数原因是不适合企业的需求特点，所以给出未入选原因对于厂商来讲也是一个很好的了解产品市场反馈的机会。这项工作也保证了未来可能产生的新的合作的基础。 向入选厂商和实施顾问公司发出第二轮选型邀请函和报价通知 要求第二轮入选厂商及实施顾问公司提供参观条件 厂商及实施顾问公司提供的参观机会，基本是他们完成的最好的项目之一，从中可以看到他们的水平并了解实施过程的一些用户心得，为今后企业实施提供宝贵的经验； 制定第二轮打分表 第二轮打分表基本以实施方法论，实施水平以及实施公司的行业可复制性为主要评分基础，依旧加权平均，由项目负责人整理提交例会审议讨论，确定最后一轮选型名单。 9.进行第三轮选型工作（讨论时要民主，执行时要果断） 给出最终报价时间，要求入选厂商及实施顾问公司给出最后报价； 综合第二轮打分表及价格因素权重（价格虽然不是决定性的，但也是非常重要的一个选型指标。再好的软件，如果超过了最初的预算范围，也只能忍痛割爱，因为企业运营费用和家中购买日用品有着本质的区别，前者如果没有把握好预算，很可能造成年度亏损，给整个年度业绩造成很大的破坏和影响）制定一个最后的选型打分表，从价格（分为硬件成本、二次开发、综合年限使用成本、广域宽带要求）、实施方面（几个方面）进行例会现场打分，各部门负责人充分发表意见，达成分数共识，当场计算打分结果； 确定最后选型结果 不排除有分数相当，实力相当的结果，并且在最后一轮比价的过程中还可能出现挥泪大甩卖的场景。但注意！不突破预算上限是一个需要注意的地方，而过低的价格，也会直接影响日后实施顾问的水平和实施过程的质量。此外，一个重要的帮助企业在举棋不定的困惑中最终确定合作伙伴的标杆-那就是选型第一步的工作结果：企业自身现状和需求原因！它是一个公平的判定者，最终帮助你从迷雾中走出来，义无返顾的做出自己正确的选择！ 10.签订合同 合同是未来处理纠纷的法律标准，所以合同是需要非常仔细的去阅读和相互协商更改的。收到软件厂家和实施顾问公司的合同后，进行两步走。由项目负责人和选型核心领导小组进行仔细的斟酌，另外及时的把合同发给律师进行法律语言上的推敲。这样的两步齐抓共管可以最大程度的保护甲乙双方的权利和义务。 除以上列出选型工作外，还应辅以前期整个企业的ERP、BPR工作宣传，为系统实施打好全员心理上和知识上的基础，具体应包括：定期通报选型工作进程；定期发送ERP相关知识和讨论文章；制作ERP项目板报，在公司内制造ERP气氛；确立临时实施小组的团队建设方式与方法等等 整个ERP的实施过程是一个紧张而充满挑战性的工作，以后作者也将以同样的形式，解释与诠释ERP实施阶段的工作要点及注意事项，希望能给各位读者一点帮助。4、从ERP产品方面看企业该如何选择ERP软件 我们知道，ERP选型包括两个方面，一是如何选择实施顾问，二是如何考察ERP产品本身。在以前的文章中，我详细阐述过如何去选择一位优秀的实施顾问作为企业ERP项目的教练，今天，我就从产品这一方面出发，谈谈企业在选择ERP实施顾问的同时，如何去选择ERP软件。 笔者浅见，可以从以下六个方面出发。一、充分考虑行业需求。由于各个行业之间，如服装、化工、食品、机械制造各个行业之间，差异越来越大。ERP为了把二次开发的数量减少到最低，缩短项目周期，减小实施成本，增强市场的竞争力，其ERP产品也在走行业化道路，各个厂商都开发出了针对某个具体行业的ERP产品。如服装行业，对于加工工艺、物料管理比较重视，同时要求PDM等紧密结合使用，同一款式的衣服又有大小号、颜色的区分;化工行业配方是其发展的生命源泉，故其对于配方管理，包括配方的准确性、性规定，要执行批号管理、保质期管理等。正式这些行业的配方数据本身的安全等等，相对于其他行业来说，更加显得重要;而食品行业根据国家强制特点，要求企业在进行ERP产品选型时，首先要清楚自己企业的行业特点，然后再去选择适合这个行业的ERP产品。先选对大方向，就好象选衣服时，根据肤色先选对衣服的颜色一样，可以缩小选择的空间，少走弯路。二、在本行业，软件产品的信誉。俗话说，实践是检验真理的唯一标准。任何企业，都不想自己的公司成为他人试验他们产品的实验田。所以，企业初步中意某个产品后，要去考察一下，这个产品在行业内，是否有成功实施的案例。具体的来说，可以如此做：1、向对方的咨询顾问要其客户的名单。此时，要注意，基本上每个ERP企业都有样板客户。对于对方推荐的用户，企业要有区别的对待。