绩效3.如何构建绩效考核指标体系——曹子祥.doc

学习导航通过学习本课程，你将能够： 学会正确构建绩效考核指标体系； 掌握绩效考核包含的各项指标； 了解绩效考核指标的分类及制定依据； 明确四大建设的具体内容。如何构建绩效考核指标体系一、利润是一大考核指标在正常情况下，利润是企业的经营目标，也是衡量企业优劣的核心。长期来看，企业必须注意以下方面：第一，一定要把利润纳入正常企业考核指标；第二，利润可做综合指标也可拆分考核；第三，并不是在所有情况下，都用利润来衡量企业，例如企业在开创期、转型期、为了特定的目的、清算等情况下。在一般企业中，利润可表示为：利润=销售收入材料成本制造费用销售费用管理费用财务费用税金开创期不能把利润作为指标，种果树也不能立刻结果，办企业要有个阶段性的时间，有的企业周期很快， 转型期也不可以以利润作为指标；二、利润派生出三大财务考核指标一般来说，企业除了关心利润额度，还会关心获得利润的成本、利润资金流量等。利润派生出来的指标，主要有：1.资产、效益状况指标该指标的具体内容是：第一，净资产收益率；第二，总资产收益率。例如：净利润、净资产、总资产。2.衡量发展能力的指标该指标的具体内容是：第一，利润增长率；第二，销售增长率。3.资产运营状态/效率指标该项指标的具体内容是：第一，总资产周转率；第二，流动资产周转率。例如：销售额度、收款周期、采购周期、生产周期（原料，产、成品）、存货周期。投入了多少资金也很重要，派生出几个指标，公司的净资产收益率，不需要做账但是一定要懂财务，要懂得财务报表；由利润衍生出的指标，利润增长率，销售的指标；还有利润的周转率也要关注，如果不懂难把企业管理好；企业应该追求利润最大化；三、掌握财务指标以外的其他考核指标以财务性数据为主的绩效管理体系，会给企业发展带来一些不利影响。因为以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来的发展方向。当财务指标成为企业绩效评估的唯一指标时，容易导致以下结果：第一，企业追求短期利益。主要表现为：急功近利，有强烈操纵报表上的数字的动机，不愿对长期策略目标进行资本投资，使原本强劲的财务数字逐渐恶化。第二，导致员工的短期行为。主要表现为：收费欺诈，偷工减料、不惜牺牲质量，不投入设备维修，降低服务水准，减少折旧（财务核算权限），削减培训预算，推迟自动化改造和信息化建设（如果任期内不能见效益的）。所有的企业都想赚钱，很多企业没有赚到钱，原因考核指标定的有问题，仅以财务类的指标作为考核，财务指标总是滞后的，没有看到未来的，财务指标看不到导致这个原因是什么，仅以财务指标会牺牲长期的利益，做假账财务报表会很漂亮，注重短期的利益，忽视长期事业部制是扩张的最好的结构，扩张做好：分散经营，统一管理， 统一控制财务和人力资源权力、采购和研发，渠道；服务水平的调高，产品管理的流程制度规范把无形的有形化；干部团队的素质要提升驱动财务指标很好；重要的资产在财务指标里体现没有，只管制财务指标驱动短期行为，考核指标纪要考虑结果的指标，也要注意到避免短期行为，或驱动性指标；财务指标：利润 ，推到出几个指标资产收益率，又要避免短期行为；四、绩效管理要平衡好股东、客户和员工之间的利益，才有可能健康发展，企业基本的管理目标；员工努力结果带来利益，员工不满意客户流失；股东满意度，优秀员工的满意度；客户不是上帝，客户和企业是利益共同体，一荣俱荣一衰具衰，客户交货期急回款慢，这些搜是公司惯出来的，总是有急单的客户，公司有很大的问题，客户是可以选择、锻炼、淘汰的，一定要合格客户的满意度；3、优秀员工的满意度：管理就是让一部分人不满意的；1.四大建设企业要平衡好股东、合格客户、优秀员工三者之间的利益，需要依靠四大建设，即制度建设、团队建设、文化建设和信息化建设。制度建设 制度建设一旦失效，就像红绿灯灭了一样，中国人喜欢自我为中心，农民意识根深蒂固，有别于狩猎名族，考虑到和被人的配合，法制不是很健全，中国人不大收规矩，在中国制度执行力的建设很强，不排队不是故意的，是无意的，中国人聪明，这样决定必须强有力的制度；1强有力的制度2强势的老板；成功的企业特点，1强势老板，强有力的制度，强势的文化，各部门都是强调自己的部门，没有考虑到团队的合作是个系统的工程，制度是刚性的，文化是舆论的，铁丝网和塑料袋，铁丝网到处漏，塑料袋密不透风，三个都是强调的，才能达到财务指标，制度化建设也很重要，这个几个是相辅相成的，是企业及的指标，四个领域成为质保提炼的来源；制度第一违反的就是老总企业是企业家通过建立有效的团队和完善的管理制度提供产品与服务，并以此提升企业品牌的知名度和美誉度的组织。只有从总体上把握企业制度建设，才能深入调查研究，根据企业需求制定制度，加大制度执行与推广的力度并及时跟踪反馈，适时调整与修订，建立起有机的制度体系。这样既能够体现集团化统一管理的优势，又能够发挥各子公司的特长，整合集团公司内部的优势资源。企业制度建设的内容，应该包括：销售、技术研发、生产、工程、质检、采购、财务、人力资源、报价、市场拓展、宣传、销售、采购、工程、工艺设备改进、财务、会计、税务等各项制度、流程、标准或规范。此外，企业制度还应有一些必备的附件做补充，如组织结构图（包含管理层次和幅度等）、职务说明书、表格流程图（包含表格的填写、审批、存档单位等）、标准作业书（以事为核心，描述事情如何做）、操作规程（以机器为核心，描述机器如何操作）、部门和员工考核办法或细则等。团队建设美国著名管理学家斯蒂芬罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说，团队是由具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。依靠团队促进企业各项工作健康顺利发展，已经成为现代企业坚定不移的战略选择。团队建设的内容包括：组织结构、人员配置、岗位说明书制作，招聘优秀员工，培训并提升员工能力，评价员工的工作表现，激励团队（薪酬体系和非经济激励），淘汰不合格的人员，建立并改善工作流程等。文化建设企业存在，就有文化存在，但“企业的文化”并不等同于“企业文化”。企业文化是指，所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。如果“企业的文化”不能承担企业战略、经营目标的要求，就有必要建设强势的、可持续发展的“企业文化”。企业文化是唯一不能够被竞争对手复制的。要建设企业文化，首先，要明确企业如何在社会中生存和发展，如何吸引员工为企业服务，整个企业如何形成一个整体并高效地做事情。其次，要明确六个核心问题：如何看待顾客，如何看待员工，如何思考和定义竞争，如何考虑对社会和环境的责任，如何考虑合作与竞争，如何认识成本和利润等。【案例】各有千秋的企业文化UT斯达康是一家成立于美国、成长于中国、正在走向世界的国际化高科技通信公司。独特的创业背景、多元的文化交融，使UT斯达康形成了自己独特的企业理念客户成功，我们成功；以人为本，共同成长；东方智慧，西方创新；追求创新，勇争第一；高效运转，注重结果。佳能的企业理念是“共生”，它是指为了共同的利益而工作和生活在一起，消除由于文化、风俗、语言和种族的不同而造成的隔阂，建立一个全人类共享幸福美满生活的社会。佳能把消除不均衡现象作为自己义不容辞的使命，不遗余力地把“共生”理念付诸于实践。作为一个真正的全球公司，不仅需要同客户及其所在的社区建立良好关系，而且要与各国及地区、地球以及大自然和平共处，同时承担相应的社会职责。因此，佳能把“促进世界的繁荣和人类的幸福”作为自己的目标，沿着持续增产和进一步实现共生理念的道路大步前进。其实，企业文化的全面建设并没有大多数人理解的那么困难，企业文化建设主要依靠高层管理者推动，在企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责（最好是企业最高领导），并组建企业文化执行小组，最重要的是全员参与。文化建设的内容就是价值观的建设，价值观就是要建立企业理念、使命、方针等文化核心；并制定、修改制度；让企业的老总、干部、基层员工都为此行动起来。信息化建设信息系统（Information System）是一种对各种输入的数据进行加工、处理，产生针对解决某些方面问题的数据和信息。其主要内容是按照一定要求，为产生决策信息设计一套有组织的应用程序系统，信息系统是以提供信息服务为主要目的的数据密集型、人机交互的计算机应用系统。企业的信息化建设，在技术上有四个特点：第一，涉及的数据量大，一般来说，数据需存放在辅助存储器中，内存只暂存当前要处理的一小部分数据；第二，绝大部分数据是持久的，即不随程序运行的结束而消失，需长期保留在计算机系统中；第三，这些持久数据为多个应用程序所共享，甚至在一个单位或更大范围内共享；第四，除具有数据采集、传输、存储和管理等基本功能外，还可向用户提供信息检索、统计报表、事务处理、规划、设计、指挥、控制、决策、报警、提示、咨询等信息服务。要点提示企业绩效管理中的四大建设：制度建设；团队建设；文化建设； 信息化建设。2.绩效指标分析指标划分通过对绩效指标的分析，可将其划分为两部分：结果指标。也叫“财务指标”，用以说明战略结果，一般用财务数据表示，属于“滞后指标”，它告诉管理人员过去发生了什么，也叫“结果性因素”。驱动指标。它揭示实施战略目标时，驱动性的因素是什么，它是如何影响组织行为的，也叫“驱动性因素”。划分指标的依据做好对指标的筛选以及权重的调整，有两种依据：第一，公司各个部门的发展规划（提升质量、占领