新人力资源管理.doc

新人力资源管理【摘 要】本文基于国内外对于人力资源管理的研究成果，以及小说杜拉拉升职记，探讨了人力资源管理在现代企业和组织中的角色和职能，以及角色与职能之间是否存在主次的关系。【关键词】人力资源管理 角色 职能 重要程度 杜拉拉从行政管理岗位转变为人力资源管理岗位的过程中，我们可以从作者的笔下，较为清晰地看出，首先，在DB这样一个世界五百强的外资企业里，人力资源管理拥有自己的一定地位，其次，DB的人力资源管理岗位的C&B经理，招聘经理和员工关系经理之间，存在着等级上的差异。是什么样的缘由导致了这样的差异？这样的差异是否合理？是否与HR所扮演的角色存在联系？1、现代人力资源管理角色的研究概况国外对于人力资源管理的研究始于上世纪70年代。凯文里奇于1978年根据完成目标的行为方式不同，将人力资源管理人员划分为循规蹈矩的改革者和离经叛道的改革者两种类型。1988年泰森费尔根据当时不同企业中人力资源管理人员从事的工作的差异，把人力资源管理人员划分为三种类型：工作员工型、合同经理型和建筑师型。1992年约翰斯托瑞从参与程度和干预程度两个维度将人力资源管理人员划分为四种类型，即：变革者（干预的战略者）、建议者（非干预的战略者）、调节者（干预的策略者）和辅助者（非干预的策略者）。进入21世纪后，人力资源领域又有了突飞猛进的发展，现代企业和组织中的高层管理者，越来越清晰地意识到人力资源管理对于一个企业发展的重要性，在这样的背景下，美国密歇根大学教授、管理大师大卫乌尔里克提出了人力资源管理“四角色”理论，即：战略伙伴、变革推动者、行政专家、员工代言人，获得了学界和企业界的共识。2、透过“杜拉拉”分析“四角色”（1）战略伙伴DB的原CHO李斯特，是公司CEO的左膀右臂，在公司做出重大决策前，CHO都会以独特的身份，参与公司的最高级别会议，并发表自己的见解，但是李斯特一心想退休，因此也就没有履行起这样的一个相关角色。但在小说中，我们还是可以清楚地把握到，CHO这个职位，在DB公司的整个运营中的重要性，其参与了公司整体规划和运营的几乎方方面面。此外，杜拉拉在DB是负责员工关系这样一个人力资源管理者的职能，其在公司进行大规模的人事调整和企业拓展时，也或被动或主动地被“牵扯”进去，其实这是一个公司的人力资源管理者所必须承载的使命。可口可乐公司在上世纪80年代时曾经意图参与快餐行业的实体竞争，与KFC，McDonald等传统快餐食品消费店争夺一份领地，也因为PES百事可乐集团是这两家快餐行业佼佼者的饮料提供商，而可口可乐则无缘分享“蛋糕”。董事会及公司高层开会研讨后，竟有半数以上者表示支持公司的这次扩张，认为快餐行业市场基本成熟并有发展空间，公司拥有雄厚的财力物力作为支撑。然而，当时的CHO断然否决了这个提案，缘由是，第一，KFC、McDonald等在快餐行业历史悠久，且其品牌形象深入人心，第二，公司扩张需要补充大量的人力，因为涉及新的领域，因此还需要进行大规模的培训，这是一笔无法承载的成本支出，会拖垮企业的盈利和现金流。在CHO的数据分析面前，所谓的市场分析顿时成为泡影，最终可口可乐公司未进行快餐行业的扩张，而历史也证明，这个决策是正确的。（2）变革推动者在迎来新的大中华区总裁和DB中国的CHO后，有了全新的运营模式和管理理念。人力资源部首当其冲，被要求进行整个DB中国的薪酬架构调整。从小说作者的描述来看，这是一个庞大而复杂的系统重建工作，公司即将引入最新型的带宽薪酬体系，即：依据岗位的所属层级、岗位对于公司的重要性程度、职责与工作的复杂程度等，将全公司的员工进行等级排列，按照这个等级设定相应的岗位工资和福利待遇。当公司面临新的战略调整和部署时，人力资源管理者就要与之相适应的采取行动，推动公司的变革进程。英特尔公司的高层管理者，尤其是CEO的职位，一直是采取公司内部的提拔和招聘来进行选取，但是近几年来，英特儿的盈利年增长率保持在一个比较低位的水平，在同行业竞争中的优势越来越不那么趋于明显，因此，在经历了08-09年的全球金融危机和欧盟国家的借贷危机后，英特尔终于决定，将自己的高管招聘对外开房，力图选取最优秀的CEO接任者，以此为公司带来全新的血液和理念，带领Intel的团队取得更高的成就。由此，我们可以看到，HR在Intel公司的战略部署和调整中，起到了推波助澜的重要，促进了公司改革。（3）行政专家杜拉拉是从行政经理岗位调任到人力资源部任“员工关系”经理的，然而却又兼顾行政经理的岗位和职责。在现代企业，尤其是我国的民营企业和私营企业中，我们依旧可以看到这样的现象，就是将行政和人事混为一谈。在最近的求职过程中，我也多次看到公司的招聘广告中，对于HR Assistant和HR Intern的所属部门归类于人事/行政人事部门。对此，我并不觉得困惑，首先是因为人力资源在我国的发展和普及处于刚起步的阶段，其次，为了精简部门和成本开支，同时，因为人力资源管理人员兼顾了行政管理的角色，因此，行政与人事合二为一就显得并不那么另类和突兀。杜拉拉在人力资源部任职时，一方面负责员工关系，一方面也协助行政部门做好各种后勤和保障工作，虽然，行政部和人力资源部在DB中国是分开独立的两个部门。（4）员工代言人这个角色在杜拉拉升职记中凸显的尤为淋漓尽致，因为杜拉拉自身便是DB中国的人力资源部“员工关系”经理。在处理上下级关系和员工岗位调动上，发挥着自己的作用。当DB中国公司采取内部招聘选拔员工填补某一岗位空缺时，会有员工向上级打“小报告”，这样的现象在现实的公司环境中也是普遍存在的，处理得不好，就会成为影响公司内部员工之间关系和凝聚力的“恶性”事件。另外，如果遇到能力相仿的员工，最终选用谁是招聘经理的职责，而安抚落选的员工，则成为了杜拉拉的职责，包括解聘某位员工时，前去谈判和劝解的也是员工关系负责人杜拉拉。员工关系是一个很广泛的内容，其中也包括劳务关系这一块，这也是人力资源管理人员的重要职责，但是，人力资源管理人员所要处理和负责的劳务关系，和工会所涉及的劳务关系，则是两种不同的概念。3、职能和角色是否存在主次关系在杜拉拉升职记中，我们可以看到，杜拉拉虽然与王宏同为人力资源部的经理，但在带宽薪酬体系的岗位评定中，C&B经理和招聘经理却比“员工关系”经理的职称高出几级，而且杜拉拉当时还身兼行政经理一职，这样我们就不难产生这样的想法：是否人力资源的不同职责之间，或者说，在招聘、薪酬、培训、员工关系等职能部门之间，存在一种主次关系？我认为，在理论上，这六大或八大板块之间，是不存在主次关系的，其共同组成了一个完整的人力资源管理体系。然而，在实际应用中，很多公司是会采取以主次相分类的现象，而且是极为普遍的现象，比如很多公司都不会单独设立培训专员或者培训部经理的岗位、没有员工关系等岗位。这是可以理解的现象，企业本身受限于以下几点因素：第一，并非所有的公司都有这么庞大的薪资空间和条件来详细设立人力资源的每一个部门和职位。第二，现代企业的组织结构，已经从过去的金字塔型转变为扁平型，因此，繁杂的部门设立，被很多公司所排斥。第三，公司认为，人力资源部门的员工，应该具备全面的能力来应对工作。那么，对于人力资源管理的“四角色”之间，是否也同样存在这种“差异性”呢？总的来看，战略永远是公司和企业发展的关键因素，人力资源管理工作的第一步，就是要了解和掌握企业的战略，并制定相应的HR战略规划，这是所有工作的前提和基础。因此，战略伙伴，应该成为人力资源管理人员在公司和组织中扮演的重要角色。其次，在杜拉拉升职记中，杜拉拉将销售部门作为公司的核心部门（现实中也是如此），而行政部门和人力资源部门则是辅助性的部门。杜拉拉认为，要在非业务性部门中取得成就，或者得到发展上升的空间，就必须靠近核心部门这棵大树并依附于它。变革推动者这一角色，就是基于这样一个道理，人力资源部门和其他任何部门，都必须以组织的利益为利益，必须尽其所能帮助组织和公司盈利。因此，变革推动者，是人力资源管理人员需要扮演的、相对重要的角色。再次，行政专家这一角色，是在公司现实运营中，最为朴实但是也最为迫切的工作，是公司整体运营的基础中的基础。战略和经营是要区别对待的，战略是宏观把握，而行政是微观操作。行政角色扮演的好坏与否，直接关系到组织的日常运营和公司员工的日常工作。但是，当公司同时兼有行政部门和人力资源部门时，人力资源管理者的这一角色应当相应减弱。最后，员工代言人的角色涉及到方方面面，现在企业中，对于员工关系这一块是看的比较重的，因为人力资源是第一资源，处理这些资源，就成为了一个重要的课题。员工关系的处理，是人力资源管理最为悠久和传统的工作，是日常最事务性的工作。也可以说，在员工代言人这个角色中，同时也包括进了培训、招聘、薪酬的多个职能，因为这些都是员工对于公司和员工之间最迫切和最现实的需求。因此，员工关系这一角色，应当受到更为广泛和深入的认识和认可。总之，人力资源管理在进入21世纪后，有了更为全面的发展，对于人力资源管理的研究和分析，成为各大学者和公司高管、职业经理人热