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永辉超市转型生鲜电商失败样本剖析永辉超市显然已经不是第一个尝试做电商失败的传统零售商了，在更早之前华润万家、美廉美和卜蜂莲花等尝试过线上业务并落败而归，类似的国际巨头沃尔玛也妥协通过收购1号店股份的方式来“曲线”进军电子商务市场。可以看到，一方面，几乎所有的商超巨头都知道电子商务是未来大趋势所在，天猫们的颠覆就在那里。但另一方面，几乎所有的尝试都以失败而告终，人们不禁要思考一个问题，为何永辉们触电就是如此之难?永辉生鲜的“会水者溺”相较于竞争对手，永辉超市的优势在于其是国内少数能够将生鲜做为生活类超市主业之一的公司。同时永辉自身也对电商颇为重视，譬如其今年3月成立了全国电商总部，但就在这一系列的利好条件支持下，这一次尝试依然以失败告终。宏观上，电商一般会涉及网站的运营、用户的获取、产品的配送和售后的服务等多个环节。生鲜电商更需要更有其独特之处：首先，用户群是谁?门店的配送半径通常定位于五公里内地用户，但均以“大妈大爷”居多，除了上网下单的教育门槛外，用户对价格的敏感也较强，配送费更是雪上加霜。若假设永辉不做门店用户群，做平台。知乎网友天品网CEO大熊认为：“国内目前大平台量级的公司已经摆在那里，再做平台已经非常艰难，除非投入超过想象的重金;2、中小平台量级的如果越来越多的话，他们彼此之间竞争，差异化会越来越不明显，同质化会越来越大，未来还是要死掉一批这样的平台级电商;同时3、渠道困局。平台级的公司做的越大，采供销体系会遭遇比较大的挑战。”随着天猫与京东两大电商巨头格局的建立，已经控制着绝大多数流量的BAT三家已经不会再给平台商机会。新七天电器左英杰就认为：“现在基本所有流量都掌握在BAT和京东系手中，虽然这些超市有供应链的优势，但是流量获取成本过高会导致他们入不敷出。”这样独立做平台吸引新用户永辉愿意冒这个风险吗?很显然“半边天”很难突破上面说的这两个困境。其次，生鲜产品特性如何?生鲜是一个高损耗，高度依靠冷链，高度不标准化的产品，即便是生鲜领域的专家，也很难在配送过程中，把握这一系列的用户感受和体验。在超市运营体系下，用户的高度碎片化和非标准化的需求，很难在IT化程度较低的传统企业得到解决。其三，物流难度。永辉是生活超市，虽然自身有供应商体系的物流，但这个物流和现在这个配送物流是两个不同的状况。对于物流永辉可以选择两种解决方案，第一是和外包的物流机构合作，比如顺丰，生鲜普遍毛利在百分之二十左右，一个客单价100元的产品，配送费在20元，基本上吃掉所有的利润了，再加上损耗和冷链的话，就很难盈利。基于这一点，第三方物流不靠谱。而自建物流则难度更高。传统恐龙的那些“槛”永辉除了可能会遭遇生鲜电商的困局外，传统企业做电商的三大基本败因，也在客观上成就了永辉的电商败局：基因困境。美国著名的风险投资家Michael Moritz认为，一个企业最初创立的18个月的基因决定了一个企业的成败。而这些传统企业最初十八个月奠定的一定是传统生意思维，这明显与电子商务基因是相悖的。传统超市很难允许自己通过长期亏损来换规模。这样的文化基因的冲突往往让内部创新的电子商务还没有长大就会夭折。传统超市做电商实际上是一种创新，但创新天然就会遭遇体制内部本身的阻扰。早些年，在第一波独立B2C电子商务浪潮兴起的时候，福建晋江的一些传统鞋企老板就开始纷纷涉足电子商务，于是纷纷从电商比较发达的北上广高薪挖人，一大批有志之士纷纷南下加入这一事业之中，但是不到半年，这批人才基本全部重新返回了北上广，除了水土不服之外。 更重要的是没有办法与老板的思维很好的融合，而且遭到了内部传统部门的抵制，因为传统企业做电商普遍只是设立一个电商部门，与职能部门平级，理所当然遭遇到很多传统势力的阻力，老板意志不坚定之下，很难继续坚持。虽然部分真的看好这个趋势的老板也舍得砸钱，但是却不知道如何去下手，因为传统零售商转型电子商务没有先例可循，一切都是摸着石头去过河，像黄光裕和张近东有魄力有决心做电商的太少。从这点看永辉这个电商项目不知内部得到了老板多少的支持。人才匮乏与跨界。中国连锁经营协会秘书长裴亮指出，传统零售商还缺乏专业网络销售团队。传统零售企业一般把最优秀的人才投入到店铺营运或商品管理中，对于网络零售人员的投入和配备则明显不够，这会造成营销短板，在网站推广、商品展示和促销、顾客服务细节等方面均有明显的不同。淘宝大学不久前发布的数据显示：电商行业未来三年的人才缺口将达到445.7万人。本身人才的缺乏导致缺乏真正的懂得运营的人才。另外一方面还在于跨行业的人才难寻，很难有人同时理解互联网行业和传统行业两个行业的出现，懂互联网的不懂传统传统零售，懂传统零售不懂互联网。哪怕是商业地产巨头万达进军电子商务也需要数倍高薪才能召揽到合适的人才。从众心理致浮躁之败。举一个最简单的例子，所有人考试的时候，一看到旁边的人都交卷了，立刻开始心慌了，马上大家都去交卷子，其实最后能有多少人能考100分呢。第一个交卷子的一般都只有一种情况，要么是最会考试的，要么是最不会考试的。传统超市做电商正如此，大家都在纷纷交卷子，但是成绩却糊里糊涂。败后记有那么多失败之因，永辉这些商超还会重启电商策略吗?从德国等欧洲主流零售市场来看，国外商超电商业务已经达到数百亿欧元的规模。而1号店2012年销售额超过60亿人民币，这是已不可忽视的趋势，但面对那么多无法改变的败因，又该有何策略。策略一，020。门店优势在那里，新七天电器左英杰就认为020会是传统商超进军电子商务的另一种有效方式。策略二，收购。要卖的电商平台并不少，可以推荐有资金实力的玩家试一试，正在尝试做生鲜电商的也不少。出手买一下比自己玩要好，或者再玩个大的，当当凡客有兴趣否?策略三，借势。与其做平台，不如做分销。1号店都从了天猫的流量入驻了，永辉们为何不直接靠着老大哥，没有肉吃，也有汤喝。策略四，做品牌不要做渠道。沃尔玛这些都有自有品牌，相较于