SWOT分析与策略拟定.doc

SWOT分析与策略拟定（上） 来源：台湾资策会网站在文【大环境、小环境与科学算命】与【SWOT、PEST与五力分析】中我们讨论到如何进行SWOT分析，并清楚定义那些是内部因素（Internal Factors），那些是外部因素（External Factors）。如同神通集团董事长苗丰强所言：任何企业，只要好好认识自己，并且看清楚周遭环境，左手把握自己的条件（SWOT），右手握住大环境变化（PEST），就可以运用科学算命，掌握自己的命运。理性思维之科学算命，是企业经营方向控管重要分析工具。在企业与个人进行策略规划（Strategic Planning）时，SWOT分析扮演一关键角色，然而如何将SWOT分析结果与策略进行连结，甚至进行策略议题拟定与行动方案建立，成为SWOT分析能否真正用于策略规划上重要议题。依笔者观察，现有企业总管理部门或各事业单位所进行之SWOT分析，尚有许多观念与使用上之偏差，值得发时间改善与澄清观念，此为本系列文章撰写主因。SWOT分析之内部与外部分析如图一所示。那何谓内部分析与外部分析呢？内部分析又称为个人或组织个人能量分析（Capability Analysis）。也就是那些能（优势，Strength），那些不能（劣势，Weakness），那些好那些不好。能与不能，好与不好要有评比面向，企业经营管理之五个面向：产、销、人、发、财，或智慧资源规划之十大环节：研究开发、市场营销、生产制造、授权移转、财务会计、租税环境、投资业务、商业模式、信息网络，即是初级评比依据。当然，标竿比较（Benchmark）其它相似企业的最佳实例（Best Practice），让企业知道好不好准则。好不好要比较后才知道。否则如同落入郭语录所提（第98条）：每一只公鸡，都以为太阳是牠叫出来的迷思1。外部分析即是外部环境分析。称为外部环境的主要理由是，通常环境是无法控制只能去适应的，也就是说环境变化无常。外部环境分析又分成小环境与大环境，企业所指小环境分析（即是竞争环境分析）即是波特五力分析（Porter 5 Force Analysis）、价值链分析（Value Net Analysis）、供应链分析（Supply Chain Analysis），或是前文【供应链波特五力模型】结合波特五力分析与供应链分析所提出之新竞争分析模型2。企业外部环境分析即是PEST分析、STEEP分析、PESTLE分析或STEEPLE分析。包括P为政治（Political）、E为经济（Economic）、S为社会（Social）、T为技术（Technological）。STEEP = PEST加上环境（Environment）；PESTLE = PEST加上法律（Legal）与道德（Ethical）；STEEPLE即是Social、Technology、Economic、 Environment、Political、Legal与Ethical等。需要说明，实用应用上STEEP已经约略足够，然而考虑面向越大，预测准确度可信度越高。外部分析要分析什么呢？分析机会（Opportunity）与风险（Risk）在SWOT分析即威胁，Threat之发生机率（Probability）与影响力（Impact）。机率即是此机会事件（Opportunity Event）或风险事件（Risk Event）之发生可能性，计量刻度为0（不发生）到1（一定发生）。影响力即是该事件对于企业之冲击，通常冲击要转化成实际财务影响，例如汇兑损失分析，台币每升值1%，对于企业税后净利减少2-3%即是一利，或是台北市发生七级地震对于企业实体资产影响等。再次说明，机会与风险均须加上机率与影响力判断。有机会就要适度追求（考虑自身发展主轴），而机会也常伴随风险，有风险就要避险，也就是进行风险管理（包括财务与营运等）。(1387字；图1)关键词：SWOT；企业环境分析(科技产业信息室- David 编撰，2008/06/03) 参考数据：1. 张殿文(2008)。解碼郭台铭语录超越自我的预言。天下文化出版社，2008年1月。2. 财富管理网(2008)。SWOT分析与生涯规划。上网日期：2008年5月12日，取自： /pg/jinglirengongju/PLAY/g-4-2.ppt3. 万能科技大学(2008)。第三章策略营销: 营销在策略规划的角色。上网日期：2008年5月12日，取自：.tw/spchiou/schedule/PP/ch2-1.ppt图一、SWOT分析之内部与外部分析 SWOT分析与策略拟定（中）SWOT分析步骤结果（Output）为一SWOT分析文件（Document），SWOT分析后之下一个步骤就是策略拟定。策略拟定步骤结果为策略建议，也就是提出策略。关于策略，我们已在多篇文章讨论，包括【谈策略与策略规划的差异】与【策略地图与平衡计分卡】，基本上策略即是达到特定目标之方法（Method）。以道路图（Roadmap）角度论，就是到达目标彼岸之行走路线（Path）。因此，策略拟定成果即是提出到达目标彼岸之策略建议。在继续讨论如何从SWOT分析到策略拟定前，我们先来回顾传统策略拟定之常用模式。传统上策略讨论需针对组织不同层级面向讨论，例如以整体企业看待或是特定部门（例如营销部门为主）。换言之，传统策略拟定需根据不同功能所拟定（这也是正确的，因为策略就是要达到特定目标之方法）。最典型之企业竞争策略即是波特所讨论之竞争优势模型，包括差异化 （Differentiation）、成本领导（Cost Leadership）与专注（Focus）三大策略。差异化即是产品与服务差异化，强调在品质提升；成本领导着重在营运流程改善，强调在成本降低；专注强调资源集中，专注于质量差异化或是专注于成本降低。若要竞争致胜，唯有从波特五力分析中，掌握差异化、成本领导与专注方能成真。在产品营销上，先前我们亦讨论过【BCG矩阵与产品布局思考】与【GE McKinsey矩阵与其延伸思考】。基本上，BCG矩阵与GE McKinsey矩阵即是从企业在整个产业竞争环节上，拟定产品组合营销策略思考与方向布局。此外，施振荣于1992年所提出之微笑曲现（Smiling Curve）亦是一重要实证策略观点，往微笑曲线两端，包括左端研发与右端品牌营销方式提升价值不二法门，见【鸿海善用专利策略布局微笑曲线左半端！】一文讨论。除了上述策略拟定讨论外，文献3一文也讨论企业管理常见企业整体成长策略，包括密集式成长（Intensive Growth）、整合式成长（Integrative growth）及多角化（diversification）成长等策略。若进一步区分其成长模式又可进一步区分如表一，包括市场渗透（Market Penetration）、市场开发（Market Development）、产品开发（Product Develop）、向前整合（Forward Integration）、向后整合（Backward Integration）、水平整合（horizontal Integration）、相关多角化（Related Diversification）、同源多角化（Concentric Diversification）、非相关多角化（Unrelated Diversification）等。表一、企业成长策略与模式策略密集式成长整合式成长多角化模式 市场渗透 市场开发 产品开发 向前整合 向后整合 水平整合 相关多角化 同源多角化 非相关多角化 Source: 万能科技大学(2008)。第三章策略营销: 营销在策略规划的角色。从上面不同类型策略议题讨论，可以看出策略与企业所面临问题息息相关。先有问题，拟定目标，方有策略。换言之，成长问题有成长策略，环境威胁问题有处理威胁策略、技术取得问题有技术成长策略，营销问题有营销策略，专利问题与专利策略等。基于此，SWOT分析后的第一种策略拟定思维，如图一所示（可称为单独策略），包括机会追寻策略、威胁避险策略、优势强化策略与劣势防守策略等。至于其操作方法即是将原SWOT分析矩阵展开，依权重（Weight）设定筛选关键因素，例如前三项之机会（O）、威胁（T）、优势（S）与劣势（W）等。之后，再重新排序上述12种策略议题，依新筛选主轴（Filter）重新拟定或抽象化五项主要策略议题，以形成SWOT分析之策略拟定思维。(1325字；图1；表1)关键词：企业成长策略；SWOT分析(科技产业信息室- David 编撰，2008/06/17)参考数据：1. 张殿文(2008)。解碼郭台铭语录超越自我的预言。天下文化出版社，2008年1月。 2. 财富企管网(2008)。SWOT分析与生涯规划。上网日期：2008年5月12日，取自：/pg/jinglirengongju/PLAY/g-4-2.ppt 3. 能科技大学(2008)。第三章策略营销: 营销在策略规划的角色。上网日期：2008年5月12日，取自：.tw/spchiou/schedule/PP/ch2-1.ppt 图一、SWOT分析之策略拟定-单独策略SWOT分析与策略拟定（下）除了上文【SWOT分析与策略拟定（中）】所讨论之单独策略外，第二种常用的策略思维就是交互影响矩阵策略，如图一所示。文献中2，将此交互影响矩阵策略分为SO策略（Max-Max策略）、ST策略（Max-Min策略）、WO策略（Min-Max策略）与WT策略（Min-Min策略）。交互影响矩阵是矩阵思考法的重要应用之一。矩阵思考法即是透过矩阵展开，所进行之矩阵转换方法，见【商品化、产业化与专利布局思考（五）】与【商品化、产业化与专利布局思考十二】。矩阵思考法之矩阵两轴可以为BCG矩阵之相对市场占有率（Relative Market Share）与市场成长率（Market Growth Rate）、GE-McKinsey矩阵之竞争优势（Competitive Strength）与市场吸引力（Market Attractiveness）、质量屋之质量（Quality）与机能（Function），也可以是专利技术功效矩阵之技术（Technology）与功效（Function）。矩阵影响矩阵即是矩阵单元与矩阵单元之交互影响关系。以【质量机能展开（QFD）与质量屋（HOQ）】之质量屋为例，即是质量屋之屋顶，也可称为技术需求关联矩阵。在交互影响矩阵四个策略中，文献2进行进一步状态说明与策略拟定，包括 SO策略（Max-Max策略）：乘胜追击策略n 状态说明：外部有机会，公司有优势。 （任何公司都希望自己处于这种状态.） n 策略拟定：充分发挥公司内部优势，抓住机遇。 WO策略（Min-Max策略）：策略联盟策略n 状态说明：存在一些外部机会，但公司内部有些劣势妨碍着它利用这些外部机会。 n 策略拟定：利用外部资源来弥补公司内部劣势。 ST策略（Max-Min策略）：守株待兔策略n 状态说明：外部有威胁，公司有优势。 n 策略拟定：利用公司的优势，以回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。 WT策略（Min-Min策略）：置之死地而后生策略n 状态说明：外部有威胁，公司有劣势。 n 策略拟定：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。 为进一步深化其内涵，我们将上述SO策略、ST策略、WO策略与WT策略分别命名为乘胜追击策略、策略联盟策略、守株待兔策略与置之死地而后生策略。需要说明，在外在大环境不佳时，等待环境或是改变战场方式最佳因应方式。如果将交互影响矩阵策略，四个策略与单独处理四个策略整合起来，即可得完整之SWOT分析后之策略拟定，如图二架构。需要说明，交互影响矩阵策略筛选过程，可参考【SWOT分析与策略拟定（中）】所讨论的单独策略，包括将SWOT交互影响矩阵展开，依权重（Weight）设定筛选关键因素，例如前三项之SO策略、ST策略、WO策略与WT策略议题。之后，再重新排序上述12种策略议题，依新筛选主轴重新拟定或抽象化五项主要策略议题，以形成SWOT分析之策略拟定思维。最后，不论是单独策略或是交互影响矩阵策略，策略议题拟定后便需建立策略建议，之后再根据策略地图与平衡计分卡展开策略，见【策略地图与平衡计分卡】讨论。(1276字；图2)关键词：交互影响矩阵；策略筛选；。矩阵思考法；SWOT分析(科技产业信息室- David 编撰，2008/06/23)参考数据：1. 张殿文(2008)。