提升执行力塑造竞争力讲义(doc 35页).doc

提升执行力，塑造竞争力！时间：2004年7月30日上午嘉宾：余世维大家早上好。大家都是好朋友了，我直接切入今天的话题。讲课一般分为三个阶段，第一阶段是有关于观念的改造，以及人思想的改造，这个地方没有做好，第二个阶段通常做不好，叫做工具，很多人问我能不能提供一些工具，不是不能。最上面是观念的塑造，将人的观念改造改造，第二个才是工具的操作，拿一些表格出来做。第三个才是效果的追踪。今天坐在台下的公司都有各式各样的表格，但是如果人的观念不正确，做什么也没有用。执行力本来不是中国常用的字，中国人习惯叫贯彻，从上到下全部贯彻，很多人一听到执行力，就说底下执行不好，其实不是，执行力不好要从上开始检讨。今天上这个课，我打算用这样的方法，首先是拿别的企业案例出来讲，然后跟大家分析和讨论。我在别的地方讲执行力要上两天，我们今天只有一天，所以是浓缩，一些话题不会太展开，我会挑重要的先讲。就象我常常上课说的话，上课没有触动，两天也没有用，如果有触动一个小时就够了。我们先以三个企业管理大师也就是三个管理者开始今天的话题，以此为例说一下企业管理。大家在摸象肚子时感觉象是一堵墙，摸到象的腿感觉象是一条柱子等等，我们也要从不同的角度看执行力。左边这位是中国联想总裁柳传志，第二位是杰克。韦尔奇，第三个是戴尔电脑的麦克。戴尔。首先看一下柳传志，他对执行力只有一句话这样描述，所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上.今天下面很多是总经理、董事长，这么高的职位不要天天想公司找谁进来，你的HR一定会想这个事情。每个公司的人事部门都是一天到晚想找人进来，做董事长、总经理的应该想我手下谁没有用对。现在我想问一个问题，柳传志常常说的这句话，这个人用对了，这样的话你会讲几句？如果公司里有几万人，你会说几个人这样的人用对了，我曾经管过一万八千人的企业，但是值得我说这句话的人只有不到十个。所谓执行力就是选拔合适的人在合适的岗位上，做总经理、董事长，每天应该都是在想这个位置有没有用对人，至于说每天招谁进来，HR会想这个问题的。中国2003年最有影响力的企业领袖柳传志是第二名，第一名是张瑞敏。柳传志是北京研究院的研究人员，他最开始时没有想到自己可以通过电脑起来，柳传志先生非常努力，但是我们还要说，搞电脑有重要的时机，对他来说这是机会。柳传志比我大两岁，我们是同时代的人，到我们这个年纪脑子就不太好使了，柳传志非常明白，一定需要一个接班人，他提拔了杨元庆。我们看看杨元庆的经过，去年他当选中国杰出企业家第一名。上面有简单的资料，大家看一下，1964年11月出生于安徽，88年计算机硕士。他所领导的联想电脑96年成为第一名，96年开始联想电脑一直成为国内第一，打败了戴尔、惠普、康柏。杨元庆说对我成长影响最大的，一个是我的父亲，一个是联想的总裁柳传志。这说明是英雄惜英雄，自古以来有千里马也需要有伯乐，你手下有千里马吗，你自己是伯乐吗，公司的核心骨干是谁或者有几个。我们再来看看杰克。韦尔奇说的话，他说GE最痛恨官僚主义，我们拒绝将资源浪费在行政体系上.这句话说的很奥妙，我先讲前半句。GE最痛恨官僚主义，一般人认为官僚用在政府上，这句话不正确，公司大了统统都是官僚的，应该说一个组织大了统统官僚。如果吃饭时注意领导坐在那里是一种官僚，开会的时候注意领导坐在那里是官僚，领导出去视察时后面跟着一班人是官僚，没有几个人敢说自己不官僚，因为我们是计划经济国家，过去半个世纪已经养成这样的氛围，所以不要说我是民企是私企，去外国一下再回到中国，马上可以体会出来。我不可能请各位一下子把官僚全部拿掉，但是建议能够将官僚牵扯到的关系尽量减少。后半句，我们拒绝将资源浪费在行政体系上，就是领导的车比客户办事的地方还要漂亮，公司的大楼一栋盖了一栋又一栋，公司洗手间很漂亮，但是客户使用的就很简陋，公司的主管都有办公室，客户的活动区非常小，这都是将资源浪费在行政体系上。香港最近对中国移动有意见，说中国移动、中国网通、中国电信都在盖大楼，他们说我们买你的股票不是为了盖大楼，我们需要分红，需要升值，有道理。中国的国企特别喜欢盖大楼，一栋比一栋高，这就是将资源浪费在行政体系上。我们现在不研究这个，研究个人，如果你是老板是总经理，将多少资源用在客户和自己公司身上。我们看看杰克韦尔奇的接班人，这是他的接班人是美国通用新总裁，伊梅尔特进行了一系列的战略变革，今年特别流行的课两个，一个是执行力，一个是企业文化与变革。GE有很多强大的对手，日本松下等都是他们的强大对手，中国的长虹、TCL、韩国的三星、金星、欧洲的飞利浦等等都是他们的强大对手，但是GE仍然维持着世界电信业第一名，他们注意自己随时不要官僚，将资源放在最重要的地方。杰克韦尔奇选择的接班人是对的，03年全球十大CEO，第一名是惠普总裁，第三名就是GE这位新总裁了。戴尔老板非常年轻，还没有接班人，我们来看一下他说的所谓执行力是什么，就是员工在每一个阶段都一丝不苟的切实执行。外企的中国人做事情比较一丝不苟，其实是逼出来的，中国国企的中国人可能就不是那么一丝不苟了，而且这个一丝不苟，是每个阶段都要一丝不苟的。在广州有很多很大的酒店，在广州有很多很不错的公司，在广州有很多事情都非常好，可是要找到一个地方每个阶段都一丝不苟，可能比较困难了。我住在华美达，在洗脸时发现洗脸盆有蓝色和红色的记号，那应该是蓝色是冷水，红色是热水，但是洗澡就不一样了，是相反的，还好我很小心，很遗憾这样的事情我来发现，没有做到一丝不苟。大楼上挂了四颗星，不管几颗星要挑毛病其实很容易，他们自己要养成每个阶段都一丝不苟。戴尔电脑这么快起来，就是因为有这样的文化，每一个阶段都一丝不苟。我每个单元都有主题、案例、问题跟大家探讨和分析。如果你的手下问你什么是执行力，你要怎么回答？执行力就是这样简单的话，按质按量完成自己的工作任务。所谓按量，就是要达到一个标准，在广州人民医院一个感冒进去要多长时间出来，平均每个人挂号要多长时间，坐在那里叫号要多长时间，排队拿药要多久等。所谓按质就是讲话有没有和蔼可亲等的，我一次到医院看病，看到一个妈妈抱着一个小孩，问医生说这个孩子要不要打针，医生头也不抬就说你孩子喜欢打针吗？按照道理说，这个医生应该对妈妈说，七岁以下的孩子尽量不要打针，因为怕打伤孩子的神经，长大成为青蛙腿和青蛙手。医生的态度不应该是这样的，所以各位，难怪很多医生和护士让人感觉难受，我想就是没有按质吧，还有看病的时间，我想也是没有达到按量的标准。医院的救死扶伤可能对他们来说只是一个口号。买方永远都有一个头痛的问题就是排队，所以政府机关应该考虑怎样让别人不要浪费时间在这里排队等候，这就是执行力。平安保险的董事长马明哲和伊利集团的董事长郑俊怀的案例。中国企业家马明哲当选为第17名，去年他的首席执行管刚刚任职二个星期就被免职了，为什么会这么快免职，我们没有必要研究，我们也不想知道他跟马先生有什么冲突，但是马先生有一个特点，非常强势，一旦发现用人不对，跟公司的政策不吻合，马上换掉。请问坐下下面的各位，一个厂长下的经理用错了，多久换掉？一个局长下的处长用错了，多久换掉？这里有马先生的图片，一看就知道他很强势。平安保险能够在中国快速发展起来，两个强大的对手中国人民保险、中国人寿，我相信平安保险能够有今天，强势是马先生非常重要的个性，国内的媒体一介绍到马先生，就会用这个字强势接轨.我刚刚接轨上海的公司，就发现我下面的董事兼副总不是很好，所以我建议他回家，我将薪水送到他家，没有想到他不干就要上班，我就说将碗打破宣布公司解散，大家不要干，我也是这样的个性。一旦人用错，对公司会带来很大的坏处，我是总经理也是董事，我可以下令这个公司解散，非用这个办法不行，终于将执行董事兼副总拿掉。我们看一下马先生给我们的启示。平安保险在执行力里对我们的第一个启示，企业的核心竞争力在于执行力。什么是核心竞争力呢？很多人都喜欢研究这个问题。为什么核心竞争力会跟执行力挂钩呢？反过来如果执行力不好，为什么就没有核心竞争力呢？这是很有趣的问题。今天在台下的每一个企业家难免说我有竞争力，其实你的竞争力是建立在执行力上。我们拿两个案例看一下。首先看第一个案例。我在益策以前讲过企业竞争，特别提到过这个观念。所谓竞争力就是我这个产品没有替代品，我这个东西别人没有，我这个能力别人无法模仿，这就是所谓的竞争力了。用顾客的观念想想，我这个产品有没有替代品，用竞争的观念来想想我有什么本事别人学不会，只要具备了这一点，我们就具备了核心竞争力。麦当劳今年49岁了，明年要庆祝50周年了，在去年还可以成长14.9。麦当劳的产品为什么很难替代，麦当劳的能力为什么别人很难模仿，讲三点就好。麦当劳的牛肉饼烤出来二十分钟没有卖掉，就要丢掉，广州这么多餐厅有几家可以做到？麦当劳的薯条吃起来很有嚼劲，就是因为所用马铃薯如果当地不能达到要求，就要从美国运来，麦当劳使用的油一旦冷却就不再使用了，麦当劳的油是天天换的，倒掉时还是金黄色的，中国就有油耗子去拿这种油了，于是麦当劳规定倒掉油之前要加蓝色的试剂。第二个案例是上海的必胜客，4008123123，这个单一号码可以接到必胜客，立刻用电脑将电话分类，30分钟之内将皮萨送到你家里。必胜客对员工的要求很严格，送皮萨时忘记了带佐料扣点，顾客进来时没有跟顾客问好扣点，顾客走时没有说再见扣点，等等，很多新员工进去还没有拿到薪水就已经被扣光了，问到经理，回答说兄弟你将来到别人拿来就可以扣别人的钱了。现在酒店也开始学这样的方法了，也是一样的道理，这么大的必胜客，服务上海一千多万人，只有一个电话，这不是核心竞争力吗？我们看一下马明哲给我们的第二个启示，叫怪圈现象。高层埋怨中层，中层埋怨下层，反过来下层埋怨中层，中层埋怨高层。执行力差，是从谁开始差，这一点很重要，我将马明哲的这句话画了一个简单的图，大家可以体会一下。总经理100分，副总92分，经理85分，副理77分，主任64分，副主任59分，员工48分。我们要先研究副总开始有没有执行力的偏差，到经理就偏差15分，到了主任就偏差了36分，到副主任就偏差了41分，到员工就偏差了52分。我们现在来看一下斜线，偏差越早下面的差距越早，跟中心目标差这么远，就是因为偏差太早了，所以执行力不好的时候，要仔细研究是谁开始偏差了。听说广州的白云机场终于要搬家了，我非常高兴，每次一想到来广州，就感觉不太舒服，想到白云机场的乱象，我就开始感觉痛苦了。我来到广州，现在不会先想起白云机场，我会尽量想珠江两岸的绿化。白云机场是二十年前全中国第一批，我敢说管机场最高领导从他开始首先就偏差了，我想研究的是第一个偏差的是谁。以后大家的手不要指着下面说怎么搞的没有执行力，你要先从自己开始研究，然后再研究自己底下的第一把手、第二把手。伊利集团的郑老板，也给了我们有关执行力的两个启示。第一，好的执行力一定要有好的管理团队。还有第二句话，领导要以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。很多老板喜欢发牢骚说怎么搞的今天这么多人迟到，自己今天十点钟才到。给大家一个建议，至少做到这一点，第一个来到公司，等大家都来了，你自己回去睡觉。全世界做拉链第一名是日本的VKK，祖孙三代都在上班，每天三个人都最早来到公司，跟员工打招呼上班，迟到的员工就很不好意思了，他们马上问太太还好吧，孩子没有问题吧，员工回答说没有问题。第二天又迟到了，他们三个人问的是太太的病还没有好吗，孩子还在住院吗。你有这个脸第三次迟到吗，他们三个人就到你家口去，怕你又迟到了。他们三个人每天七点钟上班，每天下午七点钟下班。做领导的中午不要跟员工打牌，不要跟员工唱KTV，不要跟员工一起桑拿，再喜欢跳舞，也是月黑风高的时候自己去跳。我对于公司的伦理非常小心，没有跟员工借过一分钱，也没有跟员工打过一次牌，一个公司不能乱纪律，否则很难管。我在上海一个非常有名的药店买眼药水，发现旁边有人抽烟，我就跟小姐说药房怎么能抽烟呢，小姐一看就跟我小声说那是领导，我马上大声说是领导就更不能抽烟。我猜的不错，那是店经理。执行力要从领导开始，而领导要以身作则。我们来看看问题。从韩国三星检讨我们国人的执行力态度。我其实对别的国家没有太大的兴趣，我对自己的国家很有兴趣。我拿韩国三星的崛起，反思中国人执行力为什么不好。李健熙是韩国三星的董事长，其实三星不是他创立的，是他爸爸创立的，将这个儿子送到日本早稻田大学读书，跟他说到日本好好学习日本怎么做的，回来研究韩国人应该怎样做。他从日本早稻田大学毕业之后到韩国三星担任干部，他爸爸过世之后担任董事长。他担任了五年董事长之后，就开始研究公司出了什么毛病，1987年李健担任三星集团董事长届满五年，系诊断出各关系企业情况如下：三星电子癌症第二期。三星重工营养失掉。三星建设糖尿病。三星化工先天性残废，一开始就不应该存在。1993年7月李健熙在三星集团东京会议上发言，我们三星明显只有二流水准，简直太不象话了，为什么需要售后服务呢？为什么不将产品制造到不会发生问题呢？员工制造出不良的产品，也不会丢脸或者生气.我住在台湾高雄，星期天在屏东科技大学上课，每个星期要坐火车去那里，每次火车要经过一座大桥，我都喜欢看桥头堡的铜像，那个铜像已经差不多七八十年了，风吹雨打已经没有人知道那个铜像的意义了，可是我知道，日本人在台湾建火车，从这边往那边，从那边往这边，就在那里接轨，结果差了十公分，总工程师晚上就自杀了，那是日本人为了纪念他。李健熙对手下的日本员工说话，这句话是在日本东京说的，各位日本员工，听说你们做事情都力求完美，为什么韩国三星的东京仓库里有那么多堆积如山退回的洗衣机、彩电、微波炉呢，是不是你们有两条标准，替日本老板做事就非常完美，替三星就不这样做呢？日本代表就站起来说了，其实不是这样的，韩国三星拼命打电话过来催，我们就顾不到品质了。李健熙说以前的不追究了，从明天开始，哪怕做事一般个冰箱一个彩电一个微波炉，都要做好。从那天开始，韩国三星在日本的公司做的每一个微波炉、彩电、冰箱都做的非常好。三星哲学就是这样的，哪怕做一个产品就要做好。李健熙接着说该如何以最便宜最快速的方式制造出最好的产品，才是关键所在.从我开始改变，除了妻儿一切换新.我们还可以接一句话，必要的时候妻儿也可以换新。我最欣赏这句话，从我开始改变，什么东西都是要从自己开始改变，如果做领导的自己没有改变，要求底下的人改变，是没有办理的。如果一个领导者没有办法从自己开始改变，这个变革是做不到的。终于韩国三星的目标出来了。2010年以前，三星电子跻身世界前三强：美国GE，日本SONY，韩国三星.我估计不错的话，我想2006年这个目标就可以实现了，因为有一个加速效应，自从大家说厦门越来越漂亮了，就真的越来越漂亮了，自从人们说大连越来越干净了，真的大连就越来越干净了。有人说厦门、大连等等都超越了省会。我发现乖的孩子和用功的孩子是一个良性循环，一个城市和一个企业是完全一样的。最近我听到有92，广东作为一个龙头带领其他八个省、香港、澳门一起。如果四年前做这个计划，今天的珠江就不一样了，中国第一科技城市就不可能轮到苏州，而应该是东莞或者是深圳，这之前我们没有想到这个事情，没有形成良性循环，而三星是良性循环，所以我可以大胆说这个目标2006年就可以实现了。我们现在来研究一下国人对执行力的态度。我个人认为有四点。第一，对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要。什么东西一开始都有小偏差，以后偏差就越来越严重，我们国家铁道部和民航总局都要求提速，其实他们最先开始要做到的就是准点。我在国内这一两年出差，接班的朋友都问今天有没有误点，回答还好没有，大家当做习惯性的问答。现在在国内坐飞机不准点是正常，准点是不正常。全世界最快的火车日本新干线，每个月的误差不能超过3秒，不容易啊，这么快的火车，时速达到320公里，火车误点和飞机误点不要常常说旅客的问题，这又形成了怪圈现象，航空公司说旅客太慢，旅客说边防检查太慢，边防检查说旅客登记太慢等等，怪来怪去。东京火车站专门有人在门口将旅客推上车。我在航空公司工作时旅客也有误点的，但是我们有好习惯解决这个问题。首先我们公司就派人站在候机楼的门口替旅客加快落车，公司所有员工统统站在柜台的门口，加速疏导，让紧急班机首先登机。我除了在香港看到有小姐站在柜台外面，其他地方没有看到。我当时工作的日航在飞机快要起飞时，都有专人拿着牌子在安检处时等候晚到的客人，抢时间，所以日航的飞机都很准点。大家对偏差无所谓，这是国人习惯犯的一个毛病。第二，个性上不追求完美。其实完美是一种习惯，没有那个习惯，不追求完美。这是美国加利福尼亚州酒厂的人，我爸爸喜欢吃饭之后喝点小酒，我在国内买过很多酒给他喝，有一次我去山西买了一瓶山西的代表酒，还很小心的拿着毛衣裹着，拿回家时一看只剩三分之二了，有三分之一被毛衣喝掉了，因为瓶塞漏了。最近中央电视台找到我希望我对海尔在海外不太成功谈点看法，我想这可能是一个民族的毛病吧，什么东西都想大概差不多吧，今后如果你们公司不要有人说差不多、大概、马马虎虎、还可以，要追求完美。我们看一下这个酒厂的案例。在他们的庭院里有一些雕像，完美是一切种品质，是一种心态，是一种素养，从音乐从雕塑从环境中培养完美，是这个意思，所以当他们请音乐家来拉小提琴时，并不是为了学音乐，而是力求完美，所以一个公司的老板要带员工看看博物馆，听听歌剧，参观雕塑，公司要摆一些很漂亮的精品。看看右上角的话，在酒厂也收藏了很多精美的艺术品。台湾有奇美公司专门做化学的，自己在公司里开了博物馆，收集天下的文物。欧洲有名的浪琴表，收集了实际名画。美国IBM在大厅里摆满了精美雕塑。如果贵公司不能搞一个博物馆，也可以没事到外面去看看精品，至少是锻炼锻炼眼力。这种观念就叫做完美。中国艺术史上最辉煌的是宋朝，日本人崇拜中国的朝代听说只有三个，汉朝、唐朝、宋朝，在他们的眼里宋朝之前的中国是辉煌灿烂的，明朝之后是俗气。各位听到这样的话有什么意思？我们的祖先力求完美，做事情很精。力求完美的观念，在我们中国人的心里慢慢不见了。第三，在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。全中国稍微管理还不错的飞机场，旅客一下来，就应该知道自己的行李在什么盘子上，总有飞机的航班号在盘子上。我每年至少来五六次广州，每次都是在一个盘子上看到自己的行李，为什么每次都是这样，说难听一点就是懒，应该将已有的八个盘子用起来啊。自己职责范围的事不会主动的做。还有我们可怜的客人，每次在那里找行李时，大呼小叫，航空公司没有一个人在那里站着，但是我在航空公司当副总时，对于机场管理不好的地方，我们的职员就站在盘子的旁边。但是在广州白云机场没有看到一个航空公司的职员站在那里，请问这是谁的事，应该是有一个人负责的，我不能说最高的管理者，尽管他有责任，但是站在那里的小姐都在发呆，没有想办法解决。我们来看一个案例。这句话是谁说的，世界上怕就怕认真，共产党最讲认真.这是毛主席说的。毛主席很喜欢题实事求是，挂在墙上，现在我们还没有认真做好，应该说对不起毛主席。实事求是这句话党员应该记在心里。美国大的汽车公司尼桑，赔了七年，终于决定将法国合作伙伴卡诺斯请过来管日产。因为他管的很好，日产很快盈利，大家尊称他为文艺复兴的棋手。他讲一句话值得大家学习，我的工作基本态度是不怕考验，轻松自如的应付突发事件，在工作中始终保持紧张感.所谓轻松自如的应付突发事件，是沉得住气，但是自己随时要保持紧张感，我要提醒各位，是紧张不是慌张，是放下不是放弃，是随和不是随便，就是这三句话。一个人要紧张，但是不要慌张，一个人要放得下，但是不是放弃，一个人要随和不是随便。紧张感我特别喜欢，有机会看看广州的餐厅，看看什么是紧张感，所谓紧张感是小姐随时要注意发生什么事情，大堂副理要随时注意发生什么事情。我在全国住过这么多家酒店，酒店的大堂副理让我非常喜欢的没有几个，作为大堂副理要随时保持紧张感，注意可能随时发生的事。大堂副理应该不准坐下不能跟人聊天，应该耳听六路眼看八方。香港餐厅的小姐随时保持紧张感，而我们餐厅的小姐很多人站在那里没有事，发呆，在角落里抠手。在国内一介绍到卡诺斯，就会说到营造紧张感，作为一个老板，要营造紧张感，小时候我爸爸很会营造紧张感，长大我才发现这是一种修为。我早上一起床，我爸爸就会说不要站在那里发呆，找点事做。我刚刚开始想找什么事做呢，爸爸说拖鞋摆好床铺折好，这个做什么，那个做什么，每个小孩一起床就开始紧张，长大了就知道什么是紧张感，就是想办法把事情做好，不要发呆。很多餐厅的小姐没有紧张感，表情是呆滞的。下次你如果看到手下就要说给我紧张点。卡诺斯写了一本书，叫极度紧张.我不是那种每天只在办公室应付几个小时，其余大部分时间得在高尔夫球场上渡过的.卡诺斯听说日本主管有一个毛病，官一大了就开始学打高尔夫了。他说这句话是什么意思呢？有一个休息日他到公司加班，一个日本主管对他说打高尔夫去啊，他回答说今天是打球的好天气，祝你打的愉快。卡诺斯就朝工厂的方向走去，日本主管对他说了一句话不一起打球吗，他只回答了一句话，公司的状况不好打不下去打不下去。听说卡诺斯到公司不到一个月，公司的主管就统统不打高尔夫了。一个人太年轻到球场打球，人家会很奇怪的，卡诺斯就是这样的，随时保持紧张感，因为公司不够紧张。终于卡诺斯的成绩出来，当选世界第八名，这是他的照片。用了一年多的世界，他就使连续亏本的日产终于赢利了，一年半的时间日本尼桑盈利了27亿美元。第四，对要求标准不能也不想坚持。什么东西都有标准，一旦这个标准不能也不想坚持，就没有执行力了。我们来看两个案例。善良的肯德基，对肯德基来说什么标准都要力求完美，对标准一定要坚持，肯德基规定八点钟将牛肉切好，十二点进冷仓，五点进柜台，六点钟烤出一个牛肉饼。换了中国人，可能会说紧张什么，晚一点又不会成羊肉饼，对标准不能坚持。外企对标准非常的坚持，这是外企成功的一个秘诀，标准要么坚持，要么不要做。我们中国人对执行力的态度有四个很明显做的不到位的地方。首先是对偏差无所谓。第二从来不想追求完美。第三自己职责范围内的事也不会尽责做。第四对公司要求的标准也不能坚持。所以执行力并不是工具，而是工作态度，中华民族的脑子是好的，中华民族是优秀的，但是工作态度始终不够优秀，就是因为这些原因造成的。上一节课讲的是问题，从韩国三星看看我们的态度。接下来进行分析，我其是很关心我们自己的问题，如何检查部属的执行力。谁是总指挥，他是否授权调度一切？有一个名词叫做项目主管或者是项目经理，我观察很多公司的项目经理都很年轻，但是我也发现很多公司的项目做的不好，真正的原因并不是因为这个人年轻，这是次要原因。主要原因是什么？我们拿一个例子看一下。美国二次大战打了一个很窝囊的战争，就是越战。弗兰克斯是第二次大战的英雄，是越战的总指挥，是一级上将，其实一个胡志明并不是很厉害，美国越战取名为有限度战争，之后美国不再打有限度的战争，战争不能扩大，一旦扩大为大范围的战争，中国俄国就有可能卷进去。胡志明在越战时，一拿勾着毛泽东，一手勾着弗兰克斯。现在用这句话来回到刚才的重点，什么是总指挥，总指挥最重要的是有没有权利调动资源，是否被授权调动一切，这句话我从一个企业最喜欢说的一句话开始。坐在下面的一定有老板，这句话一定是有语病的，没用吧就是没用，我一去就搞定了，老板能够搞定是因为老板手里握有资源。摩托罗拉总经理说过这样的话，销售员面对客户，要象董事长一样，什么意思？就是具有调动资源的权利。项目经理在中国操作的不太成功，真正的原因在于没有权利调动权利。有一天我桌子上的电话响了，有人对我说来我的门市买家居，我说谢谢，你们那套意大利的沙发可以便宜吗，我说门市没有给你便宜吗，他回答说不够，我说那么你要多少，他说我希望更便宜一些，我说你打到我这个电话来刚好错了，因为总经理在我们公司里是不商量价格的，找到副总可以给你九折，找到经理可以给你八折，如果你找到门市部的店长可以给你七折，找到小姐可以给你六折，找到我，对不起不能打折。余总，你的意思不卖面子了？我说你肯定希望我们给你半折，如果这样我桌子上的电话永远响，不是我们交情的问题，而是公司操作的原则，你还是回去找我们的小姐吧，拥抱一下五折半。他也许不太愉快，但是从此之后我桌子上的电话不再响了。我们公司最有权利的其实是销售员，并不是总经理。各位，今天如果你们在推动项目，最好搞清楚项目经理有多少权利调动资源，如果没有资源的话，执行力是肯定大打折扣的，中国一般是领导出来拍板，难道别人不敢拍板吗，其实是没有资源拍板。事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？我们公司有一次做工作汇报，王经理讲完之后我先对他激励说的很好，年度目标，但是季度目标怎么办？他说除以四，我说这太不负责任了，因为我们公司的产品是有季度的，怎么能除以四呢？明天是圣诞节，公司元月分你这个部门做什么，上班的第一天做什么，上班那一天的上午做什么，刚刚到公司第一个钟头做什么，各位经理都在说你们，今天的会算白开，明天重开，目标讲五分钟，实施讲三十分钟。太多的人愿意把高端目标说出来，而不愿意进行解码。是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？有一天我上班，我将物料部的郑经理叫来，我说你今天早上有没有事情向我回报，居然他楞了一下，他说哦。他一哦我就说了，昨天下午我跟你说了，今天早上十点钟你要向我回报的东西，你还记得吗，他说对不起。我说今后我不喜欢对不起，以后我的眼睛一看到你就要向我回报，这是公司的规定。所以我们公司的规定是主管尽量不说话，底下的员工一看到主管的眼睛，就要回报，上面的人紧盯下面的人回报，钩就不会脱。总经理不要关心粽子包了什么，这是部门经理的事，但是要确保一根绳子拿起来，下面就有九个粽子。一个紧盯一个回报，就不会脱钩了。从现在开始，我们来研究一个道理，什么是回报？国内常常用汇报，讲到回报很多人以为是报答的意思，不是，我们说的是回头报告的意思。所谓回报，是甲对乙有要求，乙要对甲有反馈。而我们常常说的汇报，是甲对乙有一个汇总说明的要求。其实搞管理不是单向的，不是单行道，而是双向的。所以甲对乙一旦有要求，乙对甲要不断的回报。这样可以让上司放心你现在在做什么，万一有差错，来得及修正。我38岁干到日航副总，管日本人，坦白说我二十多岁我养成一个习惯，任何人对我有一个要求，我马上就对人家有回报。如果你的手下没有养成这个习惯，我们来看看这张图，你就一天到晚盯着他，让他养成这个习惯。我们基本上希望下属对上司及时回报，如果没有养成的话，我们要随时紧盯，直到有这个结果为止。我的手下，我的家人，刚刚开始也是不回报的，我也是不断的盯，养成这个习惯。有一天我打电话给我太太，她在高雄当老师，她不在我就对她的同事说我是她先生，有件事她忘了跟我回报，麻烦回来给我一个电话。这件事传的她全学校都知道，所以我们家每个人都养成了这个习惯。今天早上我的手机接到三个电话，一个台湾，一个美国，一个上海。在公司里，我往总经理的位置上一坐，就看谁来给我回报。我这不是摆架子，因为大家都自动的回报，就不会脱钩了，这是真正的问题。我最关心的还是诚实的总结。以后我给各位一个建议，好消息写在一张纸上发下去，或者是打在电脑里，公司有网站可以看。象CTL的李东生当选亚洲总佳经理，这件事他们的警卫都知道，所以这件事不需要总结了，TCL工作很好，需要每天拿出来讲吗？李东生在开会时应该问一下各位有没有什么缺失、疏忽不好的地方。如果没有人出来汇报，好，各位喝一杯咖啡，会议解散。中国人开会如果都诚实的总结，执行力会很快速的提升，结果不好的问题都隐藏在下面，好听的话都一直拿出来讲。是否撤换错误的人选？韩国国企有一个非常大的特色，是中国国企没有的，是谁不好谁就下去，下去就是回家，变成老百姓了，所以每个国企的主管都非常的紧张。我们应该学学韩国，谁对不起国家民族，就回家，而且公司马上跟你结帐，这样中国的国企会快速的提升，执行力也会大大的得到增强。我们公司有一个规定，是我下的，是从台湾的中国钢铁学来的，总裁是蒋经国提起来的，他对蒋经国提出一个要求，除了董事长跟总经理，底下九千人每人年底签约一次，全部是契约工，没有任何理由都可以撤换。蒋经国说这不能随便操作。他就说了这很难办，我这个位置没有办法做了。蒋经国说我考虑考虑，过了三天，打来电话，行，全体员工一年签约一次。我听到这个事很有触动，终于轮到我当总经理了，除了董事长和总经理，全体员工一万八千人都要一年签约一次，董事长也可以对我实行一年签约一次，不好的马上换掉。麦当劳赚了那么多钱，但是第47年终于出现了亏损，将麦当劳吓了一跳，就将总经理换了下来。现在大家看到的并不是被换掉的，而是换回来的。他其实退休了，结果他一退休麦当劳就亏钱了，麦当劳请他重新回来操作，毕竟宝刀未老，一回来就开始赚钱了，这证明有时候完全是人的问题。2002年第四个财季，麦当劳出现了上市以来的第一次亏损，但是2003年第一个财季，麦当劳的业绩大幅度的上扬，不同的人有不同的结果。但是没有想到这次回去要了他的命，美国麦当劳为他降了半旗，只有67岁就死了，1974年就加入了麦当劳，03年重返麦当劳，2004年4月死了。这位先生去世之后，麦当劳会一蹶不振吗？不可能，因为麦当劳是靠自己的制度、文化、贯彻力度和执行力，这才是麦当劳真正成功的地方。我上课这么四五年，碰过的听众大概有好几万，从来没有一次有麦当劳的人坐在下面，我就忍不住在想是为什么，有一次碰到他们公司的人力资源主管，他说我们公司有培训计划，完美紧密的培训。而且老板说不能随便去外面听课，把我们教坏了怎么办？其实他们成功有自己的道理。麦当劳的十八招，一出版我就买来看了，各位也值得看一下。大企业很值得我们学习，一定有很成功的地方。今年年底我想将中小企业发展瓶颈推出来，我发现个企、私企发展到一定程度，就太容易出现问题了。执行力有三个核心，人员、战略和运营，这三个核心里，到底谁应该在前面，一会儿再说，先用案例来解释。有两个人物，一个是华润集团总裁宁高宁，一个是上海申沃执行副总干频。这两个先生对人、战略、运营有关执行力的核心做了什么解释呢？首先看看华润集团。华润集团这两年的表现非常好，宁高宁去年当选国内企业家第13名，华润很厉害的就是财务操作，他们有一个名言，华润从不自己养小鸡，而是直接从外面买来好的母鸡和公鸡。战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位，有很多主管、老板很喜欢研究战略，我不能说不对，战略非常重要，但是研究完了以后忘记了一件事，就是战术有没有到位。我们拿一个事例来说比较容易懂。台湾组织部副部长是我的同学，但是在台湾不叫组织部，叫文共部。国民党到现在一百岁了，两次都是输了，一次是输给中国共产党，一个是台湾民进党。你们在说陈水扁玩花样选举，挨枪了，选上了总统。国民党说有问题有鬼，但是陈水扁说赢一票也是赢。今天话反过来说，我敢大胆的说，如果连战肚子挨一枪，陈水扁输二万票，但是到最后陈水扁也会将国民党拉下来，因为国民党执行力很到位的人都不在了。我国的战略方向就是一个中国，台湾绝对不允许独立。这就是战略。那战术执行力呢，这个值得研究。中华人民共和国为了收回台湾，最坏的打算是不是丢原子弹，丢原子弹一定影响福建，如果不丢原子弹的话，收台湾超过15天，美国一定会跳出来站在中间不要打了。这些都是要研究的。我想讲一个有关战术的事情，中国大陆有160万的台商，这些台商在打仗时会留在大陆还是会回台湾，他们的台胞证只有三个月的时间。会不会考虑到这一点，比如说象拿台胞证的，只要五年之内没有犯罪记录，都可以换蓝色的身份证，跟中国大陆公民一样，我敢保证如果这样做，160万台商肯定有140万换，再一到打仗时肯定有40万还要从台湾过来。我故意拿海峡两岸事讲，倒不是希望两岸打仗，而是说战略和战术需要配合。日本丰田去美国很早，1957年，现在都开银行了。去年上半年，日本在美国的车销售就有四百万辆，有人预言丰田在2010年，丰田会通过通用等成为世界第一大汽车商。美国总统将三个汽车厂的老板叫过去了，因为美国总统还是没有关心，去年美国三大汽车厂第一次降到60以下，日本丰田第一次超过克莱斯勒。这三个老板吓了一跳，后来派人到日本学习，因为他们觉得再也没有比仔细的观察日本同行更好的方法了。他们去考察时，日本汽车厂将大门打开，欢迎进来，随便参考，随便照相，随便跟我们的工作人员交谈。汽车不是日本人发明的，汽车的流水线也不是日本人设计的，做汽车的机器也不是日本人想出来的，你们都有，而且是你们先搞出来的，也不知道你们来看什么？后来才发现真正的问题在于执行力，日本丰田用五年的时间做到零库存和及时上线，所有的供应商在一起培训，做到一种标准一种表格，这是美国人做不到的地方。这三个汽车厂终于明白，提前几天回美国了，因为没有什么好看的，真正问题是贯彻力度。所以就象宁高宁说的一样，有战略不重要，重要的是战术的执行力，否则日本的车怎么卖到美国去，将美国的克莱斯勒干掉呢？申沃汽车是做大客车的，我们简单的介绍一下上海汽车。胡茂元当选中国企业家第19名，是上海汽车集团的总裁，中国两个表现最好的汽车公司，一个是上海汽车，一个是长春一汽。胡茂元认为企业目标要变成共识，才能执行.我先讲我的建议吧。我给各位一个建议，目标不要董事长或者总经理自己关起门来做。甲午战争是四千万日本人打一个中国人，所以中国打输了。那时候日本人口是四千万，中国人口是四亿，小日本是什么东西？因为全中国只有李鸿章，但是日本从上到下统统都是一致对付中国，所以甲午战争日本赢了，真正原因是形成了共识。收回台湾，如果是14亿同胞的心愿，一定可以成功。作为领导，作为董事长、总经理，做一件事要讲同事叫过来，一起商量，大家提供意见，很奇怪，因为你是老板，话还是最多，但是制订的目标就变得好操作了。韩国李健熙在改造三星的时候，也是将手下连他九、十个人左右的人一起关在酒店里，从早上关进去一直到晚上十点钟放出来，吃了二次饭，抽光了一箱烟，到了晚上十点钟李健熙站起来了，各位该说的话已经说完了，现在大家签个字吧，才知道上面写了我们发誓韩国三星1995年不能起来、二千年不能变成世界排名，全部下去，第一个签字的就是李健熙自己，其他都签了，李健熙说很好，我们回去睡觉吧，第二天他就将这张纸贴在办公室的墙上，当他的下属到他办公室讨论问题时都可以看到，真的到95年时韩国三星就起来了。战略可以复制，差别还是在能不能执行或者贯彻。从上到下贯穿每个环节，想不想知道战略，现在市面上越来越多这样的书，神奇的星巴克，日本索尼的神奇等等，满街都在卖。想知道麦当劳的策略，早上点一个汉堡进去吃到黄昏出来，就知道怎么回事。想知道沃尔玛，前门看看，后门看看。没有什么秘密，公开的，问题就是做不到。说到沃尔玛，有一次上海百盛集团老板王董事长约我，结果那天我去的很早，前门没有开，我从后门进去，我发现后门有一大堆的卡车，有司机在那里抽烟，我问他怎么有这么多卡车，他说就是，怎么将路都堵住了，他说就是嘛，我说怎么都开过来，他说就是嘛，但是接着他说了，沃尔玛就不会，沃尔玛规定一辆卡车要送货过来，定了是晚上二点半的话，不能早到，可以允许是二点二十五分到，最迟不能迟于二点三十五分。听到这个故事你有没有触动？所以沃尔玛执行力很强。眼睛看到他在中国赚这么多钱，就是因为执行力度很强。有问题要放在桌面上讨论。胡茂元开会有一个习惯，一开始说话会这样有话在桌面上讨论，不要在桌子底下，更不要带到外面去，只要不侮辱到我的人格，有话尽量说，但是到桌子下讲或者外面讲我不会原谅.我自己的体验，我在美国、日本、德国开会，常常争吵，但是美国、日本、德国人都有一个优点，门一打开，都是一种声音，但是我们往往是在开会时一片祥和，一走出去就是十种声音了。我规定公司开会，没有方法不准开门，为了做到这一点，我自己将方法摆在口袋里，实在没有时我就拿出来，做领导的自己要准备方法，但是要最后套出来，逼他们先讲。第二是谁负责，谁召集会议谁就负责。第三，谁追踪谁监督，如果没有的话这个事肯定做不下去。日本人开会之前不签到，开完会签字，我才发现那不是签到，而是我发誓我支持，也允许你不签，再考虑一下。公司的文化。上海汽车的公司文化是精英团队执行细节，我想说一下精英团队。精英这个字是法国词翻译过来的，还有一个名词叫精英主义，我研究观察世界强大的国家，美国、英国、法国、加拿大、日本、澳大利亚，还包含瑞典，都是打造精英团队，研究世界上先进的国家，发现他们中间有一块精英，这个社会都是靠精英起来的。现在我们国家要打造精英团队，但是不是一朝一夕可以做到的，这是我国跟世界先进国家的对比，我发现的。社会进步不够快，就是中间那一层的精英不够。我们想想现在自己公司的精英有哪些人？人员、战略、运营我们应该以哪一个为优先？我记得我曾经几次强调概念，做管理的人要将很复杂的问题说的很简单，搞学问的人要将很简单的问题弄的很复杂。我们先将这三个名词简单解释一下。所谓战略，就是做正确的事。所谓运营，就是把事做正确。所谓人员，就是用正确的人。这三个哪一个应该摆在第一，哪一个应该摆在第二，哪一个应该摆在第三呢？战略正确与运营正确，通常是由人员来保证的，这就证明人员应该摆在第一，因为伟大的战略和很好的运营技巧，统统都是人想出来的。那么战略和战术那一个应该在前面，应该是战略，因为战略错误，越积极陷入的泥沼越深。中国的手机越做越好，可是有一个麻烦，我们的手机做的越好，外国人越漂亮，原来是用了别人的零件。在我们国内做手机的厂商很多，而且表现优异的也不少，象TCL、康佳等等，连海尔都做手机了。现在有人说做手机就象做皮鞋一样，组装起来就可以了。听起来很有道理，这中间有一个很威胁的地方，手机的心脏是什么？芯片。这个东西如果捏在别人的手上，就等于心脏捏在别人的手上，这是我国在发展战略时忽视的一点。我想问问中国这些做手机的厂家研发人员有几个？尼桑的研发人员有几个？七千名。韩国现代有五千研发人员。中国人很喜欢组装，却忘了深化技术是我国的一个盲区，在这个地方扎根不够。美国人也很滑稽，美国摩托罗拉一直将心脏搞的很好，很有力，脸忘了擦SK2，摩托罗拉能找到方向吗？这两年心情不太好，因为对手越来越多。他们有一句话我非常欣赏，拓荒的是我们，收获的却是别人，摩托罗拉忘了一件事，就是脸。最开始是军用手机，然后是大哥大，96、98、2000、02、04年，摩托罗拉手机不够漂亮。我们来看看诺基亚。很少有手机将织物和金属连接在一起，别小看诺基亚，从心脏到脸都是自己研发的。我们来看看诺基亚7200回纹迷醉，回纹是中国的说法，但是气质是欧洲的，我们来看看诺基亚的广告诉求。迷恋是一种时尚态度.这个手机在上海一上市，引起抢购，刚刚上市时八千，很多少男少女腰上一挂，很多人就围上来了。诺基亚之所以做到今天很强大的企业，他们的战略从心到脸都自己掌握。各位希望自己的企业发展一百年，请注意有哪些东西掌握在别人手里，有那些东西是自己的开发盲区。战略很重要，不是一二天的事，但是没有战术配合也不行。三个核心流程的优先顺序是人员、战略、运营，很多老板喜欢倒过来讲，怎么搞的我们运营不好啊，你都忘记了运营不好是因为战略不好，战略不好是因为人员不好。中国讲四两拨千斤，首先用重要的人、做正确的事，第三步才是将事做正确。将人用对是重要的，将事情做对是最重要的，如果一开始人就不对、战略也不对，怎么可能做出正确的事。执行力提升特训营提升执行力，塑造竞争力！时间：2004年7月30日下午嘉宾：余世维分析致加西亚的信，国内看的人非常多，很多公司是大量的购买，我前一阵子在深圳富安娜上课，老总觉得不错就给全公司每个员工买了一本，非常便宜，一本才20块钱。美国在19世纪，因为加州和佛州的事情跟西班牙弄的不愉快，后来西班牙的内战发生，美国这个国家向来喜欢玩两手策略，一手勾搭在野党，一手勾搭执政党。因为当时西班牙反抗领袖不在西班牙，美国总统就写了一封信给加西亚，情报部门将加西亚的朋友找到了，说这封信是我们总统写的，麻烦交给加西亚先生。罗文丝先生说我尽我的力，就揣进了自己的皮囊里。一般人可能会问加西亚是谁？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在怎么办？我有没有车费？我什么时候去？其实我们的毛病是问得太多，做得太少，讲话的一大堆，做事的很少.我给各位一个很简单的操作，回去之后将自己的手下叫过来，听说波兰有一个人今后可能当选总统，你去写一下这个人的资料过来给我，你看一下你的手下会说什么，这个人是谁啊？资料在哪里可以查到啊？等等之类的问题，问得太多做得太少。自动自发这本书很多人都有，是机械工业出版社出版的，这本书名列世界管理从书畅销前五名。一个人要心甘情愿自动自发的做事，这也是最不容易做到的。机械工业出版社也出版了没有任何借口这本书，是美国西点军校200年来最重要的行为准则，西点军校的学生常常用四句话回答长官，第一句是的，长官，第二句不是，长官，第三句话我不知道长官，第四句话最精彩没有任何借口.我父亲是新一军的参谋长，他的长官就是孙立仁。林彪说国民党军队可以跟我打仗的就是新一军和新六军。孙立仁在美国西点军校读书时，晚上学长将手套脱给他要他洗，而且早上要穿，意思必须是干的。孙立仁没有说任何话，只回答了一句是的，长官，立刻用最快的速度将手套洗好，那时还没有烘干机，晚上也没有太阳，也不敢拿到火上烤，只有一个方法，先拿干毛巾将手套放在里面一直拧，这样只能有四分干。后面的办法就是一直甩，甩到凌晨四点就干了，然后就放在毯子下一直压，总算折平了。马上听到起床号了。学长过来没有任何动作，孙立仁只说了一句是的长官，学长穿着手套走了。西点军校有一句名言合理的要求是训练，不合理的要求是磨炼，所以西点军校磨炼出来的军官全美国都要。国内企业家在人员流程上的缺失。第一，不具备挑选人才的能力。这个能力不是指你没有眼光，而是你用人的时候想法不太对。第二，我们对人才不够信任。第三，对人的价值没有思考（没有价值也不拿掉）。按照顺序我们来看第一点，人是怎么用的。有一个名词叫做职业经理人，国内讲这句话的人很多，但是很少有人注意到职业经理人分为两种能力。职业经理人应该具备两项能力，一个是专业能力，一个是专业素养。国内太多人强调专业能力，都忘记了专业素养。专业能力四年可以栽培出来，但是专业素养可能要十年或者是二十年，才能栽培出来。中山大学会计系毕业的学生可以到外面当会计吗？当然可以，这是专业能力。但是中山大学毕业的学生，老板请他做一些假帐漏点税会不会做？这是专业素养。我们在广州某人民医院找出一个医生，让他不要告诉别人自己是医生，一起聊天喝咖啡，等他走了之后问朋友说刚才那个人是做什么的？是做五金吗？不是。搞旅行社吗？不是。卖肉吗？不是。猜了十次也没有，那个医生一定不象医生，这是专业素养。一个医生一定很爱干净，一个医生做事一定很仔细，一个医生一定有同