精选版华为营销模式(初稿)-精心整理知识分享.ppt

郑华为 营销模式解析 努力 目录 华为的战略与规划 华为早期营销策略 营销组织的人力建设 渠道建设 市场管理MM IPD ISC 2 努力 华为的战略与规划 华为战略规划战略定位 定位 产品供应商 解决方案供应商 价值供应商 客户定位 近期与中期的战略愿景 可量化 有路标 该目标可以分为销售业绩与市场格局 或是新技术应用 品牌推广等几个方面的目标 设定计划与目标 战略目标 经营目标 可分解 有责任人 固有业务与未来机会点的双重把握如何把握当前华为发展阶段的发展重点及与之相匹配的经营管理思想华为商业模式的选择与实践 3 努力 华为的战略与规划 经营管理思想为了支撑华为的发展战略 确定经营管理思想的核心 重点 具体可落地到以下几个方面 组织规划 营销计划 渠道发展计划 产品研发规划 举例 参考 早期 2002年以前 华为的经营管理的核心思想就是 均衡 主要实现效率与成本的均衡 市场份额与利润的均衡 经营与管理的均衡 对内与对外的均衡 2005 2006 华为重新梳理了他的战略核心价值观 主要有以下四点 1 客户需求 唯一动力 与客户服务 存在理由 2 客户的服务质量 成本 竞争力与盈利能力 优先考虑3 流程化运作 e2e优质交付4 与竞争对手 合作伙伴 渠道 总代 共享产业价值链 4 努力 目录 华为的战略与规划 华为早期营销策略 营销组织的人力建设 渠道建设 市场管理MM IPD ISC 5 努力 华为营销 六大策略 华为内部建设 华为外部拓展 6 努力 市场细分 市场细分的目的是建立正确的目标市场模型 将相似程度高的市场归为一类 并针对该类市场采取较为类似的市场策略 在同类市场的重要特点就是成功因子可以高速复制 有效降低市场拓展的成本效率比 影响市场细分的重要元素 客户需求模型 市场地域特点 行业标准 产品差异化与同质化程度 7 努力 市场细分与理解市场 运营商市场 地理细分 标准差异 需求细分 解决方案营销 分销市场 行业市场细分 产品标准化 消费者细分 8 努力 不同市场特点决定了不同的商业模型与组织架构 手机 分销类市场特点 不同的行业决定了产品模式 行业特点决定销售模式 同质化市场便于集团作战 运营商需求普遍类似 消费者BG 企业业务BG 运营商网络BG 理解市场 9 努力 目录 华为的战略与规划 华为早期营销策略 营销组织的人力建设 渠道建设 市场管理MM IPD ISC 10 努力 营销系统的构架是按客户对象建立销售系统 按产品建立行销系统 形成由客户 销售 产品 行销的二维矩阵覆盖的营销网络 华为重视培育一支高素质的 具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍 重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才 公司要以长远目标来建设营销队伍 以共同的事业 责任 荣誉来激励和驱动 市场变化的随机性 渠道建设的分散性和公司产品的多样性 机会面前必须有及时强大的综合支援 要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势 因此营销部门必须采取灵活的运作方式 通过事先策划与现场求助 实现资源的动态最优配置与共享 项目运作 矩阵营销网络的建设 营销战斗力的形成 营销团队建设必须满足灵活性与适应性 营销组织的建设思路 11 努力 华为营销组织的建设 交通系统部 金融系统部 大企业系统部 运营商系统部 数据通信 服务器存储 视频监控 能机 销售系统部 产品部 销售与行销的二维矩阵 营销 市场 组织建设 12 努力 华为办事处的营销手段 产品营销的运作思路 解决方案的客户导向性 产品技术的行业领先性 基于产品成本控制的盈利能力 基于产品的项目控标 对内与对外拓展 服务是华为在产业链中的核心竞争力之一 因需而动的华为服务是市场营销策略的重要体现 服务既是销售也是品牌 共享产业链价值是华为与合作伙伴的共同目标 良好的渠道建设是我们实现效率与成本最优比的首选方式 渠道是市场开拓的利器 客户关系建设 产品拓展 服务营销 渠道合作 13 努力 华为办事处的营销组织核心 产品线负责人 新产品负责人 售后负责人 行业负责人 区域负责人 渠道建设负责人 办事处副主人 办事处代表 主任 渠道副主任 行业代表 产品副主任 服务经理 产品经理 拓展经理 区域代表 销售体系 行销体系 服务体系 14 努力 华为初期办事处结构 15 努力 办事处产品经理的角色模型 所代表的产品销售第一责任人 项目售前支持 拓展市场 渠道合作指标 30 25 15 30 您好 我是刚到办事处报到的产品经理小华 成长为一名产品经理有4个方面的基本要求 我的绩效考核也围绕这4点展开 16 努力 华为二维结构的启示 直销部门 隶属系统部 主要针对成熟的市场细分从而对销售任务的划分 主要以销售业绩作为主要结果输出 以经营客户关系为主要工作内容行销部门 产品部 主要立足于产品线 以产品的行销作为第一输出结果 体现销售与营销的平衡 所以矩阵式考核在产品经理身上体现尤为突出 所以作为优秀的产品经理除了要额外的付出 还需要营销管理的能力 17 努力 矩阵化运作 业务与资源 系统部1 系统部2 全球技术服务中心 产品管理部 供应链 研发部 办事处 投标办 销管部 18 努力 营销团队的建设与培养 素质 知识 职业精神 指的是优秀营销人员具备的基本条件 做人 做事 头脑 敏感 心态等 作为华为营销团队的成员 以下几个方面的知识是必不可少的 产品 市场 业务 营销基础知识 市场分析工具 职业道德 仪表 工作态度 素质 职业精神 知识 华为营销团队成员能力模型 培训是帮助员工满足能力要求的有效途径 19 努力 培训责任的落实与资源的配置 上岗培训 提高培训 专项业务培训 由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发 主要从各岗位的任职资格和岗位职责出发 进行开发与授课 起步从外部资源开始 各层的培训都筛选一些好的课程和专家来进行 逐步过渡到内部讲师来进行 由各业务部门牵头 营销干部培训中心配合开发 针对本业务部门的专项业务培训 培训教师主要由务业务部门的业务主管担任 营销团队的建设与培养 培养 上岗培训 共性内容 专项业务内容 提高培训 20 努力 目录 华为的战略与规划 华为早期营销策略 营销组织的人力建设 渠道建设 市场管理MM IPD ISC 21 努力 渠道建设 合作共赢 销售推力 品牌延伸 渠道 品牌商 双方互相博弈 一方面渠道商是品牌商的合作伙伴 另一方面可能是品牌商的潜在威胁 华为在发展初期 选择渠道销售的商业模式作为早期销售的主要方式之一 认清渠道与品牌的微妙关系有利于我们在渠道建设中处理各种状况 22 努力 渠道建设 管理的目的是为了有效提升效率与降低成本 但是同时需考虑当前公司的推广战略 所以设计一个符合目前市场需要的渠道结构非常重要 如何进行渠道的有效开发 如何对渠道进行有效的管理 渠道政策解决的是代理商和我们如何分钱的问题 同时也是实现公司产品线区域布点的战略实施的手段 渠道政策 渠道规划 开发与管理是我们面临的2大难题 而且同时要遵守公司相关的政策与规划 1 专门的渠道授权中心2 放低准入门槛3 培训与培养特约经销商 1 渠道政策不是权益之计2 直销与渠道销售做出明确区分3 赋予渠道信心4 在技术上 服务上的有效支持 23 努力 渠道开发 产品兴趣 产品知识 销售人员的数量及素质 以往成功的经验 市场占有率 市场知识 0 20 40 60 80 100 38 5 40 5 48 7 67 2 73 6 84 3 选择渠道的过程中我们究竟应该重点考虑哪些因素呢 各项指标权重如下 数据来源由专业公司提供 24 努力 渠道开发 售后服务 技术支持 广告支持 经销价格 市场服务支持 企业的声誉规模 0 20 40 60 80 100 换一个视角 从渠道商角度来说 他们更愿意选择什么样的品牌商进行合作呢 供货及时 渠道关注的因素 重要性逐渐增强 25 努力 渠道管理 渠道的扶持 激励 返点政策 技术培训 销售指导 渠道管控 高压线 监督 串货控制 渠道销售任务制定 配额 促销 渠道的评估与考核 降级与升级 渠道管理的实际工作内容包括以下几个重要方面 渠道的模型构建 扁平结构 立体结构 层次 密度 26 努力 渠道专业价值 Level11 Level22 Level33 Level44 Level55 客户需求 解决方案与产品选择 项目售前支持 项目交付与维护 成就客户 价值体现 最理想的渠道穿过层层阻力 最终到达终端 准确传达客户价值 这就是最佳渠道的专业价值 27 努力 渠道结构模型 参考 华为渠道结构搭建 从扁平化转向立体化 28 努力 目录 华为的战略与规划 华为早期营销策略 营销组织的人力建设 渠道建设 市场管理MM IPD ISC 29 努力 研发 服务 供应链 作为支撑企业运营与营销的重要组成部分 究竟有哪些是我们容易忽视的 站在MM 市场管理 的角度 研发体系 供应链 服务体系是不可或缺的市场因素 研发需求管理 供应链管理 研发e2e流程化 服务体系 30 努力 什么是市场管理 市场管理的目的是为所有产品线 产品族及产品营销计划实现价值创造提供一致的分析 这样 公司能够通过明智的投资创造最大的市场管理流程是一个业务流程 它运用严格 规范的方法对市场走势及业务要求及需求进行分析 创建合理的市场细分规则 对要投资的细分市场进行选择和优先级排序 从而制定可执行的业务计划 31 努力 相关流程 32 努力 调研与细分 分析策划 战略规划 制定业务计划 管理与优化 市场 产品 33 努力 研发 服务 供应链 市场管理 MM 了解市场划分市场产品 服务分析制定策略 集成产品开发 IPD 概念及计划开发及测试验证及发布管理产品生命周期 集成供应链 ISC 供应需求管理采购制造计划与订单履行 客户关系管理 CRM 推广管理关系管理销售执行销售管理 客户服务 CS 服务策略问题管理备件管理安装信息管理 华为运营的目标是实现端到端的流程 从市场来 信息 到市场去 产品 流程化的运营就是华为的命脉 只有脉络通畅 人流 物流 资金流 信息流才能高效地在这个管道体系中运转 34 努力 接收新产品要求 组建项目开发团队 PDT 开发初始的产品建议及计划 概念决策评审 扩编PDT 以开展计划阶段工作 开发最终的产品建议并制定计划 计划决策评审 扩编PDT 以开展开发阶段工作 产品详细设计与开发 系统设计验证 构造初始产品 系统集成测试 系统验证测试 BETA测试 确保符合客户需求 认证和标杆测试 确保行销 销售及客户支持准备就绪 可获得性决策评审 启动量产 填充分销渠道 执行客户过渡计划 各部门支持发布和发货 发布产品 计划阶段 开发阶段 概念阶段 验证阶段 发布阶段 管理产品运行情况 生命终止决策评估 生命终止决策评审 转移到服务 产品生命终止 生命周期阶段 集成开发管理流程图 35 努力 构建因需而动的服务体系 安全性 稳定性 基本要求 重点支持 业务增值 工程安装产品维护备件响应问题求助资料案例产品培训 专项维护安全扫描遗留问题解决值班服务设备巡检 维护规范功能开发网络优化维护报告专业技术培训 确保用户投资 为服务质量负责建立面向全球的统一服务 支持平台构建差异化行业用户服务策略 分级问题响应机制与合作伙伴合作 利用各自优势为最终用户开展真诚服务 服务需求特点 36 努力 发展服务代理商 零级代理商 四星级服务商 三星级服务商 华为技术支援部 用户 二星级服务商 37 努力 计划 客户 反馈 订单 运输 制造 采购 DeliverProduct EnableDeliver MakeProduct EnableMake SourceProduct EnableSource MarkerProduct 供应商 EnablePlan PlanSupplyChain 从流程图可以看出 计划贯穿于整个交付过程 是端到端交付体系的纽带和控制中心 供应链在整个交付过程中是交付漩涡的中心 需求的提前获取和需求的不可知的矛盾 大量的急单与供应柔性的冲突 及时交付与库存管理的平衡 定制开发与定制交付的衔接 外