领导干部培训——绩效管理PPT课件.ppt

绩效管理 苏州大学商学院何会涛博士 1 有七个人住在一起 每天共喝一桶粥 显然粥每天都不够 一开始 他们抓阄决定谁来分粥 每天轮一个 七人分粥与管理 每周下来 他们只有一天是饱的 就是自己分粥的那一天 2 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥 大家开始挖空心思去讨好他 贿赂他 搞得整个小团体乌烟瘴气 3 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的监督委员会来分粥 互相攻击扯皮下来 粥吃到嘴里全是凉的 4 最后想出来一个方法 轮流分粥 但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗 为了不让自己吃到最少的 每人都尽量分得平均 就算不平 也只能认了 大家快快乐乐 和和气气 日子越过越好 5 管理的真谛 管理的真谛在 理 不在 管 管理者的主要职责就是建立一个像 轮流分粥 分者后取 那样合理的游戏规则 让每个员工按照游戏规则自我管理 责任 权利和利益是管理平台的三根支柱 缺一不可 缺乏责任 组织就会产生腐败 进而衰退 缺乏权利 管理者的执行就变成废纸 缺乏利益 员工就会积极性下降 消极怠工 只有管理者把 责 权 利 的平台搭建好 员工才能 八仙过海 各显其能 6 现代人力资源管理的核心 3P 岗位 Position 管理绩效 Performance 管理薪酬 Pay 激励管理 7 要完善对行政管理权利的监督机制 建立体现科学发展观和正确政绩观要求的干部实绩考核制度 要教育干部树立正确的政绩观 包括正确看待政绩 科学衡量政绩 8 绩效评估是引导政府及其工作人员树立正确导向 尽职尽责做好各项工作的重要制度安排 也是实行行政问责的前提和基础 要抓紧开展政府绩效评估试点工作 并在总结经验的基础上逐步加以推广 要抓紧建立政府绩效评估制度 科学评估政府工作人员履行职责的情况 要推行 政府绩效管理制度 9 你不能衡量它 就不能管理它 人们不会做你希望他做的工作 而是做你要检查和考核的工作 管理大师彼得 杜拉克 所有的科学和工业进步都依赖于考评和越来越多且日益复杂的考评工具的不断发展和精确 如望远镜 显微镜 X光 原子钟等 10 三个和尚没水吃的后续 深夜 三个和尚虽然都渴极了 却仍然互不理睬 这时 一只小老鼠神气活现地跑出来 它登上烛台 弄倒了蜡烛 烧着了幔布 哎呀 寺庙着火了 三个和尚冲到寺外 一个下山挑水 一个泼水救火 一个用袈裟扑打 齐心协力 终于扑灭了大火 保住了寺庙 三个和尚累得一屁股坐在地上 没想到 小老鼠又窜了出来 这回 他们合力围住 把小老鼠吓死了 三个和尚互相握手庆贺 从此以后 胖和尚在山下打水 小和尚摇水上山 高和尚把水倒进水缸 三个和尚他工合作 水缸里总是满满的 11 三个和尚没水吃的原因是没有 领导 来考核每个人的工作绩效 职责不清而互相推卸责任 最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问题的严重性 引起了他们对绩效的关注 没有水的严重性 12 绩效无处不在 我的小孩快上学了 如何引导他学知识 也是个绩效问题 吃饭也存在绩效问题 要少花钱又吃得好 就要知道哪家饭馆好 要赶时间你还得知道哪些菜做得快 这样你才能即吃得好 又吃得快 生活中确实存在许多绩效问题 比方说人际交往 熟人朋友经常通个电话 花不了多少时间 节假日聚一下 关系就很铁 据说国外有位教授做了一项很有意思的社会调查 分析人的第一需求 总共列了100多项 最后结果 第一需求是 要使自己进步 进步意味着什么 就是提高绩效 所以人生就是提高绩效的过程 13 每个组织和个人都会面对绩效问题 任何组织都在致力于发展 也就是提高绩效 绩效问题不仅仅存在于组织 生活中也处处存在着绩效问题 只要有目标 就存在绩效 结论 14 每个组织和个人都会面对绩效问题 任何组织都在致力于发展 也就是提高绩效 绩效问题不仅仅存在于组织 生活中也处处存在着绩效问题 只要有目标 就存在绩效 结论 15 绩效管理往往收获负绩效 难以获得应有的效果 的主要原因就在于 管理绩效却看不到绩效何在 16 有些人认为 绩效应当着眼于工作结果 是个体或组织的最终成果和业绩 过分强调结果会导致不少问题 也有一些人认为 绩效员工的工作过程和行为方式 绩效不是活动的结果 而是活动本身 是人们实际做的并且可以观察到的行为 如果要界定的话 绩效只包括那些与组织目标有关的并且可以根据每个人的熟练性进行测量的行动或行为 还有一些人持有技能 能力与价值观的绩效论观点 强调员工的潜能与绩效的关系 其实 绩效不再是一个单一的概念 因为任何一项工作任务都是一个复杂的活动过程 都包含着多个影响因素和多种绩效的成分 绩效到底是什么 17 绩效 performance 即 全面系统真实 国家地区组织项目个人 能够 反映 工作表现 18 请把握以下几点 1 绩效是基于工作而产生的 工作之外的行为和结果不属于绩效的范围 2 绩效要与组织的目标有关 对组织的目标应当有直接的影响作用 3 绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果 4 绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果 没有表现出来的就不是绩效 19 工作绩效影响因素示意图 20 绩效管理首先是一个管理过程 涉及到绩效计划的制定 组织实施 协调 控制等活动 绩效管理特别强调持续沟通 是一个不断的交流过程 该过程是由管理者与被管理者之间达成的协议来保证达到的 绩效管理不仅强调工作结果 而且重视达到目标和提升绩效的过程 绩效管理是对下属绩效的管理 通过实施绩效管理使下属知道上司希望他们做什么 做到什么程度 绩效管理是什么 21 政府绩效管理的误区重业务 轻管理 重结果 轻过程重评比 轻诊断 重奖惩 轻改进绩效管理不是简单的绩效考核 关键的不是结果 不是 秋后算账 而是 过程管理 过程中的纠偏 过程后的改进措施 及跟进 22 绩效管理循环 23 绩效管理体系的 三套车 24 简单的任务管理每月都填的评价表寻找下属错误 记录下属的 黑账 只是人事部门的工作迫使下属更好工作的棍棒只在绩效低下时使用的 灵丹妙药 绩效管理绝对不是 25 拉绳实验 随着组织规模的增大 个体在完成组织任务时的努力将减小 这即是社会懒惰现象 德国科学家林格尔曼在拉绳实验中观察发现 一个人单独拉绳时的拉力为63公斤 3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤 8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤 如下图 一个人单干 小群体 大群体 活动方式 每个人努力程度 26 人都有与身俱来的惰性 单枪匹马地独立操作 能竭尽全力 到了一个集体 则把责任悄然分解 扩散到其他人身上 这是集体工作时存在的一个普遍特征 可以说这是一种 社会浪费 老百姓把这种现象叫作 鸡多不下蛋 人多胡捣乱 看来 诸如 众人拾柴火焰高 人多好办事 人多力量大 一类说法也有 例外 必然造成人力物力的的浪费 27 一般情况下 人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力 没有刺激 这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限 如 一个人平时跳过一条水沟时很吃力 如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍 就会一跃而过 同一片蓝天下 同一方土地上 同样的人们 实现联产承包责任制以后 在责任田里 中国农民很快就把穷日子 耕耘 成了好日子 这些都表明 人人都有依赖心理 也有不可限量的潜力 谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来 谁就会收获一笔意想不到的 财富 28 在向20世纪告别之际 一位大洋彼岸的史学家说 如果要撰写20世纪的历史 不要忘记 本世纪的最大悲剧 不是连年战争 不是恐怖地震 甚至不是美国将原子弹投向日本 而是人民活着 劳作着 但是直到他们离开人世的时候还没有意识到 他们身上还蕴藏着尚未发挥出来的巨大能量 29 人的潜力极限需要情况刺激 而最长效 管用的刺激手段 莫过于建立健全人尽其才 人尽其力的激励机制 责任与权利越具体 人的潜力发挥越充分 耍滑偷懒的人越少 这就要改变一有任务就添人 要编制的习惯做法 通过明确的目标责任制 盘活人力资源 向现有人员要效率 要效益 避免不分层次一把抓 责权不明一锅煮 每项工作是好是坏 要有个说法 奖励要具体到人 罚也要把板子打到具体人身上 而不能吃 大锅饭 更不能让 干的不如看的 看的不如捣乱的 以确保每个人都尽全力 拉绳 这样 既能在人力资源管理上 挖潜节能 有可让 南郭先生 无法滥竽充数混日子 最大限度地减少 社会浪费 最大限度地消除 社会懒惰 30 政府绩效管理的迷思与解决 迷思一政府绩效管理的目的 Why 迷思二评价考核什么 迷思三如何进行考核评价 迷思四除了评价 还要做什么 31 为什么要实施绩效管理 制度的力量 32 18世纪末期 英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去 一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作 英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用 当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的 船上设备简陋 没有什么医疗药品 更没有医生 船主为了谋取暴利 尽可能地多装人 使船上条件十分恶劣 一旦船只离开了岸 船主按人数拿到了政府的钱 对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了 有些船主为了降低费用 甚至故意断水断食 33 3年以后 英国政府发现 运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12 其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个 死亡率高达37 英国政府费了大笔资金 却没能达到大批移民的目的 34 英国政府想了很多办法 每一艘船上都派一名政府官员监督 再派一名医生负责犯人和医疗卫生 同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定 但是 死亡率不仅没有降下来 有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了 原来一些船主为了贪图暴利 贿赂官员 如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了 政府支出了监督费用 却照常死人 政府又采取新办法 把船主都召集起来进行教育培训 教育他们要珍惜生命 要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计 不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转 死亡率一直居高不下 35 一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子 而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的 他提出从改变制度开始 政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬 不论你在英国上船装多少人 到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬 船主主动请医生跟船 在船上准备药品 改善生活 尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲 一个人就意味着一份收入 自从实行上岸计数的办法以后 船上的死亡率降到了1 以下 有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡 36 为什么评估 明确评估目的 37 38 战略执行工具示例 社会主义新农村建设战略 39 绩效管理能够要为您的晋级 奖惩 培训等提供依据 促进沟通 为您造就融洽的团队氛围和良好人文环境 通过PDCA闭环管理 计划 实施 检查 改善 促进良好管理习惯和氛围的养成 提高整体管理水平 为业绩的持续提升服务 40 决定资源投入方向 策略目标达成 绩效引导员工行为 工作回馈与发展 建立重视功劳文化 绩效管理 引导行为 41 千金重担万人担 人人头上有指标 42 迷思二 绩效管理的指标 what 观看黄色录像 不见义勇为 搞婚外情 违章搭建 这些社会生活中司空见惯的不良行为 如今都被以 禁令 的形式一一列入 南通市公务员思想道德和社会诚信行为规范 中 看似复杂却仅仅是关乎 纪律 层次的考评指标 43 我们说某部属绩效不好 到底是指部属哪里不好 绩效好与不好的标准何在 1 人格特质 忠诚 诚实 守时 积极 主动 守信 2 行为态度 加班 迟到 工作态度 出勤率 3 工作结果 生产量 业绩 良率 交期 客诉 公务员法 已经规定了公务员绩效考核的内容 德 能 勤 绩 廉 但重在考核 绩 44 考核什么 有一个古老的英国趣闻很适合说明这个观点 皮特 Pitt 不到20岁就担任英国首相 在拿破仑横扫欧洲 英国孤军奋战的那段黯淡日子里 皮特以无比的勇气与决心 领导英国人顽强对抗拿破仑 并深以自己纯洁的私生活自豪 他在那腐败的年代展现了绝对诚实的作风 在道德沉沦的社会中 他是完美的丈夫和父亲 可惜他年纪轻轻就过世了 当皮特过世后来到天国之门 圣彼特问他 深为一个政客 你凭什么认为自己可以上天堂 皮特指出自己从来不接受贿赂 也没有情妇等等 但是圣彼特粗暴的打断了他的话 我们对于你没有做什么 一点也不感兴趣 你到底做了哪些事情 45 评估什么 设计评估指标 绩效指标的因果逻辑关系 46 公共部门平衡计分卡模式 BalancedScorecard 47 公共部门平衡计分卡 BSC 的内在因果关系 48 某区政府职能部门绩效评估模式 49 如何设定绩效目标和考核指标 1 个人绩效目标 该职位应负责任中的重点 2 对上级绩效的贡献 从总目标自上而下分解确定重点 3 对相关部门绩效的贡献 从横向流程分析确定重点 50 绩效目标设定原则 S 具体的 Specific 目标是否具体 M 可衡量的 Measurable 目标是否可以衡量 A 可达到的 Attainable 目标能否达成 R 相关的 Relevant 目标与工作是否相关 T 基于时间的 Time based 目标是无明确的时限要求 如果鼓励创新是否不应该将工作失误作为考核指标 51 写出绩效目标的要点 应该使用使用准确和描述性的语言 在收到客户的询问时 三天给予答复 在第一季度用20 的时间对设计进行测试 使用行为动词 增加 取得 描述的句子简洁清楚 每两周更新一次市场的数据 使用简单而有意义的测量术语 把部门的预算减少10 不应该使用使用那些不同的人有不同的理解的形容词或副词 以专业的态度对待客户 有效的使用时间 虚义动词 理解 熟悉 使用雍长 概括性的句子 根据每两周一次的计划 市场信息应该如期得到更新 使用模糊不清的测量语言 节约花钱以便减少部门的开支 52 目标与标准的区别 请对下列题目进行 目标 标准 都不是 的判定 1 请保持车间清洁整齐 2 在雨季来临之前 以不超过40个工时的时间清除现有电脑程序中的错误 3 下节课前 请提出对本课程教学方法的意见 4 9月30日前 把你所在部门的管理费用减少5 办公开支 3000元 5 在不增加费用的前提下 明年6月1日前 无绳电话销售量增加10 6 来电马上应答 禁止铃响超过2次 回电应遵守公司手册中的电话礼仪 7 当月记录员出勤次数的错误不超过全月出勤总数的1 8 我公司每年的销售额要以5 的速度增长 53 工作目标考核的标准 数量成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数质量时间服务满意度期限错误的百分比投诉的数量 54 主要职责 是指该岗位所承担的职能和主要责任 工作项目 卫生 保安档案管理办公设备维护办公用品购买前台接待 例子 办公室主任职位 55 工作目标衡量标准时间办公用品丢失物品的总价不超过5000 00RMB1年复印机 传真机的维修时间不超过48小时在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万以下并内部客户的满意率为90 来访者在前台等候的时间在5分钟以内打入电话的等候铃声不超过3次完成新办公室的装修花费10万元以内8月底五位领导认定质量为良 56 指标体系 关键业绩指标 行为态度指标 能力素质指标 绩效指标体系 通用加减分指标 57 绩效指标设计的原则 能量化的尽量量化不能量化的尽量细化不能细化的尽量流程化不能流程化的尽量行为化 不要让考评成为复杂的管理负担 58 具体到员工要落实到与岗位职责说明书对应 可采用 目标任务书 的方式 要点是 针对部门目标和薄弱环节 重点抓关键环节和重要步骤 对重点工作制定改进措施和计划 并重点推进监督指导 保证最终实现目标 一个部门或岗位一个季度的重点目标为3 4项 日常职责不在 目标任务书 上体现 59 60 迷思三如何进行绩效考核 无考核粗糙评价 评语 述职报告 无考核复杂评价 人员比较 强制分布 有考核定位评价 行为量表法 混合标准评级表 61 1 述职报告 成功经验的总结 具体的实例 失败案例的分析 避免犯同样的错误下一阶段情况分析下一步改进的措施能力提升要点求上级与其它部门的支持与帮助目标的重新调整与确认 62 2 绩效考核评级法 优点 简单方便 短时间内轻松完成评价工作 完成典型的表格一般只要十到十五分钟 然后就交上去满足人事部门的要求 缺点 评级方法最大的弱点来源于它的优点 因为易于使用 忘记为什么要做这项工作 注重表格 填完表后就以为万事大吉 关键词 过多注重表格 很可能将事情干得更糟 最重要的是 怎样与员工合作并提高绩效 63 3 绩效考核排名法 评级法 标准 同排名法 比较 有很大差别 如果你的员工都很出色 评级 你可能会给他们都评为好 排名 你不得不排出最好和最差 如果你的员工都比较差 评级 你可能会给他们都评为差 排名 必有一人第一 不管他绩效多差 关键词 人数多的情况下的信度下降 且费时费力存在工作性质 岗位或者跨部门的障碍谨慎和不轻易使用这种方法 64 4 强制分配法评估将评估对象按绩效情况分为几类 每一类强制规定一个百分比 此方法规定了绩效等级 有效避免了评估中的宽大化 中心化 严格化倾向 如80 优秀或中等现象 65 5 关键事件评估评估人员记录下被评估人在工作中的表现 工作行动中成功或不成功地处理突发事件的情况 利用资料进行评估 关键事件评估示例表 66 6 图尺度评价法 给出不同等级的定义和描述 然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估 最后再给出总的评估 图解式考评 也称为图尺度评价法 graphicratingscale GRS 图尺度评价法是业绩评价中使用最广泛的方法 67 员工绩效考评量表 68 被评价职位 行政秘书工作内容和责任评价 A 打字速写权重 30 评价等级12345 评价等级12345 评价等级12345 评价等级12345 评价等级12345 B 接待权重 25 D 文件与资料管理权重 15 C 计划安排权重 20 E 办公室一般管理权重 10 工作内容的评价尺度 69 是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上 是的不是若不是 请予以解释听从指挥并遵守工作规章制度 是的 不是如果不是 请予以解释在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合 是的 不是如果不是 请予以解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识 技术 能力和其它方面的资格要求 是的 不是如果不是 请予以解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平 70 7 目标和标准考核法 在绩效目标计划过程中 管理者和下属就目标和标准达成一致 管理者和下属对目标和标准进行检查 确定下属是否达到了目标 在目标和标准评价法中 绩效评价会议不仅仅是为了评价 要讨论哪些绩效没有达到目标 诊断存在的问题 提出解决的建议 71 目标 与 任务 什么是 目标 什么是 任务 什么是 计划 问题 您的单位是目标型还是任务型单位 关键词 必须区分目标与任务 72 管理的 五星标准 一星级 企业领导在 下属就会好好干 二星级 领导不在场 下属也会好好干 三星级 领导定计划 下属按照计划干 四星级 领导定目标 下属制定计划干 五星级 领导定方向 下属形成团队干 73 MBO评估示范表 目标责任书 74 目标尺度建议 如果只使用一个目标时 建议使用正常目标 同时要考虑 超过多少为优秀 差多少为不合格 如果使用两个目标时 建议使用优秀目标和基本目标 超过优秀目标为优秀 没有达到目标为不合格 介于两者之间为合格 75 把唐僧 孙悟空 猪八戒 沙僧视为一个西天取经的组织 在这个组织中 唐僧决定主要的战略目标 可以算是这个公司的董事长 而孙悟空则是主要战略的执行者 算是这个组织的CEO 猪八戒则是这公司的中层管理人员 沙僧是这个公司的一般职员 让我们看一看这个公司是如何进行考核的 不同人的考评方式 76 对孙悟空 执行者 考核 对于高层来说 每个人都有不同的处理问题的方式 况且他的工作具有很大的不确定性 如果从过程来考核 难免会给孙悟空的工作带来很大的障碍 唐僧开公司的目的是到西天取得真经 唐僧的任务是明确取经的路线 制定大的战略 怎样达成战略是孙悟空的事 关注过程的考核 只会导致存在一些不必要的麻烦 比如说后来的无底洞事件 由于唐僧坚持认为老鼠精变的女子是好人 从而否定孙悟空的判断 结果被老鼠精掳去 差点破坏了整个取经计划 既然把孙悟空聘用过来 就应该相信他的能力 你的考核只针对结果就好了 77 孙悟空工作的主要目标 战略的达成 由于唐僧他自己无法辨别妖怪 这也就是说唐僧无法就孙悟空打妖怪的过程进行控制 起初唐僧在考核时 过分的关注过程 而忽略结果 评价搀杂过多的个人价值判断 这样考核的结果无法令人信服 在对考核结果的反馈上 唐僧一味以惩罚为主 78 如果你对孙悟空还不完全放心 你要做的应该是建立完善的激励体制 统一孙悟空与公司的目标 也就是唐僧应该就取经的远景与孙悟空充分沟通 这样孙悟空的对公司经营的好坏与自己的利益有很大的关联度 这也就是为什么到后来取经时孙悟空更加努力了 至于控制方面 唐僧已经有了紧箍咒已经足够了 这种控制实际应用得很少 但这给了孙悟空一定的心理预期 他的行为不端可能会招致惩罚 这样的话 整个西天取经公司高层考核机制就比较完善了 对孙悟空的激励 79 对猪八戒的考核 对于猪八戒的考核 过程更为重要一点 他的工作主要是一些日常工作 他工作的成果比较难量化 这时过程的控制监督就非常必要了 而唐僧不具备这种监督的能力 于是对猪八戒的考核主要由孙悟空来执行 孙悟空通过一些不定期的抽查 来规范猪八戒的日常行为 对于猪八戒的考核关键还在于明确他的定位 对于他的评价应该针对他交代工作的完成情况 但是单位对猪八戒的定位模糊 没有确定的职位说明 这样猪八戒什么事情都干过 因此在对他的评价时 就很容易忽略其工作业绩 而对他的一些个人品质纠缠不清 80 对沙僧的考核 按照功劳来说 猪八戒大于沙僧 可最后沙僧的绩效奖比猪八戒大 只是因为沙僧的个人品质比较好一点 但是这种个人品质的好坏与工作业绩的好坏 并没有必然的联系 而且个人品质是一个比较抽象的东西 通过考核去鉴别品质的好坏无疑具有相当大的难度 而且这种品质具有很大的欺骗性 考核的作用是提高公司的整体绩效 这是根本目的 当然这并不是说品质不重要 个人的道德与他所处的环境有很大的关系 也就是说组织文化对员工的个人行为规范起到一个引导的作用 而这并不能通过考核来达到 81 常见的考评误差 1 12345 12345 Stereotyping刻板印象 简单归类 贴标签 和我相似 效应 一好百好 一无是处 82 常见的考评误区 2 12345 12345 对比错误 居中倾向 83 常见的考评错误 3 过宽或过严倾向 84 避免绩效评价常见误差的措施 85 如何克服打分的老好人思想 当事人打分的问题定值法部门业绩锚定法计算平均值 86 当事人个人打分 个人一定要总结 最好是口头的让别人了解考核者对考核者是一个促进个人打分不算数只作参考不加权重 87 定值法 假定两个主任老好人主任 90 95 100认真的主任 70 75 80假定每个部门的平均得分为85分Y 85 X MEAN老好人的部门第一个员工的得分为 Y 85 90 95 80 5 88 部门业绩锚定法 按部门业绩得分调整部门内员工的得分Y X1 X2 X3X1 部门业绩考核得分X2 主任对个人的考核得分X3 主任给部门对每个人打分的平均值 89 部门业绩锚定法 例1Y 54 90 95 50例2Y 74 70 75 69优点部门得分最重要克服了部分领导人手松现象增加了团队意识缺点连带作用 90 迷思四 除了考核还要做什么 绩效沟通与辅导参与和承诺是制定绩效计划的前提在绩效计划阶段 让员工参与绩效目标的制定 并且签订相对规范的个人绩效承诺 实际上就是要体现参与和承诺的思想 这样员工就会更加倾向于坚持这些承诺 履行自己认可的绩效目标 91 关于菲格曼联作用的希腊神话 在希腊的神话中 菲格曼联是塞普路斯的国王 也是位雕塑家 他雕塑了一个美丽的女子 他爱上了自己的作品并为之祈祷 他的执着感动了女神维纳斯 维纳斯使这个女子具有了生命 92 研究结论 当孩子们被告之希望他们做得更好时 他们的考试分数会提高 当他的主管事前告诉他 他领导的是一支非常聪明和高潜力的员工队伍时 这名员工的工作热情将会提高 因为员工认为经理把他看作是有很强工作能力的人 当他们的主管告诉他们组织对他们的最高期望值时 员工们可能达到更高的工作标准 93 绩效反馈 两名保龄球教练分别训练各自的队员 他们的队员都是一球打倒了7只瓶 教练甲对自己的队员说 很好 打到了7只 他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞 心里想 下次一定再加把劲 把剩下的3只也打倒 94 教练乙则对他的队员说 怎么搞的 还有3只没打倒 队员听了教练的指责 心里很不服气 暗想 你咋就看不见我已经打倒的那7只 结果 教练甲训练的队员成绩不断上升 教练乙训练的队员打得一次不如一次 95 1 给每位学员发一张纸2 单项指令 大家闭上眼睛 全过程不许问问题 把纸对折 再对折 再对折 把右上角撕下来 转180度 把左上角也撕下来 睁开眼睛 把纸打开3 每组派一名代表重复上述的指令 唯一不同的是这次学员们可可以问问题 撕纸游戏 96 聆听的类型 1 听而不闻 根本没有真正在听 2 假装聆听 用适当的方式表示好象在听 3 选择聆听 只听到谈话的某一部分 97 聆听的类型 4 专注聆听 将注意力集中在谈话上 5 带着理解去聆听 用耳 眼睛和心灵去听 听取话中的感受 含义和行为 这并不意味着你同意别人的观点 而意味着你完全理解和重视此人的感受 意思和信仰 98 同理心沟通 99 同理心沟通 同理心是指在人际交往过程中 能够体会他人的情绪和想法 理解他人的立场和感受 并站在他人的角度思考和处理问题的能力 简单地说 同理心即站在对方立场思考的一种方式 同理心通俗的说法就是换位思考 100 1 对事不对人2 谈具体 避一般3 诊断原因更重要4 保持双向沟通5 制定改进计划并具体落实 绩效反馈面谈 101 政府绩效管理制度的困境和出路 中国公共管理的 管理缺失 管理基础薄弱 评估 硬 环境缺失 职能不明确 流程不规范 职责不到位绩效文化不健全绩效激励政策不匹配 102 解决思路1 从绩效评估到绩效管理 将绩效管理与政府自身建设相结合 责任 效能 服务 透明 回应 分析 诊断 比 计算 打分 更