设计院中层年终工作总结.doc

2012年度工作总结回首这走来的一年，似乎去年的圣诞歌还在耳边萦绕，实是感叹时间的飞逝，让自己的脚步显得如此匆忙。可细细品味，这一年的时间对我来说经历了很多，更发觉自己在不轻易间成熟了许多。我在北方的工作得到了领导和同事的充分信任和认可，年初，开始有了自己的团队。这对我而言，意义重大，绝对是个质的提升新的发展机会；但是，领导和团队队员们期待而又些担心的眼光又给了我莫大的压力，我能不能承担住这份责任，做好这个位置，给信任我的人争气让质疑的人安心。一切让我压力重重。我只能一个脚印一个脚印的稳稳地往前行。一年的光阴还算没有浪费，现在的我终于由一名普通的设计师顺利地转变为多个项目的负责人，成为团队的一个可以信赖的领步者。我们在一起经历了很多，比如， ，等等，这其中，忙忙碌碌，起起伏伏。现在，为了日后更好地开展工作，下面我将这一年来的工作回顾总结一下： 一、项目技术管理（一） 中标项目（重点谈论）（二） 新承接项目（三） 顺延项目二、团队建设（一）团队信心建设在我成为室主任时面临的最大的问题，就是团队成员的信心。是否能对一些好的传统进行很好的顺延，是否能继续为队员争取到好的发展机会，是否能让团队更有序更平稳地过渡到好的状态，这些都是大家所担心的，也是我开始的工作重心。毕竟，信心不足会直接影响到团队战斗力，只有心踏实了，大家才愿意卯着劲儿跟着往前冲。我是个不喜欢未成事先言事的人，很少主动在事情完成前去表态说一定能做到什么程度。但作为团队负责人，表态却是一个安抚团队成员的有力方式。因此，在刚接手的时候，我将团队目前情况向队员们做了个分析，找到我们的优势点，确立我们团队发展方向。最后，我郑重地向大家保证，只要团结一心，至少会让大家一直是在往前行的。科学实际的分析下的表态更让人信服。信心的问题得到初步解决。接下来要做的就是管理上的信心建设。我在院领导的建议下，再次明确了团队的基本分工，让每个人都感受到责任，以及相应的回报。这样，大家明白自己要做什么心也就踏实下来。最后是实际工作，这是信心建设的最重要也是最关键的环节，有所诺就有所成，才会真正让人信服。（二） 团队管理建设明确分工，各司其职，扁平化管理向树状管理过渡之前的工作模式以合作项目为划分单位，这样的问题是有一些项目过程很容易被忽略，并且个人主动性不强。最终的项目质量也大多凭借管理者的监督。这样大大影响了效率，也很难控制时间上的风险。每个人的性格都不一样，擅长和感兴趣的地方也不相同，让合适的人做最适合的事，从效率上来说是最高的。另外一点，从个人的发展来说没人想当一辈子环节合作者，管理者必须照顾团队成员这种要成长的心理，也必须留下这么一个空间，让大家看到希望。于是，在质量信誉有效保证下，有些压力小些的项目，我便尝试着给与一些资历浅的团队成员一个锻炼的机会。同时尽量将院里关于项目管理的系统应用到实际当中，具体说开就是进度控制、风险控制、质量控制等工作。每个人都是管理者以及被管理者，既明确了岗位，让人尽其用，同时也形成了一个开发流程，每个环节的时间预先都有计划，拖的久了自然会有压力，扯皮的事也少了，你这个环节做的好不好，所有人都看的很清楚。这样的分工多少还有些教条化，项目分工要以人为本，最终的分工协作模式还是要根据团队成员的特点及项目特点来对细节进行调整。经过一年时间的逐步细化完善，上面的分工其实有了一些改变，主要是因为有多个项目需要穿插进行，解决办法是项目负责人的指定更加灵活，不是只有项目管理岗位的人担当，每个成员很容易从一个项目出来转向另一个项目，增加了人员的灵活性。（三） 团队制度建设制度保证，让团队敏捷起来。时间效率在我们这个行业里是很关键的。如何保证团队敏捷起来，在前期一些明确的制度是少不了的，例如每日早碰头、周小结、即时讨论、详细设计审查等等，每日早上碰头可以让团队中的问题及早暴露，让项目的进度管理和风险控制在早会中完成，一周一结，展示一周工作成果，讨论需求。避免需求分析存在误差，更快的项目迭代。即时讨论是在需求分析阶段要求项目管理人员和合作成员随时就问题展开讨论。（四） 团队文化建设团队文化的建立是一个长期的持续的工作，需要小组的负责人明确指导思想，核心人员带头才能完成，我们团队的文化用几个字总结就是：无私、分享、互助、协作。如何把团队文化一代代传递下去靠的不是喊口号，而是行动，用实际行动影响下边的人，使这些思想常态化，新人进来会被影响而自然溶入这个集体，成为这些思想的宣扬者。团队文化的形成是团队成为一个自冶、自律团队的基础，是团队建设的最终成果。总之，这一年繁忙的工作中，尽管自己向自己的目标