中国企业研发管理的十大典型问题.doc

中国企业研发管理的十大典型问题引言：中国企业研发管理上的落后不是单一哪个方面的落后，而是在理念、规划、结构、流程、平台化、技术管理、人力资源管理等方方面面都落后，这已经成为制约中国企业研发能力提升的根本性因素。所以，中国企业要走出研发困境，提升核心竞争力，根本的出路是实施研发管理变革。如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。中国企业经历了从计划经济到市场经济的转变。在转型的过程中，企业认识了市场，认识了竞争，认识了营销的重要性，企业这架马车上的“营销”轮子越来越大，越来越健全，但“研发”轮子依然是那么的弱小，导致企业的产品及技术无法适应市场竞争的要求。难道是国内企业不重视产品研发吗？过去，中国企业确实对研发重视不够。正如中国经营报总编指出：在前几年中头版报道的企业曾经非常风光，现在几乎全部销声匿迹了。中国企业有一种急功近利的赌徒心理，通常大肆投放广告，甚至是一段时间搞运动搞销量，但明年怎么办？10年后怎么办？中国企业是踏踏实实搞研发的时候了。现在，国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了。但重视研发只是改变企业研发弱势的前提，除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其是研发管理体系的建设。曾经以“手机、扩机、商务通，一个也不能少”而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品，现在已经很难唤起人们的记忆了。局外人认为没有新产品，肯定是企业不重视研发，研发投入不够，但是事实上刚刚相反，相对于企业自身规模来讲，恒基伟业在研发上的投入非常大，2001年光北京研发中心就超过100人，算上各地的研发人员，差不多300人。为什么这么一个颇具规模的研发队伍，无法开发适应市场需求的产品，不能面对外部竞争的挑战？答案在于研发管理。恒基伟业缺乏明确的研发思路和理念，没有一个相对长远的战略，其种种尝试都带有一定的侥幸心理。尽管组建了近三百人的研发队伍，不乏来自摩托罗拉、微软等著名企业的专业人才，但内部管理没有章法，部门各自为政，流程可有可无，人员想法不一，项目运作无序，技术积累薄弱，而该公司一度希望掌上电脑、智能手机、“记易宝”、行业应用等方面都取得成功，结果是哪个方面都未做好。与恒基伟业情况类似，绝大多数中国企业在研发管理上也存在诸多问题。根据汉捷咨询多年的调查研究，中国企业在研发管理上存在十个方面的典型问题。 1) 未形成系统、正确的研发理念市场导向、客户意识、技术创新等是中国企业经常强调的观念，但是，整体来看，中国企业的研发理念比较零碎模糊，缺乏系统性，而且存在很多是不正确的、过时的观点。比如，很多企业认为：研发就是研发部门的事情，而没有把研发当作公司各部门的一项整体活动；产品成功关键取决于技术和人才，研发管理知识辅助的。很多研发主管和研发人员觉得：“失败是成功之母”，抱着试一试的心态去搞产品开发；流程和规范会约束创新；产品创新突破来源于天才和灵感，而不是执着、长期有目的的追求；等等。一些企业甚至寄希望于“四两拨千斤”，总想通过一些绝招来搞研发。还有，很多企业对产品开发、技术开发、技术研究、基础研究、核心技术等基本概念都没有正确的理解。另外，绝大多数中国企业还停留在从功能及性能实现的角度来定义产品开发，而没有从客户的角度，即从呈现给客户的产品整体（包括功能、性能、体验、包装、服务、品牌、资料等等）的角度去定义产品开发。2) 缺乏前瞻性、有效的产品规划国内企业通常都会提出一个远大的产品发展目标，但一般都过于笼统，也没有明确的竞争定位；通常也会制定年度产品开发计划，但很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。在我所接触的中国企业中，很少有制定了产品平台战略及规划的，一些企业甚至于没有产品平台的概念。由于只是关注于一个一个产品的立项和开发，众多产品相互拼凑，无法平台化、系列化地开发产品。缺乏共享平台的支撑，也导致研发能力和研发效率受到严重制约。中国企业的产品开发计划和实际的产品立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动的、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划。产品开发计划容易流于形式，产品开发在失去清晰的路线图的指引下，主管们和产品开发人员就会无章可循，只能临时和被动地定义和开发产品。而企业由于不能按恰当顺序开发并投放新产品，往往错失良机，在恼怒的心态下，于是企图样样都一下子做出来，不顾有限的资源，摊子铺得很大，到头来发现自己不具备充足的资源，结果是欲速而不达。 3) 在开发过程中缺乏业务决策评审中国企业普遍缺乏把产品开发作为一项投资来管理的意识和活动，尤其是产品立项后未进行业务决策评审的投资管理活动，对于具有很大业务风险、难以带来投资价值的项目，没有在过程中发现并及时砍掉，导致大量产品上市后失败，造成研发资源的巨大浪费。这也是企业普遍感到研发资源尤其是人力资源紧缺的主要原因之一。 4) 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门协作产品开发是一项需要跨部门协作的综合性活动，几乎需要企业所有的职能都参与进来。绝大部分中国企业的组织结构是以部门职能为基础的，运作上职能化特征明显，部门各自为政，由于“部门墙”的存在带来了部门之间协作和协调的种种困难。一些企业采用了矩阵结构，然而部门壁垒依然存在，跨部门协作困难的问题并没有得到多少缓解。首先，各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的认识。比如技术部门认为只要产品顺利转入生产就成功了，制造部门理解的成功则是产品制造流程和工艺的稳定，而市场部门则关注的产品何时上市、销量如何。各部门在产品开发过程中缺乏一致的目标是带来跨部门协作困难的根源之一。其次，在项目运作层面没有有效的运作原则和机制。绝大多数的企业都会采用项目组的方式来负责产品开发，但项目经理往往有责无权或有责少权，项目经理的角色更象是一个行政管理人员、记录人员和协调人员，而不是项目的领导者。项目组也并不是真正的跨部门小组，职能部门所拥有的权利和责任比开发组多，项目成员对职能部门的忠诚远远超过对公司或项目的忠心程度。一旦出了问题，部门之间就相互抱怨及推诿责任，备忘录中常常出现这样的字眼：“市场部认为” ，“工程部的看法是”，“生产部觉得”。另外，跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持。很多公司官本位思想突出，本位主义和官僚主义较严重，各部门做事不关注整体利益，造成跨部门协作的土壤不良。 5) 不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程流程比较粗放、层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强等结构化不足的问题在国内企业中比较普遍。流程执行方面缺乏纪律性，比较随意，各自按自己的理解行事，没有一致的流程。当然，很多情况下，流程是由职能管理部门闭门造车做出来的，流程不切实际，或者只是把当前本身有问题的做法固化，不按这种流程去执行，反而是一件好事。很多公司制定了产品开发流程，但他们的流程只是一些零散的功能性流程（如硬件开发流程、测试流程），缺乏系统性，没有一个联合了所有的职能部门的集成的总体流程，这就象作战时缺乏总体的“作战地图”和“作战方案”，导致项目组如何开展工作，各部门如何参与到产品开发过程中缺乏统一部署和安排，只能到时候各行其是。加之跨部门协作的机制又不强，导致产品开发流程在“部门墙”林立的情景下运行艰难、接口不畅、漏洞百出。另外一个典型问题是，流程是接力式的、串行的，运行缓慢，问题留到了后面，造成返工和拖延。在产品开发前面的阶段，除了技术部门以外，测试、制造、维护、财务，甚至市场部门很少参与，导致产品开发偏重从技术的角度来考虑问题，产品的可制造性、可靠性、可测试性、可维护性等方面的需求考虑很少，产品开发后面的阶段要花大量的时间和精力来修改前期考虑不周的错误，甚至要重新设计。 6) 项目管理薄弱尽管项目管理的方法和工具在国内企业已经开始普及，但由于相配套的组织机制、业务流程、考评激励措施欠缺，加之研发工作本身的不确定性、复杂性、涉及面广，研发项目管理的有效性也是比较差的。包括时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性，也得不到及时修正；因为职能部门各自制定进度表，计划衔接性差，造成实际工作衔接性也差；进展情况得不到及时汇报，缺乏有效的监控措施和手段；对成本目标缺乏关注，也没有有效的降低设计成本的方法；对风险估计不足，缺乏预防措施；资源管理头绪多，尤其是在矩阵结构下，更是无所适从。产品质量管理尤其薄弱。在源头上，产品需求的定义不准确、不清晰（如客户需求）、不完整（如可靠性需求、可维护性需求）；在保证质量的过程控制上，流程本身不规范、不科学，执行不力；在质量控制活动上，缺乏完整的、明确的测试计划和技术评审计划，测试方法和手段落后，测试走过场，技术评审流于形式。7) 技术开发与产品开发未分离，缺乏技术研发体系绝大多数的中国企业没有解决好产品开发与技术开发的关系，产品开发与技术开发是混在一起的，没有实现分离。一方面导致产品开发中要去突破技术难题，加长了开发周期，并带来了更大的风险，影响产品的成功，另一方面容易片面关注产品开发，缺乏专门的团队和相应的机制保障技术开发工作的开展，制约了技术研发体系的建设，关键技术和核心技术难以积累和提升。国内企业技术研发体系的缺乏还体现在没有明确、清晰的技术规划及路标，没有建立专门的技术开发流程，缺乏相应的实验和试验体系，缺乏高水平的技术研发人才等方面。即使在国内知名的大型企业中，也极少有成立了专门的技术研究机构的。企业在经营决策和评价及激励机制方面的短期导向，是技术研发体系缺乏的关键原因。 8) 缺乏CBB（共用构建模块），缺乏知识积累及共享机制中国企业在产品的标准化、通用化方面普遍做得比较差，具体体现为零部件种类非常之多。如各产品和各项目之间往往各干各的，很少考虑零部件的重用。从产品设计的角度来说，就是缺乏模块化设计，缺乏对共用构建模块（CBB，Common Building Block）的规划、开发、应用及维护。国内一家高科技企业在进行器件归一化工作时，发现在公司各种型号的产品中，100欧姆的电阻竟达12种之多，经过分析，最后归并为4种。很多企业一开始不重视对研发知识进行积累，前人的经验无法传承，教训及问题无法提示后人，产品开发的效率变得越来越低，经常犯同样的错误。对知识管理重视起来后，又发现要建立有效的知识积累及共享机制是何其艰难的事情。专家们太忙、对知识难以结构化管理、缺乏评价及奖励措施、知识即权力的传统观念、缺乏分享文化等都是这些企业需要解决的问题。 9) 缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足研发人员的成长速度滞后于项目的增长速度是中国企业面对的普遍问题，反映了企业对研发人员培养的被动局面，表现为培养手段单一，未建立清晰的发展通道，责权不明确，师傅带徒弟留一手，专业培训不足，对周边工作了解不够，交流机制缺乏，市场压力传递不到位等问题。由于缺乏周边部门的锻炼及轮换机制，职能化组织带来的横向责权缺失，对产品经理、项目经理等复合性人才的培养尤其不力。中国企业研发人员聪明勤奋，学习能力强，专业化素质较高，但普遍职业化素质不足，体现为市场意识不足，重功能轻性能，重技术轻管理，缺乏商品化意思，缺乏成本意识，甚至缺乏质量意识。华为公司曾经把研发人员的这些问题称之为“幼稚病”，在97年在研发系统发起了一场轰轰烈烈的“反幼稚”运动。10) 缺乏有效的研发考评与激励机制如何对研发人员进行合理的考核和激励是困扰着企业的难题。一家精细化工企业的人力资源部在推行绩效管理方案时，研发部经理就提出：“做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责？”由于研发工作的创造性和不确定性，目标难以量化，对研发工作和研发人员的评价确实比较困难。比如说要考产品的市场效益，研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我？再如考计划完成率和错误率，往往越难的项目计划完成率越低、错误也越多，而项目组人员越是辛苦，如果他们的考核却越低，这不是“鞭打快牛”吗？那谁还愿意去做高难度而重要的项目。于是，企业对研发人员的考核在定量和定性之间、在结果和过程之间、在短期和长期之间摇摆，找不到一个行之有效的考核办法。在矩阵结构下如何对研发人员考评也是一个难点。研发人员面对两个或以上的上级，考核关系如何界定，项目考核和部门考核如何结合，权重如何定，如何对技术部门以外的职能部门参与产品开发的人员进行考核这些问题让人难以理出头绪。绩效考核的不科学也带来了报酬激励缺乏依据，带来不公平感，影响研发人员的积极性。如果再加上岗位价值不明确、任职资格划分及评定模糊，那研发人员的薪酬就确实靠拍脑袋了，于是薪酬机制引起更多的不满。在这种情况下，项目奖被一些企业看作是灵丹妙药，可惜项目奖在带来短期的激励的同时，也带来了诸如降低研发人