零售项目经营模式对比网购、联营、租赁的对比及分析.doc

S（优势）W（劣势）网购1. 消费群体广,不受地理区域限制;2. 送货上门，送货时间也可按需求选择；3. 对同类商品或商铺可第一时间做充分对比；(材质/售价/商铺信用度/历史成交情况/买家对已购商品的评价) 4. 流通环节少，故 商品售价低；1. 网购易“爆款”，网络商铺大都以单品销售为主体来控制成本，消费者可选商品较局限，缺少连带销售；2. 商品品质，层次不齐,以次充好,龙蛇混杂；3. 直观性不强, 网络商品以图片形式展示,色彩、尺寸等各方面信息易失真,往往收到的实物同网上展示的图片有较大差异;4. 情感缺失，买卖双方因交易时沟通较少，只是单一的价格比对，故当问题发生时，常以退货方式解决问题，缺少换货环节，易造成销售流失；5. 物流弊端，送货上门是网购优势，可为降低销售成本及其他安全方面考虑，商家对托运的商品或贵重商品基本不投保或少保，但递送环节及环境是商家不可控的，货物在到消费者手前，在流通时就被损坏，或手机变砖头，正货变A货或假货的事件常有发生，不是所有的快递都包含验货，所以消费者在对大件或贵重商品的选购时还是以去实体店消费为主；6. 售后保障不全，不是所有的网购商品都随货附有发票，这对消费者的售后无疑是一潜在危机；7. 诚信缺失，商铺信用度/历史成交情况/买家对已购商品的评价等都可用技术手段造假；8. 网络诈骗，网络“钓鱼平台”层出不穷，为保障资金安全，消费者对网络上的商家及交易平台的选择至关重要，所以“便宜，于风险并存”； S（优势）W（劣势）租赁1. 管理运营成本低，降低经营风险；2. 租金收益稳定；3. 定额税5%（租户）；4. 厂商资金回笼快；5. 可为租户争取政策支持。1. 签约期长,租户投入大，成本回收周期长；2. 前期资金压力大，有一定的免租期及调整期（年）；3. 人气不足,租户占地面积大,从安全及形象等方面考虑,租户在经营时会优先侧重于店铺的整体装修, 个性化经营,但庞大的商铺多少会给人的感观是缺少人气；4. 营销推广，出租方不给予租户经营营销上的支持，租户在营销上突出自身的市场号召力, 各自为阵，开展营销活动，可品牌个体的地域影响度毕竟有限，所以租户对外部商圈成熟度的依赖程度高；5. 调整周期长,当市场行情发生变化时, 出租方应变能力差,较被动；6. 商务纠纷多,租户如在合同期内经营出现问题,突发停业,出租方不可随意变更场地用途,必须要走司法程序,耗时长久,租金损失及大量司法成本是必然； 7招商要求高，真正好的商业地产招商甚至比百货招商更加难，因为它不像百货一年有最少两次的调整，可以随时调整品牌。MALL就不行，租赁合同一旦签订，在合同期内，如果租户没有违反合同，就不能调整它。所以负责任的商业地产公司（不是那些中介机构），通常对进场的租户资格审查严格，否则会影响很大；8. 经营数据采集不便，在日后续约时，出租方因对租户的经营数据采集不完整，故在对其租金的调控上，无法进行合理、正确的判断； 9. 管理弱化，租赁模式强调的是品牌自主经营，所谓的出租方管理，更多的是保障每日的正常营业及营业环境维护，并无过多的附加服务内容给予顾客及给予租户经营上的支持，更多的是提供特色经营平台，同时对出租方经营成本的一种转嫁。 10. 商誉风险，出租方商誉完全依赖于租户，而租户的服务品质及商品品质的优劣,跟其品牌自身内控息息相关，而各品牌内控的层次不齐，现场管理的缺失，是目前市场上的常态，对此，就商誉而言，出租方的高度的依赖，是有一定的风险；S（优势）W（劣势）联营1. 对市场变化反应快，经营策略调整便捷；2. 部分面积出租(20%以内)，经营方式灵活；3. 经营数据收集便利，时时经营分析；4. 提供厂商经营支持，统一策划营销推广活动，通过炒作，拉动人气，使物业迅速升值；5. 可占用厂商资金 （2-3/月）；6. 管理深入,品控到位,质量保证,服务规范，增加消费附加值；7. 淡化品牌影响力，突出品类合力及商场影响力。1. 赋税重，增值税17%2. 2. 运营成本高，风险共担的捆绑式经营，品控的监管，服务的规范，整体形象的包装，这都需要现场人为的管理深入。3. 帐期长，厂商资金回笼压力大；4. 招商难度大，厂商运营成本是低了，但铺货的成本及2-3/月的账期是对品牌资金链的考验，这种结算方式无疑已经把一些小厂商排除在外，那么可选的范围就缩小很多。5. 团队组建难，零售行业从业人员入行门槛低，人员流动性大，但对经营管理团队专业要求高，对市场要有一定的预判能力，故组建专业团队有一定难度； 趋势联营目前是主流，百货利润空间高于商业地产，但是租赁式是未来的发展方向。弊端联营：百货经营的物业通常是租赁，所以长远升值利润空间有限；租赁：租赁经营对租户无经营营销支持，任其各自为阵，往往市场影响力有限， MALL也就是商业地产，对百货而言对资金要求更高，它的回报主要是租金，回报期很长。管理经营成本由于联营淡化品牌影响力，突出品类合力及商场影响力，所有它的管理经营成本要高于租赁。综上所述，现做如下对比：经营要素租赁联营管理运营成本收益稳定性税赋优势商务纠纷多招商难度大资金占用率利润空间（毛利空间）市场应变能力对商户的控制力商业炒作，营销推广手段多样化数据收集便捷性购物环境优人气兴旺管理深入，服务规范保障商品质量突出企业影响力，淡化品牌影响力A1项目特点：1. 物业为自行持有，无物业租赁成本压力2. 现当地唯一商业零售项目3. 项目中岛面积大4. 工程基建配套可满足部分租户需求，但资源有限。既然我司选择了自主经营A1项目,那么在市场成长培育初期，两点至关重要：1. 降低经营管理成本 - 这是“租赁”的最大优势，“联营”不占优； 2. 拉动人气、炒热物业、吸引商家入驻 - 这是“联营”的最强手段, 而“租赁”无； 做租赁还是联营最主要和自身实力还有当地的商业氛围有关系，自身实力没到的就做租赁，那样赚还是亏自己都算的清，但如此经营模式有问题，需要改变时，那最少要等上2-3年；如实力够大，在地区有唯一性及不可替代性，那最好还是选择联营，因为它多样的营销手段及灵活的合作方式，对一新兴市场的人气拉动、物业炒作升值的力量不可忽视。经营建议在新兴市场，如果项目选择全租赁经营模式，一味的追求降低企业经营管理成本，那么在这个新兴市场成长培育初期，缺失了对物业有力的经营炒作及对租户的经营扶持，那么“掉铺”现象就会时常发生，在现实的出租率和收租率的财务数据面前，漫长的调整周期及突发的商务纠纷，往往使出租方处于被动，预定的经营方针及策略也就开始偏移，从而导致“经营管理”演变成“物业管理”，“业态整合、品牌特色招商”也会演变成“买卖商铺”、“价高者得”的简单商铺出租，整个项目更无“定位”、“亮点”及“特色”可言，项目会因此失败。而单纯的百货做起来也会比较吃力，而且百货这个业态，想做好，确实是需要些底蕴，结合临港政策预期向好，又无经营场所物业成本压力的前提下，把握经营灵活度，提升利润空间，选择联营模式，捆绑式经营，给予商家信心，同时扩大租赁面积，理性降低经营管理成本，以“聚”破题-聚商气，聚人气，充分利用联营的营销手法，拉动人气，炒热物业，迅速提升商铺价值，实为理性选择。具体如下：以“联营”为经营主体，扩大“租赁”面积至30-40% B1F： 全层以“租赁”形式经营，或部分面积以“大时代”餐饮形式统一收银；1F4F： 部分边铺以“租赁”形式经营，4