会展项目策划讲义.doc

四章 会展项目管理 学习要点 本章要求学生了解和掌握项目管理的涵义、项目管理的基本内容和会展项目管理的基本知识。掌握项目经理在项目管理过程中需要具备的基本素质，同时结合会展实际，能够对会展项目的组织、结构、程序进行基本设计。 第一节会展项目管理概述 一、项目与项目管理的涵义（一）项目的涵义项目是项目管理的核心概念，项目的定义可以从不同的角度进行归纳，从最广义的角度讲，项目是一个需要完成的具体而又明确的任务，项目是作为系统的被管理对象的单次性任务，是单次性活动的一种组织管理模式。美国项目管理协会将项目定义为：“为创造独特的产品或服务而进行的一种临时性工作”。根据项目的特性可以给项目下这样一个定义：项目是一项为了创造某一惟一的产品或服务的时限性工作。所谓时限性，是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓惟一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比项目是一项为了创造某一惟一的产品或服务的时限性工作，该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。（二）项目管理的涵义项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将把各种资源应用于项目，以实现项目的目标的活动过程。要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望，我们是需要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡：（1）范围、时间、成本和质量；（2）有不同需求和期望的项目涉及人员；（3）明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）。二、项目管理的成功要素项目管理有四个要素，工作范围、时间、质量、成本。（一）范围（Scope）也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物（Deliverable）和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说 “完成哪些工作项目就可以结束了”。后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。 （二）时间（Time）项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑它们之间的依赖关系。（三）成本（Cost）指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。特别值得注意的是，在会展项目中场租成本、宣传成本和营销成本占到很大比例，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。 （四）质量（Quality）是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义，这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。在展览项目中，展会质量主要体现在展商、观众质量以及双方的互动情况。 对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到，如何处理好这规定要求包括项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。这里指的是狭义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；为了区别于广义质量的概念，下文采用“品质”这一术语。在一定范围内，品质、成本、进度三者是互相制约的，其关系如图4-1所示。当进度要求不变时，品质要求越高，则成本越高；当成本不变时，品质要求越高，则进度越慢；当品质标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。通过管理谋求快、好、省的有机统一和均衡。 图4-1成本、品质、进度三者的相互关系时间、质量、成本这三个要素简称TQC。一个项目的工作范围和TQC确定了，项目的目标也就确定了。如果项目在TQC的约束内完成了工作范围内的工作，就可以说项目成功了。三、会展项目管理（一）会展项目的分类会展活动是指在固定的或一系列的地点，在特定的日期或期限里，通过展示达到产品、服务、信息交流的一种社会形式。从不同的角度可以把会展项目分成不同的类型，不同类型的会展项目又具有各自不同的特征：1.按会展项目性质来分类可以分为贸易类会展项目和消费类会展项目。贸易类会展项目是为产业即制造业、商业等行业举办的展览活动，展出者和参观者主体是商人，参展商可以是行业内的制造商、贸易商、批发商、经销商、代理商等等相关单位，参观者主要是经过筛选邀请来的高质量的采购商，通过登记入场，公众一般被排除在外，参加或参观这类展览会的目的很多，包括进行市场调研、开拓销售渠道、树立公司和产品形象、提高销售额等，最终目的都是做贸易。贸易类会展项目的展期多为35天，举办日期、地点相对稳定，有规律。消费类会展项目是为公众举办的展览活动，这类会展项目多具地方性质，展出内容以消费品为主，通过大众媒介比如电视、电台、报刊、网络等等吸引观众，观众主要是消费者，一般来说消费者需要购买门票入场，这类项目十分重视观众的数量。区分展览项目的贸易或者消费性质主要通过观众，即贸易商或消费者来反映，而不是以展品，即工业品或消费品来反映。2.按会展项目内容来分类可以分为综合类会展项目和专业类会展项目。综合展览是指包括全行业或数个行业的展览会，也被称作横向型展览会，比如工业展、轻工业展；专业展览指展示某一行业甚至某一项产品的展览会，比如钟表展。（二）会展项目管理的过程项目过程是指项目生命期产生某种结果的行动序列，基本管理过程可归纳为如下五组，如图4-2所示：启动过程。确认一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动。计划过程。为实现启动过程提出的目标而制订计划。执行过程。为计划的实施所需执行的各项工作，包括对人员和其他资源进行组织和协调。控制过程。监控、量测项目的进程，并在必要时采取纠正措施，以确保启动过程提出的目标得以实现。结束过程。通过对项目或项目阶段成果的正式接收，以使从启动过程开始的这一周期有条不紊地结束。 图4-2项目阶段中各过程之间的联系 项目的每个阶段都要经历以上五组基本管理过程。这些并非独立的一次性事件，它们是按一定的顺序发生，工作强度有所变化，并互有重叠的活动。如图4-3所示。图4-3项目阶段中过程的重叠和活动强度 对于会展项目来说，按照项目阶段一般可以分为策划阶段、筹备阶段、招展阶段、展前准备阶段、现场阶段、项目结束阶段。每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志，这种工作成果是有形的，可鉴定的。这些中间过程，以至项目的各阶段都是总体逻辑顺序安排的一部分，制定这种逻辑顺序是为了确保我们能够正确的界定项目的产品。一个项目阶段的结束通常以对关键的工作成果和项目实施情况的回顾为标志，作这样的回顾有两个目的：决定该项目是否进入下一个阶段；尽可能以较小的代价查明和纠正错误。这些阶段末的回顾常被称之为阶段出口，进阶之门或是关键点。 表4-1 项目阶段的工作任务策划阶段项目可行性报告技术可行性论证经济可行性论证社会和环境可行性论证组织机构可行性论证立项(报政府有关部门审批)筹展阶段招展资料、印刷品印制计划工作计划财务预算信息库建设销售计划宣传计划观众组织计划配套活动计划初步建立目标展商数据库初步建立目标观众数据库招展阶段指定搭建、运输、会务、餐饮、住宿、票务、旅游等服务商制作参展商手册实施销售计划，掌握招展进程实施宣传计划实施观众组织计划策划与项目相关的研讨会、技术交流会等各类活动实施财务预算充实、更新目标展商数据库充实、更新目标观众数据库掌握招展进程并适当调整实施宣传计划并进行适当调整编制展讯开展收款工作掌握招展进程并适当调整更新传播信息编制参观券并发放参观券调整相关活动随时掌握收款情况展前准备阶段收集参展商信息编制展览会现场组织计划酌情召开新闻发布会发放参观券落实配套活动的场所、设备抓紧催款工作充实、更新目标展商数据库，删除无效资料充实、更新目标观众数据库，删除无效资料开始编制会刊印制各类证件和请柬落实开幕式活动开始贵宾接待工作安排现场观众登记工作编制请柬发放计划 现场阶段会务工作展商接待、展品进出馆贵宾接待媒体接待观众登记、统计和流量控制实施配套活动所有应收款到账，制作展位销售实况表补充目标展商数据库，删除无效资料补充目标观众数据库，删除无效资料结束阶段感谢函项目评估，并形成总结性报告项目结算整理目标展商数据库整理专业观众数据库所有文件按要求归档 每个项目阶段通常都规定了一系列工作任务，设定这些工作任务使得管理控制能达到既定的水平。对项目过程进行排序，我们可以确认一个项目的生命周期，大多数项目生命周期的说明具有以下共同的特点： 对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈的减少，我们可以从图4-4中看到这一变化。在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。 图4-4 项目阶段的成本和工作人员需求 在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。通过项目生命周期通常我们可以确定一个会展项目，每个阶段所需做的技术性工作（如：宣传资料的印刷是筹展阶段还是招展阶段应该做的工作），每个阶段所涉及的人（如：宣传策划人员、招展人员、展会现场服务人员等）。 第二节 会展项目组织管理与项目经理 一、会展项目经理项目管理是以个人负责制为基础的管理体制，会展项目经理就是一个会展项目全面管理的核心和焦点。他要为展览公司按计划、在有限的资源范围内实现会展项目目标。这涉及到会展项目所有的方面，如招展、招商、代理商的谈判、现场管理、合同和财务、与项目各方的协调关系等等。因此，项目经理的个人素质，能力，其授权的程度直接影响到项目的实施。在工作中，项目经理要能根据实际情况，提出成熟的判断，解决各项资源（包括资金、人力、政府资源和信息等）的合理利用，出色地完成各项工作。（一）会展项目经理人角色定位对于一个成功的会展项目，项目经理是不可或缺的主要因素。除了在对项目的计划、组织、控制方面发挥领导作用外，项目经理还应具备一系列技能，来激励员工取得成功，赢得客户的信赖。坚强的领导能力、培养员工的能力、非凡的沟通技巧、良好的人际交往能力、处理压力和解决问题的能力以及管理时间的技能，都是一个有成效的会展项目经理所必备的技能。作为项目经理常常要扮演如下的角色：1.领导者项目经理对会展项目行使管理权，也对项目目标的实现承担全部责任，他所扮演的角色是任何其他人不可替代的，项目经理是会展项目团队的最高领导人，负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷：制定各项明确的目标，目标重要性的排序以及达到各项目标的先后顺序；以前项目目标与目标排序为衡量标准，对于下属的各种建议与意见有一致的反应；谨慎从事，以身作则，身体力行，作为下属的典范；巧为立言，使组织中最基层的人都明了自己的作风与想法。2.协调者一个会展项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主体或叫相关利益者。一个成功的会展项目经理必须协调好与组织内部和组织环境各相关利益者之间的关系。在项目的管理当中，一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面。如图4-5所示： 会展项目经理业主/展览公司项目其他相关者会展项目团队会展项目客户图4-5 项目的主要相关利益主体 (1)展览公司。展览公司是展览项目的投资人和所有者，是展览项目的最终决策者。(2)会展项目客户。主要是参展商和采购商。(3)会展项目经理。负责管理整个项目的个人。一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。(4)会展项目团队。从事项目全部或部分工作的组织或群体。是由一组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。(5)会展项目的其他相关利益主体。政府主管部门，行业协会，展览场馆，项目直接或间接涉及的市民，搭建商、运输、餐饮、住宿、交通、旅游服务商等等。3.资源分配者“资源分配者”的角色、职责包括对诸如“谁应该得到什么，以及得到多少”进行决策。或许一位经理所能分配的最重要资源是他的“宝贵时间”。要演好这一角色必须：（1）要有众所周知的分配资源的明确标准；（2）资源通常应按目标先后次序分配；（3）合理的工作分类，适当的授权；（4）合理细分展览市场，划分下属的业务范围和业务区域；（5）合理地为项目团队的时间排定先后顺序；（6）对于各种事物不抱成见，应以开诚公布态度来观察。4.谈判者与其他项目的管理不同，会展项目经理始终处在一个谈判场里面，如制定公司的目标，组成一个项目团队，与参展商、采购商交流，甚至争取政府有关部门的支持等等，几乎每项工作都是一个谈判、讨价还价的过程。对于整个会展项目来说，每一个展位的销售都是经过谈判而来的，都是和参展商讨价还价的结果，会展项目经理需要特别注意授权问题，即需要明确“什么样的谈判情况才需要项目经理亲自出场，什么样的情况则留给下属自行处理即可”，否则能力再强、精力再足的项目经理也分身乏术。5.危机管理者会展行业是在一定的产业基础之上发展起来的，受到社会环境多方面因素的影响。制度条件和政治经济形势变化、突发性事件都有可能给展览项目带来致命的打击，如2003年的SARS疫情等件给我国展览业带来了巨大的冲击，许多展览项目被迫延期、取消，许多展览公司难以为继，危机事件影响下的展览项目直接影响到展览公司的生存状况，这就要求会展项目经理在突发事件面前能保持清醒的头脑，冷静决策，转危为安。（二）会展项目经理的责、权、利1.会展项目经理的职责（1）确保会展项目目标实现。这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。（2）制定项目阶段性目标和项目总体控制计划。项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。（3）组织精干的项目团队。这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。（4）及时决策项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、进度计划安排、计划调整、合作伙伴选择、合同签订和执行等等。（5）有效的日常管理工作。对计划的执行和控制。2.会展项目经理的权力（1）决策权。会展项目经理有权按项目总体目标，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于展览规模和展出内容，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整。（2）人事权。会展项目团队组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对团队组成人员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，是会展项目经理的权力。（3）财权。在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排项目费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目团队组成人员的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行刺激性的销售奖励制度。3.会展项目经理的利益 项目经理的最终利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，也是市场经济条件下责、权、利相互统一的具体表现。项目经理按规定标准享受岗位效益工资和奖金，会展项目结束时按利润比例提成予以奖励（初创项目应该规定在允许亏损数额以上提取奖金）。（三）会展项目经理应具备的素质现代项目经理是项目管理的中心。项目经理的素质对项目管理的绩效举足轻重，会展行业的特殊性决定了对会展项目经理全面素质的更高要求。项目经理的素质是指项目负责人应具备的各种个人条件在质量上的一种综合，其结构是由个人的品格素质、能力素质、知识素质三大要素组成。一个人在这三种素质方面的状态，决定了他是否成为一名合格的会展项目经理。1.品格素质项目经理的品格素质是指项目经理从行为作风中表现出来的思想、认识、品性等方面的特征，其中项目经理的道德品质占据主要地位。2.知识素质随着知识经济的凸显和知识周期的缩短，项目管理者的知识素质以及对项目管理活动的影响作用日益明显，项目管理者能力的体现都是以知识为基础的。对于会展项目来说，对管理者的知识要求更为全面，要求管理者熟悉管理知识、该展览面向行业的基础知识、区域经济知识、国家宏观政策等方面的内容。会展项目经理应该是一个管理专家，同时也是该行业的至少半个专家，对于现代会展项目经理，至少应该具备以下知识素质：（1）掌握基础专业知识。会展项目经理应该是一个会展方面的专家，掌握全面的展览知识，对会展业有深刻的认识和见解，还应该是所负责展览项目所面向行业的至少半个专家，对行业的发展情况、技术进步等等有全面的了解，如作为一个机电展的项目经理必须了解机电行业的历史、现状和发展趋势，了解该行业的最新技术进展等等。（2）熟悉经济贸易知识。会展项目经理必须具有全面的经贸方面的知识，如财务、会计、税务、保险、采购、合同、营销、广告以及进出口条例等。具有较宽的知识面。会展项目经理并不需要亲自去做专业工作，而要对项目全面负责。会展项目经理应该是一个具有一定知识广度的通才。他应掌握自然科学，如数学、物理、化学、生态学的基本知识；他还应具有必要的社会科学知识，懂得一些经济学、管理学、心理学和法律等。当然，他也必须有较好的文字能力和语言方面的知识。在当今经济活动日益全球化和信息化的时代，掌握一门甚至数门外语和计算机知识也越来越重要。（3）具有较宽广的知识面。人不可能样样精通，项目经理也不例外。不过，他至少应当对各种相关领域略知一二，并有广泛的兴趣。他需要广交朋友，善于学习，能举一反三，触类旁通，使自己的广泛知识融会贯通地运用于项目。3.能力素质能力素质是项目经理整体素质体系中的核心素质。它表现为项目经理把知识和经验有机结合起来运用于项目管理的过程，对于现代项目经理来说，知识和经验固然十分重要，但是归根结底要落实在能力上。能力是直接影响和决定项目经理成败的关键。由于会展项目具有惟一性、复杂性，项目在实施过程中始终面临各种各样的冲突，面临各种各样的问题，这就给项目经理带来了巨大的挑战。一个称职的项目经理应该具备多方面的能力，包括领导能力、技术能力、组建团队的能力、解决冲突的能力，以及创业能力、获得及分配资源的能力。项目经理在管理项目的过程中必须与多个要素发生关系，包括与项目组成员、与项目的任务本身、与实施项目所采用的工具、与组织结构以及组织的环境包括顾客。所有这些要素之间又相互作用。项目经理要协调彼此之间的关系，特别是组织要素与项目要素之间，明确组织目标和项目目标之间的关系。总之，把所有要素组织起来，形成协同作用。二、会展项目团队（一）项目团队的定义与特性1.项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。2.项目团队的特性项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。项目团队是一种一次性临时组织。项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。项目团队强调的是团队精神和团队合作。项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。（二）项目团队的创建与发展任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。如图4-6所示： 图4-6项目团队的创建与发展阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段 1.形成阶段形成阶段是团队发展进程中的起始步骤。它促使个体成员转变为团队成员，类似于交友中初期的约会。这时，团队中的人员开始相互认识。在这个阶段中，团队成员总体上有一个积极的愿望，急于开始工作。团队要建立起形象，并试图对要完成的工作明确划分并制定计划。然而，这时由于个人对工作本身和他们相互关系的高度焦虑，几乎没有进行实际工作。团队成员不了解他们自己的职责及其他项目团队成员的角色。在形成阶段，团队需要明确方向，要靠项目经理来指导和构建团队。2.震荡阶段这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。3.规范阶段经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。4.辉煌阶段是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。三、项目组织结构（一）职能式组织结构图4-7 直线职能式组织结构职能式组织结构中，每一个雇员都有一个明确的直接上司，雇员按专业分工，如招展、招商、服务、财务等部门，招展业务部门又可以按业务范围分成部门的业务组。项目的任务 分配给相应的职能部门，职能部门经理对分配到本部门的项目任务负责。但往往由于不同的部门经理对项目在各个职能部门的优先级有不同的观点，所以项目在某些部门的工作可能由于缺乏其他部门的协作而被迫推迟。由于职能式组织结构中，各部门之间的通讯和联系都是直线型的，故又称这种组织形式为直线职能式组织。见图4-7。在职能式组织结构中，项目的各项事宜是通过职能部门负责人之间来协调解决的，并且职能式组织是按照职务分工的原则建立的。这种结构对于重复性工作结构的管理来说是非常有效的。同其他组织结构对比，职能式组织结构的主要优点是：能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工比较细的特点，能够更好地利用其专门技术的“投入”，其积极性的效果则在于管理规模经济的效益。职能式组织结构根据职能性质适当地划分责任和权利，提高了专业指挥的质量。其主要缺点是：因为把精力集中于本职能部门的活动而导致缺乏远见，部门的（局部）利益开始被置于更大的组织（整体）目标之上。职能式组织结构不仅因为缺乏接触而妨碍协作，而且容易助长对本职能部门目标的狭隘强调，从而忽视整个组织的目标。图4-8 项目型组织（二）项目型组织 在项目组织结构中，大部分的成员和其他资源按照项目划分，投入项目工作，各项目经理有很大的独立性和权限。在项目组织结构中，所有的人都按照项目划分，几乎不再存在职能部门。在这种组织形式下，所有预算都由项目经理控制，不再保留那些在各个项目部门中都找不到合适工作的人员项目组织结构由项目经理全权负责。未经授权，其他任何人都不能做出决策。项目经理向高层领导负责，独立地开展工作，任何部门，包括上级领导，不得随意插手项目事务。项目经理拥有最大的权力，承担最大的责任和风险。所以，项目经理对于项目的成功至关重要。项目的各主要成员分别从各部门抽调而来，多为精通某一领域的专家，他们是项目经理的得力助手，与项目经理一起分担繁重的项目工作。见图4-8。项目型组织的优点主要是：项目经理对项目全权负责，可以调用组织内外的资源；沟通途径简洁，项目经理可避开职能部门直接与高层管理部门沟通，提高了沟通速度，避免了沟通中的错误；项目式组织可以储备某些方面的技术专家；目标单一，项目组成员能够明确理解并集中致力于单一目标，团队精神得以充分发挥；权力的集中使决策的速度得以加快，能够对客户的需求和高层管理部门的意图作出更快的响应；命令的协调一致（只有一个上司）；项目式组织从结构上来说简单灵活，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活。项目型组织的缺点主要是：资源重复，设备和人员不能在项目间共享；为了保证项目的需要，项目经理往往提前储备一些关键资源，而且聘用的时间较需要的时间长；项目组成员要求是全才，对人力资源要求高；容易造成组织规章制度执行上的不一致性；项目式组织结构中，项目成员只承担自己的工作，成员与项目之间以及成员相互之间都有着很强的依赖关系，但项目成员与其他部门之间却有着较清楚的界限。这种界限不利于项目与外界的沟通，同时也容易引起不良的矛盾和竞争；项目成员缺乏一种事业的连续性和保障。项目一旦结束，项目组成员就会失去他们的“家”，他们往往要担心项目后的生计，项目的终结常常被推迟。（三）矩阵式组织 图4-9 矩阵式组织结构图 矩阵式组织中，指定其中的一名协调人作为项目经理，负责项目的管理，其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告，在项目过程中还要向项目经理报告，项目经理有一定的权利安排参加者们的工作。由于项目经理的出现，使项目管理得到了一定程度上的保证，会大大提高项目的工作效率。见图4-9。矩阵式组织的优点：项目是工作聚焦点；项目可分享职能部门人才；项目成员不担心项目结束后的去向；有利快速响应客户需求；有利于保持与企业规章制度的一致性；企业可以平衡多个项目对资源的使用；人力资源使用上，有较大灵活性。缺点：项目经理与部门经理之间的项目责任划分不够鲜明。成功时争功，失败时推委躲避；资源在多个项目之间平衡流动，容易引起项目经理之间争斗；要求项目经理有能力与部门经理协调，谈判资源分配，技术支持等问题；项目成员有两个上司。 第三节 会展项目计划 一、会展项目目标（一）项目目标含义和特征会展项目目标，简单地说就是实施会展项目所要达到的期望结果。会展项目的目标具有如下几个特征：1.目标的多样性一个会展项目，其目标往往不是单一的，而是一个多目标的系统。一个展览项目对于不同的主体来说有不同的目标，对于展览公司来说是该项目的直接经济效益，对于政府部门来说是展览会的社会效益，对于项目团队来说是从项目中获取个人受益，对于参展企业来说是扩大产品或服务的销售等等；一个展览项目对于某一主体来说也有多重目标的选择，如对于展览公司来说存在长远利益和近期利益、总体目标和个体目标、整体目标和局部目标之间的选择。要确定会展项目目标，就需要对项目的多个目标进行权衡。实施项目的过程就是多个目标协调的过程，这种协调包括项目在同一层次的多个目标之间的协调，项目总体目标与其子项目目标之间的协调，项目本身与组织总体目标的协调。2.目标的优先性由于会展项目是一个多目标的系统，因此，不同层次的目标，其重要性必不相同，往往被赋予不同的权重。这种优先权重对项目经理的管理工作有一定的指导作用。此外，不同的目标在项目生命周期的不同阶段，其权重也往往不同。另外，不同性质的展览项目，对于招展目标、招商目标，进度安排等等也不尽相同，例如，对于消费类会展项目，在招商工作上的进程安排要可以适当晚于招展工作的进程安排。3.目标的层次性目标的描述需要由抽象到具体，要有一定的层次性。通常我们把一组意义明确的目标按其意义和内容表示为一个递阶层次结构，因此，目标是一个有层次的体系。它的最高层是总体目标，指明要解决的问题的总的依据和原动力，最下层目标是具体目标，指出解决问题的具体方针。上层目标是下层目标的目的，下层目标是上层目标的手段。上层目标一般表现为模糊的、不可控的，而下层目标则表现为具体的、明确的、可测的。层次越低，目标越具体而可控。这里需要注意的是，各个层次的目标需要具有一致性，不能自相矛盾。对于一个会展项目来说，目标的具体表达通常有3个层次，即战略性目标、策略性目标和项目实施的具体计划。项目的战略性目标也就是项目总体目标，也叫做项目的使命（Mission），通常用来说明为什么实施该项目，实施该项目的意义如何，如从展览公司的角度来说，把项目作为一个创品牌的项目呢还是作为一个短期营利的项目，从政府角度来说，会展项目是为了服务产业、提升产业呢还是仅仅为了市民的节庆；项目的策略性目标也就是项目的具体目标（goal），用以说明该项目具体应该做什么，应该达到什么样的具体结果，如项目应该做到多大规模；而项目实施的具体计划则说明如何实现项目目标，如具体的招展计划、招商计划、配套活动计划、宣传计划等等。这3个层次应紧密联系，层层落实。项目目标的定义必须是明确的、前后一致的，总体目标、具体目标、具体计划应该是一个层层深入、层层具体的过程。具体目标中往往包含了时间、成本、技术性能等3个方面。而且目标是多样性、优先性和层次性的。（二）项目目标管理机制确定项目目标的根本目的在于明确项目及项目组成员共同努力的方向。项目目标的确定实际上可以作为一种沟通的方式，这种沟通体现在项目组成员之间，大家为了一个共同目标走进一个项目组，明确了项目目标，也就明确了自己该做什么；另外，沟通还体现在项目与顾客之间，项目的目标实质上就是满足顾客的具体要求，通过目标的确定，项目与顾客之间达成了统一。目标的制定方式可以作为执行和指导一个组织实现目标的管理手段。在项目环境下，对项目组成员绩效的评价往往根据其工作结果而不是其所花费的时间，因此，对项目组成员来说，明确项目目标，并把个人目标作为实现项目目标的一个有机组成部分非常重要。目标管理的过程是一个参与式的过程，高层管理人员设定总体目标，该目标作为下属制定各自工作计划的依据，下属员工根据该目标和各自的期望相应地确定每个人的职责范围和工作结果，经理人员定期对工作结果进行评价。二、会展项目计划的总体原则项目管理的首要工作是项目计划。项目计划是项目管理的首要职能，从广义上来讲包括预测和决策，从狭义上来讲，它是指为执行决策所确定的目标和方案而进行的具体规划，安排和组织实施等一系列管理活动。项目计划的广义职能是预测和决策。从行为过程各个可选方案中作出抉择是项目计划的核心，因此，决策的原则也是项目计划所应遵循的。（一）社会性原则项目计划需要决策的目标包括社会目标，集体目标和个人目标，因此，任何计划和决策都必须以社会的整体利益为出发点，注重社会效益。（二）合理性原则计划方案的合理性，主要是指所用资料、数据是基于项目的环境分析而得到的。环境因素的存在以及变化情况对项目实施计划的制定，组织机构的设置，施工技术的选择，以及人员的配备等等都将产生重要的影响。因此，在项目实施过程中，项目实施与环境之间存在的密切关系必须给予重视，使之达到令人满意的最优准则。（三）经济性原则这个原则要求利用有限的资源，生产出最多的社会需要的产品，并取得最好的经济效益。（四）整体优化原则为了解决某一局部问题，在计划和决策中往往只想到解决自身问题的最优而忽视整体最优。会展项目是由若干个相互联系的部分组成的一个系统，它不是各个组成部分最优的简单相加，而是综合的辩证的最优。要从各种制约因素进行综合分析，权衡利弊。（五）一致性原则在做计划和决策时，各个部门和各项工作应该是协调一致的，不能互相脱节，互相排斥，要考虑一个方面对其他方面的影响和预料外效应，努力做到互相衔接，互相保证。（六）可行性原则任何一项计划与决策，都要保证在现有资源、技术能力、资金、人力和物力等方面的可行性，应力求方案计划的可操作性以及现实性。（七）灵活性原则主要指在项目执行过程中外部环境复杂多变，不可控制的因素很多，始所未料的情况常有发生，应考虑多种应变计划和方案，做出各种应变的准备。总之，制订计划要本着统筹、重点、可持续发展的原则进行。既要注意其可行性，实事求是，又要预见到未来的发展。三、会展项目计划的内容和形式（一）会展项目计划的形式项目计划按计划制定的过程，可分为概念性计划、详细计划、滚动计划三种形式：1.概念性计划概念性计划通常称为自上而下的计划。在项目计划中，概念性计划的制定了项目的战略导向和战略重点。2.详细计划详细计划通常称为由下而上的计划。详细计划的任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划。在项目计划中，详细计划的制定则提供了项目的详细范围。3.滚动计划滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。每次重新评估时，对最后限定日期和费用的预测会一次比一次更接近实际。最终就会有足够的信息，范围和目标也就能很好地确定下来，就能给项目的剩余部分准备由下而上的详细计划。（二）会展项目计划的内容会展项目计划内容主要可分为以下几个方面方面：1.工作计划工作计划也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。2.人员组织计划人员组织计划主要是各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。其表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式3种。3.展位销售计划展位销售计划主要包括展位销售方式、销售进度和销售价格等内容。某机电工业博览会展位销售计划及销售奖励办法某机电工业博览会展位销售共有三种模式：整体外包、代理招展和公司业务员招展。整体外包在200个展位左右（印刷机械），代理招展200个左右（各地机械工程学会分会，各地展览公司，个人代理），公司业务员招展600个展位左右（机械基础件，仪器仪表电子元器件，成套设备），对外展位销售价格原则不低于4800元。 表4-2 展位销售进度表某机电工业博览会展位销售进度计划 3月4月5月6月7月8月合计备注业务一组202430303016150 业务二组202430303016150 业务三组202430303016150 业务四组202430303016150 代理招展243036404030200 整体外包200 200 合计 1000 成型展览整体外包展位价格：3400元/个。代理招展展位价格：20个以下：3800元/个； 2040个：3700元/个； 4060个：3600元/个； 6080个：3550元/个； 80个以上：3500元/个。公司业务员销售提成(按实际到账情况每月发给业务员提成的50)。35003999元： 提成8（一次销售4个展位以上）；40004499元： 提成11；45004999元： 提成13；5000元 以上： 提成14。额度奖励：公司业务员完成50个展位额度，奖励销售额的2；70个展位额度，奖励销售额的3；85个展位额度，奖励销售额的4；100个展位额度，奖励销售额的5。销售冠军再另外奖励5000元，销售亚军奖励3000元（均要求销售展位数在100个以上）。 4.展览观众组织计划展览观众组织计划包括观众构成（观众来源以及各类观众所占比例）、观众组织方法、观众组织方式以及相应的宣传方式。一、观众范围（一）生产单位（二）贸易单位1贸易进出口公司2设备代理商3设备经销商等（三）、教育科研单位1专业科研机关2专业大专院校（四）、行业协会、集团公司1各类专业协会2民间专业组织 （五） 用户单位（六） 其他相关单位二、观众组织方法1. 通过各专业协会、集团、总公司系统分发展览会资料，组织观众参观。2. 根据观众来源分类情况，在直接用户中进行详细征询参观意向，争取回复率达%，确保本届展览会观众中专业人员比例达到%以上。3. 历届展览会会刊上收集在信息数据库中（数量），邀请他们参观本届展览会。4. 在国内外有影响力的报刊、专业杂志刊登广告，发布展会信息。同时，酌情在相关杂志的发行中夹送参观券。5. 向国内外业内人士、买家于展会前期，直接邮寄展前预览、展讯资料，挖掘潜在的观众。6. 通过国际互联网发布展会信息。7. 拟在网上搜索，挖掘专业观众。8. 召开新闻发布会，在电台、报纸上进行专题报道，发布展会信息。9. 同期举行相关专业协会会议，组织专业观众。10.通过展会同期举行的其他活动，如国际研讨会等，组织与会人士参观本届展览会。 5.会展项目财务计划财务计划主要说明需要何种预算细则、核算哪些成本、进行哪些对比、用何种技术方法收集和处理信息以及如何及时检查和采取解救措施等。财务计划的主要内容之一是成本控制计划。6.会展项目宣传计划宣传计划包括以下内容：宣传工作目的：扩大展会的影响。宣传工作达到的效果：尽可能提高展会的知名度，尽可能扩大展会品牌的影响，尽可能提高参展企业和观众的数量。宣传工作负责人：宣传工作安排：详见宣传计划。7.现场组织计划展览会具体实施方案一、概况1. 展览会名称:某机电工业博览会2. 主办单位:某省机电行业协会3. 支持单位:某省经贸委、省贸促会、省机械工业厅、省电子厅4. 协办单位：某市（展会所在城市）经贸委5. 国际支持：某跨国公司6. 主场搭建:某建筑装潢公司7. 主场运输:某运输集团公司8. 参展国家及地区:（略）9. 展出面积: 60000平方米10.展商人数:3000人11.展品内容:（略 ）12.观众组织:6000人二、工作机构 现场工作机构：展览会现场工作由总经理领导、负责协调,各项工作落实到人具体实施。具体总负责：接待组：负责展览会的贵宾接待、大活动的安排。组 长：翻 译：现场组：负责展览会现场的中、外展商接待工作，包括展商登记，展商服务，与搭建商、运输商的联络，展商展品登记和出门证等工作，以及与展馆各部门的协调工作。 组 长：副组长： 工作人员：（略）技交组：负责展览会的研讨会、技术交流会、翻译管理工作。组 长：工作人员：（略）观众组：负责展览会的参观券发放、观众组织、观众登记等工作。组 长：工作人员： 新闻组：负责展览会的新闻发布会和新闻工作会场布置工作组 长：保卫组：负责展览会保卫安全工作，观众人流管理及验证工作。组 长：服务组：负责展览会的各项后勤服务工作，包括临时借用工作人员的午餐、展厅的清洁、家具租赁等工作。组 长：会务组：负责展览会的贵宾观众接待、展商会务工作组 长：工作人员： 三、办公地点及日期 展商报到处：3号楼一楼；现场组 ，月日集中；技交组，月日集中；观众组，月日集中；新闻组，月日集中；会务组，月日集中；搭建公司，月日下午准备进馆；运输公司，月日下午准备进馆。 四、日程安排 进馆时间：月日-日，开始工作； 月日，主场搭建划线； 月日，8：30-17：00展台搭建。 8：30主场搭建、主场运输进馆、特装搭建进馆； 13：00标准展台搭建完毕。 月日，8：30 -19：00安装、测试、检修电路。 8：30，标准展台送电完毕。 月日，19：00，当天展厅全部布置完毕； 给每家展商发会刊二本及赠品。 展商报到：月日8：30开始，特装公司报到； 月日13：30开始，其他参展商报到。 展出时间：月日开幕式(广场)； 月日8：3016：30参