结构化面试管理办法.doc

公司结构化面试管理办法结构化面试管理办法1.目的为规范关键岗位招聘面试的科学性、规范性，提升人才甄选的效率和效果，确保公司选对人、用对人，满足公司人力资源需求，促成组织目标的达成，特制定结构化面试管理办法。2.适用范围与定义2.1结构化面试适用范围：中高层管理岗位、高级技术岗位人员，以及公司认为有必要的关键岗位人员面试。2.2结构化面试定义：面试方法依据不同的思路多种分法，其中根据面试的结构化(标准化)程度来分，可以分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试等三种。2.2.1结构化面试：指面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范进行的面试。2.2.2半结构化面试：指只对面试的部分因素有统一要求的面试，如规定有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化。2.2.3非结构化面试：指对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性面试。2.3素质定义：2.3.1素质（competency ）定义：是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。“Competency”还有不同的译法，如“胜任力”、“胜任能力”、“能力”、“资质”、“才干”、“才能”。素质可根据素质的构成分为基础素质（指最低标准）、核心素质（特殊素质，指绩优员工区别与普通员工的素质），也可分为通用素质（全体员工均应具备的）、专业素质（特点角色或工作需要的）、可迁移素质（多个角色都需要的素质，如管理素质）2.3.2素质模型（CompetencyModel）定义：就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。3.职责3.1人力资源部：3.1.1负责组织人力需求规划与预测，人力需求分析、职位分析、素质模型，面试题库建设、面试官的培训与选拔。3.1.2负责结构化面试工作的策划、组织实施、监控、审核。3.1.3负责对应征者的资格审查与初选，对应征者基础素质或通用素质、管理素质进行评估，负责应征者的教育与工作背景的真实性验证，负责对应征者进行人与团队、人与组织（指企业文化）的匹配性评估，负责人岗匹配性初步评估。3.2业务部门：3.2.1负责本部门的人力需求规划，负责人力需求计划的编制，同时必须回答清楚以下几个问题：需求识别即为什么要人？期望这个人实现什么样的岗位或组织绩效目标？需求分析即到底需要什么样的人？与人力资源部共同分析所需要的人在哪里，怎么样找到，人员甄选即如何甄别出想要的人，人员录用即能把想要的请进来。3.2.2在人力资源部的组织下实施评估，负责评估应征者的专业素质、管理素质，专业知识与技能、工作经验，负责人岗匹配性评估，同时考虑人与团队、人与组织的匹配性。3.3录用决策者：参与关键岗位的复试、综合评估，按照招聘录用审批权限，进行录用决策。4.结构化面试条件、设计原则、流程4.1结构化面试工作开展前提条件（基础工作）4.1.1人力资源规划与预测；4.1.2职位分析；4.1.3人力需求定位及分析；4.1.4素质模型建立；4.1.5面试题库建设；4.1.6面试官的训练与选拔；4.1.7有效招聘渠道的建设；4.1.8人才测评方法的学习与应用；4.2结构化面试设计原则及工作要点4.2.1结构化设计原则：面试程序和时间安排结构化、面试环境布置、面试问题标准化、面试测评标准结构化、评分标准化、面试官结构化等。4.2.2结构化面试题型设计，无论哪种，问题的设计要基于岗位对人员的胜任素质结构要求。行为型：让应聘者对自己以前有过的某些行为进行描述，通过了解应聘者过去曾经发生过的与工作有关的行为，考察其与工作有关的特质。情境型：通过向面试对象展示一个假设的情景，来让其解决情境中出现的问题，从而考察应聘者的各方面能力。智能型：让应聘者对某些热点问题发表自己的观点和看法，以测试其综合分析、判断思维能力。投射型：通过向应聘者展示一张比较抽象的图片，要求发挥其想象力，讲个故事或做个演讲，以测试其成就动机等深层次特征。4.2.3分析应聘岗位对应聘者的素质要求。4.2.4明确录用标准，基本标准也就是应聘者必须具备的、主要的素质要求。根据其素质要求设计问题，并且使所提及的问题能覆盖应聘岗位所必需、主要的素质要求；通过对应聘者答案的分析能明确地了解他与本岗位的适应度。4.2.5合理安排问题的顺序，确定由谁提问，提问先易后难，循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，让应征者逐步适应、展开思路、介入角色。4.2.6明确评分标准和评分人，设计规范的评分卷。4.3结构化面试准备工作4.3.1结构化面试题目、评分标准的设计；4.3.2结构化面试评价表与汇总表的设计；4.3.3面试安排:确定面试官、面试时间、面试地点、应征者、面试顺序等；4.3.4面试信息管理：面试通知、组织面试官熟悉结构化面试的问题和评价标准。4.4结构化面试实施流程转换阶段介绍阶段预备阶段引入阶段介绍阶段实质阶段4.4.1预备阶段：接待应征者；安排面试官到场；分发面试相关材料（面试人员情况一览表、面试评分表、面试题、面试评分标准表）等。4.4.2引入阶段：安排面试人员入场，以轻松的社交话题开始，以消除求职者的顾虑。4.4.3介绍阶段：由应征者简要介绍自己的工作背景及经验等。4.4.4实质阶段：是结构化面试过程中最重要的阶段,面试官按照结构化面试设计的要求和原则进行提问，面试官根据面试人员的反应和回答进行信息收集、分析、判断、评价（包括评分、点评）。4.4.5变换阶段：本阶段主要是给应聘者向主试人提出问题并得到回答的机会，一方面可以解决应聘者的疑问，同时可以考查应聘者提问题的技巧以及其关注的重点。4.4.6结束阶段：面试官确保所提的问题涉及了岗位要求的关键任职要求，检查是否遗漏的关于胜任特征的问题，请求职者提问。以自然的方式结束面试活动，对应征者参加本次面试以及关注本公司表示感谢，并告知后续的安排。4.5结构化面试总结与评估：同一岗位的应征者面试活动结束后，人力资源部收集、汇总面试官的评价记录，并组织综合评估，由人员录用审批权限决定人确定最终录用意见。4.6结构化面试方法及工作的持续改善：人力资源部负责对结构化面试工作开展的效率和效果进行评估，不断改进结构化面试各项工作，有助于构建高效的招聘管理体系。4.7面试方法选择与应用：在实际面试评价工作中，非结构化面试、结构化面试、情境面试、集体讨论面试、无领导小组面试、评价中心等面试形式在不同的面试阶段、不同层次、不同性质的岗位都会有所选择和侧重，不同的面试方法的测评效度有所不同。5.附则5.1本管理办法经总经理批准后施行。5.2本管理办法解释权归人力资源部。5