中国企业成功走出去的案例研究.doc

装 订 处中国企业“走出去”的成功经验及案例研究一、中国五矿并购案例中国五矿的转型与发展是资本运作兼并重组的成功典范。以下以五矿并购澳大利亚OZ矿业为例进行分析。（一）审时度势，并购时机恰到好处OZ矿业是澳大利亚大型矿业集团之一，是澳洲第三大多金属矿业公司，拥有世界第二大露天锌矿等多种资源。其在澳大利亚昆士兰的锌矿每年产量就在50万t左右，是全球第二大锌生产商。公司主要生产锌、铜、铅、黄金、银，在澳洲、亚洲和北美都有发展项目。但由于金融危机的爆发，OZ矿业在2008年下半年陷入债务危机，无力偿还近5.6亿澳元的债务，并自2008年11月28日起股市停盘，公司董事会试图在全球寻求资本层面的合作。在获知这一情况后，中国五矿迅速做出反应，从谈判到提出最终方案，仅仅用了两个月时间。（二）面对阻力，积极灵活应变对于这起来自于中国央企的收购案，澳大利亚政府认为，由于OZ矿业旗下ProminentHill铜金矿位于南澳大利亚的伍默拉军事禁区，出于国家安全考虑，不予通过。五矿迅速调整方案，放弃收购OZ矿业最优质的ProminentHill铜金矿资产，并做出必要承诺，如将所购矿产的经营管理总部设在澳大利亚，以澳管理团队为主体进行经营；产品价格必须由五矿设在澳的销售总部根据国际基准价格来确定；保持和提高当地就业水平，尊重与当地社区达成的协议。（三）价格谈判，牢牢掌握定价主动权2008年2月是OZ矿业股价的最高点，为3.97澳元/股，金融危机爆发后，其股价一路下滑，到2009年6月交易宣布时，股价只有0.90澳元/股。五矿迅速抓住这一有利时机，继续压低收购价格，最终以0.825澳元/股成交，仅相当于OZ矿业最高价格的1/5，大大节约了并购成本。而当澳政府以国家安全为由拒绝收购申请时，中国五矿立即剥除了位于军事禁区的铜金矿资产，并对报价和承诺重新做了相应调整，在原成交价基础之上再减少10亿澳元，并不再承担OZ矿业11亿澳元的全部债务。而且，中国五矿还与OZ矿业签署了捆绑性协议，即一旦OZ矿业拒绝被收购，则须向中国五矿支付1.2亿美元的赔偿金，这对OZ矿业最后就范也构成了约束。而另外两家央企的并购正好相反：中石化于2009年8月宣布并购瑞士Addax石油公司，在此之前的8个月中，Addax的股价一路上扬，从2009年1月的19.6加元/股上升到了8月的52.7加元/股，这笔交易最终以52.8加元/股成交。可以说，成交的时机几乎是Addax股价的历史高点。中国五矿对定价时机把握的准确，避免了被目标公司牵着鼻子走的被动局面。（四）适当加价，冲破竞争对手的围堵为了阻止中国五矿的收购，加拿大皇家银行和澳投资咨询公司RFC集团在最后一次股东大会前半路杀出，向OZ矿业提出了12亿美元的融资替代方案。同时，澳大利亚著名投资银行麦格理集团也向OZ矿业提交另一个融资替代方案，计划通过25.4亿美元的配股发行来筹得14亿美元的融资。面对竞争威胁，同时也考虑到大宗商品价格已大幅上涨的客观实际，中国五矿与OZ矿业董事会商讨，适当加价15%，成功阻击了对手的竞购方案。（五）高效沟通，争取最大程度理解在整个收购过程中，中国五矿团队之间有高效沟通，而且与澳大利亚相关政府部门、OZ矿业股东董事会也保持了及时充分的沟通，甚至与反对党领袖也进行了富有成效的接洽。这使得澳大利亚相关各界明确了中国企业寻求的不是控制澳洲矿产资源，而是寻求得到长期、健康、稳定的能源资源供应。因此，一直反对中铝并购力拓的澳大利亚反对党，对于五矿收购OZ矿业并没有言辞过激的行为，对交易表示了肯定。二、苏宁电器并购案例（一）入主日本LAOX和香港镭射，苏宁开始国际化LAOX公司是日本家电连锁企业，创立于1930年，在东京交易所上市，在日本国内享有较高的知名度与口碑。但由于市场竞争格局的变化，近年来LAOX公司经营日趋严峻。但苏宁电器认为，LAOX是一家上市公司，信息披露十分透明，同时经营规模适度，风险可控性强，且并购对价5700万元人民币仅相当于苏宁当年第一季度22亿元经营现金流入的2.6%，其228亿元总资产的2.5。更重要的是，此次收购将带来三大提升：一是借鉴日本家电连锁行业在商品规划、店面运营和客服等方面的经验；二是形成采购协同平台，从日本引进动漫游戏、玩具模型等产品；三是契合“走出去”的海外市场发展战略。此交易完成是苏宁电器管理团队第一次海外并购的训练。（二）对香港镭射公司的并购在对位列香港电器零售连锁前三甲的镭射公司并购时，苏宁坚持了一贯的稳健风格，对目标公司进行了全面的尽职调查。结果显示，镭射公司品牌资信良好、资产相对透明、业务规范、员工结构稳定、店面网络资源分布合理，符合作为收购目标的基本条件。按照收购协议，仅支付3500万港元后，苏宁电器将全面接收镭射品牌、业务及网络，原有人员也将转入新的公司，届时苏宁将正式进入香港市场。此外，苏宁还考虑到香港市场拥有四大优势：一是拥有700万人均GDP超过2.5万美元的本土居民，以及超过3000万的国际化客流；二是导向作用明显；三是法律完善，与国际接轨做得最好；四是国际化人才储备拥有得天独厚的条件。以并购方式进入香港后，苏宁将对现有网络基础进一步优化，并开始实施自主开店。在镭射22家门店基础上，标准开发，全面连锁，首先进一步完善核心商圈布局，其次拓展区域商圈和社区型商圈，3年内在香港新开30家店面，占香港电器消费市场25%以上的份额。最终经过整合，在供应链方面，苏宁电器充分发挥内地采购平台、供应链的协同效应，与内地联合规模化统一采购，提升产品价格竞争力；在产品方面，引进更多内地品牌、产品，丰富香港电器消费市场的品牌、品类，提供香港消费者更多的选择；在服务方面，除了传统的售后配送服务外，苏宁还将把近20年来在内地市场积累的自营服务经验更多地移植到香港市场，并重点推广内地和香港两地的产品联保服务，实现异地维修和退换货等。（三）三一重工并购案例并购大象，使三一重工国际化提速了10年。2012年1月21日，三一重工联手中信产业基金，共同收购世界混凝土机械第一品牌德国普茨迈斯特控股有限公司100%的股权，这也成为三一重工海外并购的第一案。普茨迈斯特成立于1958年，在业内有“大象”之美称，曾在全球混凝土机械销量冠军的宝座上蝉联20年，但受欧债危机影响，经营乏力，市场前景惨淡。能过并购：三一重工将全部拥有普茨迈斯特的技术、专利，及其遍布全球的生产基地和销售体系，从而站到了行业之巅；三一研发人员的数量和普茨迈斯特研发人员的质量叠加，将会大幅提升三一的研发能力；普茨迈斯特将打通三一重工的营销体系，并从三一重工全球化采购链条上降低生产成本。此次并购，双方优势互补，有望实现“龙象共舞”的局面。三、通过对上述3个跨国并购案例的分析，笔者认为在进行跨国并购时应注意以下几个方面：（一）并购时机的把握上，应选择宏观经济环境不太好时，利用目标公司亏损严重、负债累累之时果断出手抄底，如目前的欧洲主权债务危机，就是很好的抄底时机。（二）目标公司的选择上，应寻找那些曾有过辉煌经营业绩和较高市场占有率，具有区域性或全球性销售渠道的公司。（三）对目标公司定价时，要聘请专业机构做完备的尽职调查，分析其资产负债状况和盈利能力的变化，以及未来的发展趋势，并尽可能在对方股票市盈率被明显低估时发出收购要约。（四）在并购的对象国上，要选择一些较为开放，投资环境较好、法制健全、投资壁垒少的国家。（五）是要与并购对象及所在国政府和媒体进行充分的沟通，使他们明确我们的收购目的并不带有敌意，以充分得到他们的理解和信任。（六）是要聘请专业的法律顾问，在收购协议中附带约束性条款，一旦收购对象违约，必须向我方支付赔偿金；七是在与收购对象和所在国政府谈判时，要表现出高度的环保意识，并承诺在并购之后将带动当地就业率的提高，以赢得他们的好感。4参考文献：（1）张纪康.跨国公司与直接投资M.复旦大学出版社,200