曾晶工商052(论文).doc

第 V 页我国中小民营企业人力资源问题与对策研究摘 要中小型民营企业经济在我国国民经济中占比不断扩大，而且这种发展趋势在未来数十年内将继续维持。我国中小企业的人力资源普遍存在问题，人力资源管理意识薄弱、管理方法脱节已成为企业发展的瓶颈。重视人力资源管理、从企业问题来进行人力资源规划是民营企业面临的一大课题。人力资源问题与对策研究有助于企业建立高效团队、调整人力资源计划、为企业创造并保持竞争优势，有助于提升中小型民营企业的竞争力。本文将以我国中小民营企业为对象，企业的人力资源问题与对策为研究重点，试图了解当前我国中小民营企业人力资源的发展现状，并得出解决得对策,引用民营企业的真实案例，分析其人力资源问题，讨论其人力资源对策的规划，以找出相应对策改善我国中小企业的人力资源现状，对我国国民营经济的发展具有重要意义。关键词：中小企业，人力资源规划，问题与对策AbstractSmall and medium-sized private enterprises in Chinas economy in the national economy continues to expand, and accounting for more than the development trend in the coming decades and continuing to maintain. Small and medium-sized enterprises in Chinas human resource has become a bottleneck with common problems, weak awareness of human resource management, management methods of enterprise development. Attention from the enterprise human resources management, human resource planning problem is a private enterprise faces. Human resources issues and countermeasures study help enterprises to establish efficient team, the adjustment plan for the enterprise human resources, create and maintain competitive advantage, enhance the competitiveness of small and medium-sized private enterprises. This small and medium-sized private enterprises in China, the enterprise hr issues and countermeasures for research, and try to understand the key of small and medium-sized private enterprises in Chinas current development status of human resources, and the countermeasures to solve, that of private enterprise, analyzes its real case, discusses the problems of human resource planning, human resource strategies to find the corresponding countermeasures to improve Chinas small and medium-sized enterprises, the current situation of human resource in our country the development of private economy is of great significance.Keywords: small and medium-sized enterprises, the human resources planning, problems and countermeasures目 录1引言12我国中小民营企业人力资源现状42.1中小民营企业含义及特点42.2民营企业发展历程与成长状况43我国中小民营企业人力资源问题分析63.1人力资源开发与人事管理混淆63.2观念陈旧，缺乏认知63.3家族式管理，缺乏凝聚力63.4欠缺人力资源战略规划73.5企业缺乏人力资本核算意识73.6激励手段单一74我国中小民营企业人力资源问题对策84.1规范企业内部管理84.2借鉴国外人力资源管理先进经验84.3摒弃家族式管理，举贤任能104.4规划民营企业发展战略104.5树立“以人为本 的管理理念104.6建立良好的激励机制115案例分析125.1 xx企业情况概述125.2 xx企业人力资源问题分析125.3xx企业人力资源问题的对策135.4xx企业人力资源问题的措施136结论16参考文献17致谢19第 25 页我国中小民营企业人力资源问题与对策研究1引言改革开放以来，民营经济得到了大力发展，另一方面，加入WTO后，民营经济将成为中国市场竞争中的主体经济，国内企业不仅完全市场化，而且开始与国际接轨。它的发展推动中国的经济和社会面貌发生了巨变,它是近年来我国能够吸收国有企业下岗职工及农村多余劳动力的主要经济部分,也是推动国民经济增长以及人均收入增长的主要动力源之一。今天的中小民营企业，已经成为我国经济持续高速发展的生力军和助推器。具统计：至2007年止，我国的中小民营企业已有400多万家，当时我国66%的专利和74%的技术创新是由民营企业发明和完成的。中小民营企业既迎来了前所未有的机遇同时面临着更为激烈的竞争但由于企业内外因素的影响，存在产权结构不合理，管理体制不健全，管理决策不科学，人才机制不灵活等问题，致使一些企业徘徊不前，甚至被淘汰。中小民营企业要想持续稳健高速的发展、企业人力资源战略管理工作是关键。人力资源工作不仅是企业战略的重要组成部分，而且是企业战略的核心内容，它是企业人力资源部门进行一切工作的指导方针，有效的人力资源对策对提高企业竞争优势、促进企业的可持续发展具有重要的现实意义，其重要意义主要表现在以下方面：1 人力资源工作是增加企业人力资本的重要保证。企业之间的竞争，就是人力资源的竞争，人才的竞争。人力资本是企业人力资源的价值，它主要包括企业内部所有人员及其所拥有并用于工作的能力。通过有效的人力资源规划，企业不仅可以保证供给企业所需的人员，而且可以确保这些人员具有一定的岗位技能和工作能力，从而达到增强企业人力资源的竞争力、增加企业人力资本的目的。通过对企业人力资源的优化配置，为企业培养稀缺性人才和创新性人才，增加企业的人力资本，提高企业的竞争力。2 人力资源工作是降低企业人力资源成本的重要基础。随着技术、经济和社会的剧烈变革，企业所面临的内外环境日益复杂，而企业的人力资源管理工作中，往往存在着投入成本和产出价值之间的矛盾。企业传统的行政管理和事务管理需要投入大量的人力资源成本，却不能创造出最大的价值。而企业有效的人力资源战略的最大价值就在于其具有战略性的管理决策上，即只需要投入较少的人力资源成本，就能产生人力资源的高附加值，从而降低企业人力资源成本，保证企业有效成本系统的运作。3 人力资源工作是提高员工绩效的根本前提。员工的工作绩效主要取决于员工的能力和组织对员工的激励两大因素，而培养员工的工作能力和调动员工的工作积极性是人力资源战略的主要任务。企业的绩效总是通过为顾客提供有效的产品和有效的服务而体现出来的，而企业中的人力资源就是设计、生产和提供这些产品的人员，以及提供良好服务的人员。因此，员工的工作绩效会直接影响到企业的绩效，而人力资源战略的一个主要目标就是与企业发展战略相匹配，实施有助于提高员工绩效的相关活动，并通过这些活动来实现企业绩效最大化，最终发挥人力资源战略对提高企业绩效应做出的战略贡献。表1-1民营企业在我国所占比重（资料来源：中国经济普查数据公报）单位数(万个)比重()合计325.0100.0国有企业17.95.5 集体企业34.310.5股份合作企业10.73.3国有联营企业0.30.1集体联营企业0.60.2国有与集体联营企业0.30.1其他联营企业0.50.1国有独资公司1.00.3其他有限责任公司34.510.6股份有限公司6.11.9私营企业198.261.0 其他内资企业5.41.7港澳台商投资企业7.42.3外商投资企业7.82.42 我国中小民营企业人力资源现状2.1中小型民营企业的含义及特点由民营企业的发展模式可以看出，中小民营企业是处于创业期和发展期的企业，它们占我国民营企业的绝大多数。研究中小民营企业的特点，不但可以对其进一步了解，也有助于我们研究其人力资源。我们可以从以下四个角度分析中小民营企业的特点： 1 从行业分布看：中小民营企业主要分布在流通行业、服务行业和劳动密集型行业。例如电子业、餐饮业、美容业、旅游业、纺织业、养殖业等。2 从企业管理角度看：首先是管理决策不科学，.决策方式常常是以管理者个人代替集体、以经验代替科学。其次，管理模式陈旧，没有根据企业的发展而更新，多为企业创业期前期管理模式的沿用。第三，业务模式传统、赢利模式单一。3 从企业效益角度看：中小民营企业资源利用率与生产效率都很低，表现为资金周转期长，生产成本高，生产效率低，人均创利低等等。4从企业竞争角度看：竞争力比较若，业务模式传统落后，赢利模式单一，资源缺口大，尤其是管理及技术人才缺口大。2.2民营企业的发展历程与成长状况我国民营企业的发展可以追溯到上世纪80年代。当时，中国已经打破了经济发展史上的坚冰，思想领域的解放和国家政策的逐步开放，有力的调动了劳动者自谋职业、自求发展的积极性，推动了个体经济的迅速发展。到了90年代初期，民营企业开始进入工业、建筑安装等产业。1992年，中共十四大最终确立了中国社会主义的改革目标，明确指出“支持个体工商户、私营企业跨地区、跨行业、跨所有制开展经济联合，相互参股经营。个体工商户、私营企业可以租赁、购买国有、集体企业。”这样一来，在国家政策的鼓励下，加之90年代中国经济实现了低通货膨胀下的持续高增长，民营企业进入了一个前所未有的高速发展时期。直到今天我国的民营企业已经成为国民经济的重要支柱。总的来说，从20世纪的八十年代至今，中国民营经济经历了从不合法到合法，从异己力量到补充地位再到重要组成部分的曲折历程。特别是改革开放以后，中国经济之所以能够实现革命性突破，连续二十几年取得瞩目的成就，最根本原因就是实现了市场化、非国有化。而民营经济恰恰是市场化和非国有化的具体形式。因此，民营经济的发展，已成为中国作为发展中国家的命运所在。现在，我国民营企业已经涉足农业、教育、科技、房地产、传媒、信息、中介服务、文化、旅游等行业。民营企业的形式也不断多样化，不仅包括私营企业，还出现了民办科技企业、民办集体企业、股份合作制企业等形式。这些也都标志着民营企业进入了一个新的历史阶段。我国民营企业的成长，可以从以下两个角度来看： 1 从发展模式看。绝大多数民营企业的发展呈现出三步曲的特点，即创业期、发展期、成熟期。第一步：创业期（小型民营企业）。企业处于人力、资金短缺的时期，以解决生存问题为主，在企业管理、人才管理上不重视。特别是一些处于创业期的家族式企业，家族成员可以相互帮助、共同协作、相互理解的完成工作，所以一般没有进行人力资源管理或由企业主自己进行人力资源管理。第二步：发展期（中型民营企业）。该阶段的企业基本跨越了生存期，企业的核心问题是资本积累和可持续发展。其中一个主要的问题就是人力资源管理，许多企业在此问题上存在“认识”和“方法”两个方面的误区。鉴于此，本文将以初具规模的或成立五年以上的中小型民营企业为研究对象。第三步：成熟期（大型民营企业）。成熟期的民营企业一般规模较大，市场竞争力强大，企业内部有先进的管理理念，重视人力资源管理，并且有规范的人力资源战略。成熟期企业把注意力集中在多元化经营和资本运作上。可以说，能步入成熟期的企业，无疑是心怀理想、充满活力、敢于竞争、严于律己、不断进取的企业。2 从发展规模看。我国民营企业呈现为金字塔结构。图2-1民营企业的金字塔特点（资料来源：杨海儒. 民营企业人力资源管理的研究.D. 研究生学位论文）创业期及发展期的中小型民营企业占绝大多数，而处于成熟期且规模较大的民营企业则为数不多。所以，中小型民营企业可以被认为是我国民营经济的主流。中小型民营企业作为我国民营企业的主流和生力军，表现出很多共有的现象：集中于劳动密集型行业、资源缺乏而浪费大、人才流动大难沉淀、产品技术含量不高、同质化竞争严重、成活率低而死亡率高等等。这些现象表明：中小型民营企业缺少竞争力。造成这种状况的主要原因是中小型民营企业的人力资源问题，其中包括人才匮乏、缺乏人力资源管理意识、人才管理方法落后等。这些问题已成为民营企业发展的桎梏。中小型民营企业缺乏人力资源管理既有其发展历史的原因，也有我国企业人力资源管理工作起步晚、起点低的客观原因，更有中小型民营企业所有者、决策者在人力资源管理工作的决策上、规划上、实施上存在严重不足的主观原因。3 中小民营企业人力资源问题分析现实表明，许多民营企业治理结构落后，管理手段粗放，运营效率不高。即使一些从事最新科技业务的公司，也存在着人治化、制约机制无力等现象，这与国际化发展的方向显然是格格不入的。民营企业的人力资源管理工作普遍缺乏战略规划，缺乏完整、系统的资源管理体系。许多民营企业要么不重视人力资源工作，要么对人力资源工作存在错误的理解。许多民营企业的人力资源管理缺乏专业性、科学性和可行性。3.1人力资源开发与人事管理混淆人力是资本，资本就要有研究开发措施和日常管理准则。现在很多民营企业将人力资源和日常人事管理混在一个部门来运作，这样安排，日常的人事管理还可以正常运作，但人力资源不能得到合理利用。人力资源开发和人事管理是两个不同职责范围的职能部门，人力资源开发是个研究部门。它的职责重心是为企业未来发展的人员配置作储备。不同时期的发展需要不同标准的人才，人力资源部门要把人力资源的开发谋划在公司发展阶段的前期，不能等到公司需要人员时随意抓人，人事管理是具体的行政管理职能部门，它的职责是企业各部门人员的调配、考核、培训、人事档案、劳资标准的管理和制定。3.2观念陈旧，缺乏认知一些民营企业对人力资源管理的重要性缺乏认知。缺乏依靠人才发展民营企业的长远眼光，对人力资源的开发缺乏足够的积极性和主动性，大多数民营企业往往只满足于现状，传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配。带有“长官意志”，带有形式化与僵化倾向，它要求因事择人，过分强调员工适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用；只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。不愿花人力、精力、财力去引进高素质人才，没有真正地树立“以人为本 的管理思想。企业的竞争就是市场的竞争，而市场的竞争最终是人才的竞争。高素质人才资源是社会活动的核心，是实现经济体制和经济增长方式的两个根本转变的关键。高素质人才，对公司的新产品研发、推行产业升级战略都是有力的保证。因此，培养高素质人才是企业稳定发展的原动力。在我国中小民营企业单位就业人员中，具有研究生及以上、大学本科、专科、高中、初中及以下学历的人员分别占0.7、8.0、15.7、33.6和42.0。在具有技术职称的人员中，具有高级、中级、初级技术职称的人员分别占9.5、36.9和53.6。在具有技术等级资格证书的人员中，具有高级技师、技师、高级工、中级工资格证书的人员分别占2.6、8.2、32.8和56.4。表3-1民营企业就业人员学历、职称、技术等级情况（资料来源：中国经济普查数据公报）就业人员（万人）就业人员合计21460.4具有研究升及以上学历者152.1具有大学本科学历者1708.1具有大专学历者3360.9具有高中学历者7206.6具有初中及以下学历者9031.6具有技术职称的人员合计4182.8具有高级技术职称者339.7具有中级技术职称者1543.0具有初级技术职称者2240.1具有技术等级证书人员合计2009.1高级技师51.8技师164.2高级工659.8中级工1133.33.3家族式管理，缺乏凝聚力我国大多数民营企业仍采用传统的家族式管理模式，任人唯亲，效率低下。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。因为私营民营企业人力资源受到血缘和地缘的限制，专业技术人员和管理人员比重较小，主要管理者的素质也比较低，缺乏现代化的知识和思维，导致高层决策短视，甚至决策失误，不能做到科学决策、民主决策。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授指出：“只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。据一项对中国私营企业的调查表明：在抽样调查的样本中，在所调查的所有管理者中，27.7%由投资者担任，16.8%由企业主或主要投资者的亲戚担任，5%是其邻居或同乡。如果包括诸如同学、朋友、战友等其他关系成员，所占的比重还要大。用人重亲现象的存在会导致员工的心理失衡，使员工在工作中的一些正当要求如增加收入、升迁职位等易于遭受挫折，不利于员工建立对企业的忠诚。家族企业对员工的不信任，以及员工对企业的不信任，最终造成员工流动现象的增加，企业留不住人才，不利于企业长期发展。图3-2家族企业抽样调查样本（资料来源：中国经济普查数据公报）3.4欠缺人力资源战略规划近几年我国民营企业发展很快，人力资源供不应求，特别是中高级管理人员和技术骨干匮乏尤其明显。由于许多民营企业业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人做嫁衣”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将民营企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能更是对积极性和创造性的极大挫伤，其后果也极大阻碍了民营企业自身的发展。3.5企业缺乏人力资本核算意识将人力资源资本化，就涉及到人力资产的计价问题，很多企业意识到企业因为人才流失造成的经济损失和社会影响。调研中发现大部分企业仅仅依靠每月扣除工资来试图留住人而没有从人力资源成本的角度去思考问题，使人事流动管理非常被动，无法起到对员工的激励作用。使大多数企业和员工之间的双向信度都很低。3.6激励手段单一赫茨伯格的双因素理论认为薪酬只是保健因素，只能预防或消除员工的不满，但不能直接起到激励作用，只有激励因素才能使员工产生满意，才能产生强大而持久的激励作用。许多民营企业可能认为薪酬是员工最大的需求，没有考虑激励因素产生的前提是什么。激励因素是指对个人成就的认可，高成就人才把个人的成就看得比金钱更重要，从成就中获得的激励超过金钱和物质报酬的激励。虽然薪酬的高低是决定择业的标准之一是必要的，也是最基础的，但这并不是唯一的标准。国内的激励机制与国外相比存在较大差异。表3-3中外企业激励机制的比较（资料来源：沙尘.浅谈员工激励机制及调整策略D. 学术论文）比较内容国内企业国外企业重视程度不够重视甚至无激励效果企业运行的重要机制激励对象和重点员工，人才重点不突出经营者，科技人员，对象明确激励方式物质与精神并重收入体系，名义地位等物质机理主要形式工资，奖金，福利及年薪制年薪，股票期权，持股经营等激励时间事后鼓励，不及时事先预期性，及时确定性随意性强，不确定确定性，制度化激励导向无明显导向业绩，科技，产品开发约束状态约束不力与激励制度对等是有机组成部分激励效果鼓励不足，力度差，持续力弱激励强度大，持续力强表3-4员工激励方式比较比较（资料来源：沙尘.浅谈员工激励机制及调整策略D. 学术论文）中国国外明确有工作指导明确有被接受的目标追加的社会福利明确的规则，标准各种优惠富于变化的工作上级关怀独立自主低个人风险大的自由空间放松的工作环境平等的环境亲善姿态给予职权解困帮忙提供升迁机会赢得尊重赋予责任集体性的奖赏和附加酬金个人奖赏和附加酬金首要是社会的和物质的刺激首要是个人化的和物质的刺激从上面表3-3的比较中明显看出国外企业对激励理论的认识要比国内的企业要先进的多，国外企业已把激励机制当作企业管理的重要部分，把激励机制和约束机制组成了一个有机的联合体；西方企业认为激励机制与约束机制共同构成系统完整的激励机制，约束激励是激励有效的保障，没有约束的激励是易失控的机制。在对激励对象激励方式的运用上已进入一个较高层次而因人而异；激励导向明确，已形成一个自成体系的制度。而国内企业与之相比，无论是激励对象、激励形式、还是激励的效果都已落后与形式的发展，甚至不能与企业的管理目标融为一体。表3-4的中看出国外企业对员工的激励是从对员工的个体需求为出发点，尽可能地满足员工的较高层次的需求，帮助他们尽可能地实现个体的社会价值和发挥自己的潜能，而我们的企业依然没有挣脱传统观念的约束，激励方法不能起到真正、长久的作用。在此基础上结合本文的研究，我们认为，私营企业与国内企业（大部分为国有企业）在激励机制上有部分相似之处，表现在激励重点对象、方式、时间（长期性）、确定性、导向、约束以及效果等方面。4 我国中小民营企业的人力资源问题对策 针对以上我国民营企业人力资源管理现状，为适应企业内外环境和组织发展的需求， 民营企业家们必须首先在企业内部树立科学的人力资源战略理念 并在建立健全科学的人力资源管理体系的同时加强企业文化的导向作用推动人力资源管理的高速高效运转。4.1规范企业内部管理要营造吸引人才和留住人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面的内容：一是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。二是人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理。首先，企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率；其次，要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权利与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白自、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时，它也是其他诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据；再次，帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。4.2借鉴国外人力资源管理先进经验缩短与国外人力资源管理的差距，使民营企业人事管理逐步与国际接轨如今，我国民营企业与国外民营企业人事管理的差距首先在于定位上的不同。西方的人事管理，就是指人力资源管理，他们的特点是战略性、经营性、服务性、效益性。所以，可以为民营企业刨造很大效益，有的创造乃是潜在的经济效益。我国民营企业对人力资源管理缺乏正确的定位，所以要结合中国的国情来吸收国际先进的东西，做到中国与国际化相结合。要从基础工作抓起，在基础上发展富有特色的东西。要抓好制度建设，落实的时候关键是人的问题，在此，务必要做到考核要公正，要有制度监督和制约。1 “抽屉式”管理：在现代管理中，它也叫做“职务分析”。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理犹如下五个步骤：（1）建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；（2）正确处理企业内部集权与分权关系；（3）围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；（4）编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；（5）必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。2 “危机式”管理；美国企业界认为，如果以为经营者不能很好的与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。3 “一分钟”管理；目前西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。“一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个子内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。“一分钟赞美”，就是人力资源激励。具体做法是企业的就是人力资源激励。具体做法是企业的的经理花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位员工明确自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。“一分钟惩罚”，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。“一分钟”管理法则妙就妙在他大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。4“和拢式”管理：“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创作整体和个体的高度和谐。具体特点是：（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，我就是公司是和拢式管理中的一句响亮口号。（2）自我组织性。放手让下手作决策，自己管理自己。（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营策略，在波动中产生进步和革新。（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。（5）个体分散和整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。5“走动式”管理：主要指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。它的优势在于：（1）主管动部属也跟着动。（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。（3）看的见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识她，甚至与他争辩是非。（4）现场管理。（5）“得人心者昌”。4.3摒弃家族式管理，举贤任能民营企业应冲破宗族观念，举贤任能，大胆启用具有管理和专业技能的人才进入民营企业高层，信任员工的能力，做到“用人不疑，疑人不用”，努力使民营企业每一项决策民主、科学、高效，使民营企业本身超越个人及家族的局限。民营企业获取人才资源的方法，除了内部培养提拔、公开招聘外，寻聘也是一种行之有效的方法，所谓寻聘即寻找到合适的人才，有效聘用，是通过对各选人员的暗访，充分调查其背景包括对品德、工作能力、特长、身体状况等的详细了解，确认其适合民营企业某岗位，然后策划招聘，进行面谈，以较高的薪金条件和福利待遇吸引人才。一般通过寻聘吸收的人才，因是量体裁衣”，所以能较快适应民营企业环境，进入岗位角色，给民营企业创造较好的效益，所以，寻聘更适合民营企业中、高层及关键技术岗位人员选聘。4.4规划民营企业发展战略人力资源管理需要在民营企业发展战略的指引下，作为民营企业整体战略的一部分来实施。民营企业从改革之初至20世纪八十年代末资本原始积累时期再至目前通过运用资本、无形资产等手段实现更高层次的规模经济时期，一直缺乏战略的指引，更不用说从战略的高度来规划和开发人力资源。由于没有符合民营企业长远利益且得到民营企业全体员工一致认同的民营企业发展战略目标及远景规划，民营企业进行的人力资源管理只能停留在民营企业日常事务性、职能性工作方法的改进上，采取“头痛医头，脚痛医脚”的亡羊补牢式应急措施，缺什么补什么，使民营企业招聘甄选、培训开发、绩效考核、薪酬福利等职能各自独立。这种没有明确战略导向的人力资源管理，无法帮助直线部门改善业绩；人力资源管理理念、功能和作用也无法渗透到民营企业管理的方方面面。4.5树立“以人为本 的管理理念企业的竞争关键是人才的竞争，人是生产力中最活跃的因素，企业要想生存和发展必须重视人的作用，树立“以人为本”的理念。以人为本就是要尊重员工的需要关心员工的成长和发展，重视员工的主体性和参与性。在物质上，满足员工的基本需要。力求使员工的付出与所得相符；在精神上，应尊重人才，关心人才，爱护人才。树立“以人为本”的管理理念，还应把它贯彻到管理的各个环节上，从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益，管理过程中尽量少使用处罚性措施，多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感觉，其结果必然是关心、培养了员工，也发展了企业，真正实现个人与企业的“双赢”。4.6建立良好的激励机制建立以绩效为依据的薪酬制度，挖掘员工潜力在民营企业中实施 绩效考核”为依据的薪酬制度，是充分开发员工潜力的一个基本杠杆。凭竞争上岗，靠贡献获取报酬，目前已成为大部分民营企业进行人力资源管理的共识。家族民营企业领导人一定要充分重视激励机制，应做到：一方面薪金待遇公平合理，另一方面给优秀者提供的机会一定要均等。无论是否为家族成员，都要一视同仁的将工作业绩、工作能力、工作态度、职业道德等方面作为提升的标准，这样做一方面可以很好的激励非家族成员，而且从表面上看取消了家族成员的有利地位，但实质上是把他们放在同一起跑线上，让他们在竞争中得到锻炼，也不失为一种激励的方法。1 诱导因素集合：诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。2 行为导向制度：它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。3 行为幅度制度：它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗洛姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。5 案例分析5.1 XX企业情况概述广州XX企业是工业控制产品的销售商，已经创建11年，至2007年资产总额为1500万，在同行业具有很高的知名度。XX拥有员工103名，平均每年业务规模达到8500万，净利润430万。主营业务是工控产品销售，由业务员个人独立完成从获得客户资源、负责客户跟踪、完成商务谈判、签订加盟合同、收款服务等全部工作，在统计管理中不曾有过业务报表。企业在2007年初设立了行政人事部门，但由于种种原因，至2007年6月为止，都没有在行政人事部内安插人员。企业总经理一直由企业主自己担任。5.2 XX企业人力资源问题分析就基本情况来看，XX企业存在一些较为直观的问题：首先、效益低、人均创利低。XX业务规模每年可以达到8500万元，可是净利润却只有430万元，属于高成本、低利润。其次、赢利模式单一、业务模式不可控。XX只是靠销售工控设备获取利润，是比较单一的，其销售过程更是由业务员单独完成，公司对业务进展情况是毫不知情，可以说业务模式是不受控制的。第三、企业人力资源管理意识薄弱。XX是属于中等规模的民营企业，以其规模来看，没有必要设立单独的人力资源部门，设立行政人事部即可。但XX的行政人事部并没有工作人员，也就是说，该部门的职责和功能没有得到体现，该企业长久以来缺乏人力资源管理。其实以上的问题是比较片面的。在实际情况中，还包括：XX企业的文化氛围不浓厚，企业员工没有形成共同的价值观。因此，人员流动率较高，人才稳定较难，特别是业务人员的频繁流动，给该企业造成了资源与信息外流的严重后果。另外，在招聘业务人员时把关不严，以创造业绩为标准。虽然也对员工进行培训，但注重形式和数量，忽视内容和质量。致使培训如同走马观花，没有实效。因而员工素质仍旧偏低，企业重使用轻培训、重组织轻个人，使员工觉得工作压力很大。部分员工的工作积极性不高；部分员工感到薪酬的不公平，从而心态不平衡。企业对员工的激励很少，即使有，也是停留在红包、奖金上，很少考虑员工的精神需要。公司与员工之间没有建立起利益共享机制，造成了对员工的长期激励不够，也很难使员工为公司的长期发展着想。XX曾经尝试招聘专业管理人才，以改变这种状况，但结果都不如人意。所以在未寻求到合适人选之前，公司总经理是由企业主自己担任，但企业主的修养和能力是有限的，导致了XX的企业管理意识受到其个人想法的限制。事实上，XX的问题都可以归结到人力资源问题上来分析。因为在企业中无论是管理层面、技术层面还是操作层面，都离不开人力资源。也就是说，从做出决策到具体实施，都要靠人的力量完成。企业中人才的能力决定了企业自身的强弱，从而决定了企业在市场竞中是否占有主动权。XX的人力资源问题主要是由于企业主的认识造成的，企业主不重视人力资源管理，导致该企业产生的人力资源问题有：人才匮乏、激励机制不完善、无人事管理职能、缺乏人力资源对策规划。5.3 XX企业人力资源问题的对策针对以上所有问题， XX企业可以采取的对策有：首先、企业主实现自身的创新。一方面，要正确认识人力资源管理，可以参加一些企业管理方面的培训；另一方面，企业主需要走出思想上的误区，那就是：所有权与经营权不能分离，只有充分的相信人才、利用人才，将决策权“送出去”，自己的企业才能够得到真的改善。 其次、重视人才培训。培训是造就优秀的企业管理和专业技术、技能人才的有效途径，也是企业人力资源增值的有效途径。培训能给员工以新的知识和技能，使之能够接受具有挑战性的工作和任务，在其为企业带来利益的同时，也实现了自我价值。可以从企业的长远战略发展入手，造就和培养一批适合企业未来发展战略目标的、素质高、能力强、业务精的复合型人才，使他们成为企业增强竞争力、谋求长远发展的骨干力量。再次、要完善激励机制。建立公平、公正、合理的薪酬制度，以解决人才的后顾之忧。这样才能充分调动员工的积极性和创造性，也才可以保留人才，防止人才流失。第四、培养企业文化凝聚力。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，它可以在员工和企业之间建立起种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。5.4 XX企业人力资源问题的措施解决XX的问题，不仅要有理论上的对策，还需要有具体的措施。前面说过，XX的问题主要是人力资源问题，针对这一点，我们需要对其人力资源进行规划，制定有效措施。也就是说，XX需要进行人力资源战略规划，具体措施如下：1、XX企业应该从外部环境对自己定位。XX是从事工业自动化产品开发、销售、服务一体化的专业公司；是提供自动化技术专业解决方案的专业公司；是提供工业自动化项目改造、实施的专业公司；是民营高科技企业。XX所涉及行业中，同质化竞争十分严重。在同一地区的同行业中，同质化导致了XX与竞争对手的产品无论从功能、技术含量还是外型上都不分高低，没有特色可言，最终只能以价格取胜。2、从上一步的分析看出，该企业将要面临的问题有很多，例如潜在竞争者的进入、技术更新给行业带来的波动、企业自身的成长、企业合并、新产品开发等，在遇到不同的问题时，应该解决哪些战略问题，这些问题就成了人力资源战略试图解决的问题和应该达到的目标。试想XX企业在不久的将来要面临的外部环境是：技术更新日益加快；旧的产品技术和生产模式将被淘汰；竞争对手纷纷投入新技术更新产品；市场竞争日趋激烈等等。对于这些可能会遇见的问题，我们应该提前制定出相映的对策，为每一种不同的情况制定战略，这样做的目的是当企业真正面对这种情况时不至于手忙脚乱，可以将已经考虑好的对策付诸实施，帮助企业应付环境不确定性带来的冲击。我认为，解决这些问题的关键在于两点：一、XX企业应努力开发新技术，避开同质化竞争、保持产品技术含量的先进性；二、企业本身要不断完善和成长，从规模型企业向效益型企业转型，开展多元化经营，节约资源、降低成本，提高自身“抵抗力”。不管是开发新产品还是完成企业转型，都是XX现有的人力资源无法完成的，所以，由此引出的核心问题是如何招揽人才、吸收新鲜血液。3、将这些解决问题的关键点与XX现有的人力资源问题相结合，分析对企业解决问题有重要影响的人力资源问题。XX急需解决的人力资源问题有：完善行政人事部门、补足人才缺口、建立人事管理机制、执行相映职能、制定人力资源管理规划。这些人力资源问题的提出，为解决企业问题提供了方案，也为制定人力资源政策提供了依据。根据已存在的企业问题和人力资源问题及其主要的绩效评价标准，建立能够最大程度驱动这些绩效评价标准的人力资源战略。应该重视的是：人力资源战略的核心部分应该构建一种绩效文化，开发后备领导、吸引和保留最好的人才，提供完善的人力资源系统、过程和服务。鉴于此，人力资源评价标准通常有四个：领导开发或后备领导培养，人力资源保留，员工满意度，多样性比率，企业绩效。其中，无论企业绩效评价标准控制绩效指标的程度怎样，与人力资源工作的关系都很大。以企业绩效作为人力资源战略实施有效性的评价标准，能使人力资源部门的领导不断关注企业绩效，可以促进和保持企业战略驱动的思想。4、传达并沟通制定人力资源战略。在企业内，所有的部门都具有实施和评价人力资源战略的职责。因此，XX的人力资源战略的制定和实施不仅是人力资源部门