《面试》(张晓彤).doc

本文由猫之空城贡献 ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 我怎么回答部门经理 关于招人要“越快越好” 人才当然很重要， 问题是我们是“弱势”公司， 的催促呢 怎么跟强手争夺人才呢？ 有人极不适合，但可能 是关系户，或高层钦点 我们目前人手紧张， 的，或是老板亲戚， 能不是招个稍微差点儿 HR该怎么办呢？ HR 的人先用着？ 还是宁缺毋滥呢？ 如何看人不走眼 如何看人不走眼结构化面试技巧 张晓彤 07年 07年3月 07年3月7日，北京地区毕业生供需见面、双向选 择招聘女大学生专场吸引了数万女大学生到场 不是战场， 不是战场，胜似战场 点开始， 山东烟台毕业生招聘会 07年02月27日7点开始， 年 月 日 点开始 然而天不亮， 然而天不亮，会展馆广场上就已聚集了近万名学 子 茫 盲 不茫然 不茫然 招聘体系先行 不盲目 不盲目 面试方法跟上 忙 不瞎忙 不瞎忙 有效性评估 我们将涉及做正确的事/正确地做事 招 聘 体 系 简 略 概 述 警惕面试误区 确定胜任某岗位的预期 2 业绩 准备与工作岗位相关的 3 面试问题与回答 1 有 效 性 评 估 的 试 面 与 聘 招 4 5 6 行为面试法预测应聘者 达到预期业绩的能力 测评中心为选材把关 准确地评估候选人 战略招聘选材体系包括如下内容： 战略招聘选材体系包括如下内容： 1. 2. 3. 4. 制定招聘战略 投资战略？吸引战略？） 制定招聘战略（投资战略？吸引战略？） 确定招聘预算 预算( 确定招聘预算 单位招聘成本cost per hire) 确定招聘流程 确定招聘流程 全方位培训面试官 全方位培训面试官（非人力资源经理的人力 招 聘 体 系 概 述 资源管理课程） 资源管理课程） 5. 其他 人员招录程序的设计（区别不同人员） 申请表设计 笔试题库建设 面试题目的储备和设计 人才库建设 招聘网络的开发与维护 相关文件设计：面试评分表,书面通知表等 全方位培训主考官 全方位培训主考官 选 非人力资源经理的 人力资源管理技巧 育 用 留 人力资源与业务部门 职责分清达到共赢-样本参考 HR职责 规划招聘过程 规划招聘过程 实施招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 评价招聘过程 设计申请表格 设计申请表格 参与面试 参与面试 选择并实施心理测 选择并实施心理测 验 背景调查 背景调查 参与聘用决定 参与聘用决定 给业务部门经理以 给业务部门经理以 适当培训及咨询 业务部门经理职责 辨认招聘需要 辨认招聘需要 向HR传达招聘需 向HR传达招聘需 要 招聘会上参与向 招聘会上参与向 候选人传达信息 确定所需的能力 确定所需的能力 评估候选人 评估候选人 做聘用决定 做聘用决定 完 美 对 接 目标选材六步曲 第一步 警惕面试误区 1. 慎选面试种类 2. 避免误区 3. 面试步骤，准备最重 慎选面试种类 sequential interview 顺序性面试 3, panel interview 小组面试 serialized interview 系列化面试 避免误区 ? 实话实说 ? 信息一致 ? 注意保密 ? 避免误区 ? ? ? ? 定式（刻板印象） 定式（刻板印象） 相信介绍信（ 相信介绍信（人） 忽视情商和逆商 寻找“超人” 寻找“超人” 俄罗斯套娃” “俄罗斯套娃”现象 David Ogilvy 大卫 奥美，现代广 大卫.奥美 奥美， 告之父， 年去世， 岁 告之父，1999年去世，88岁） 年去世 奥美广告公司（创办于1948年） 奥美广告公司（创办于 年 如果我们每个人都雇 用那些比我们矮小的 人，那么我们就会变 成一家侏儒公司。 成一家侏儒公司。 ? 但是如果我们每个人 都雇用那些比我们高 大的人， 大的人，那么我们就 会变成一家巨人公司 面试步骤， 面试步骤，准备最重 面试准备 开始面试 结构化面试 结束面试 目标选材六步曲 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩 第二步 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩 校园招聘：候选人从来没有工作经验， 校园招聘：候选人从来没有工作经验， 您从哪里“推算” 您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 社会招聘：候选人就算有5 社会招聘：候选人就算有5年工作经验， 那也是在别的公司的经验， 您从哪里“推算” 您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 宴子使楚 橘生淮南则为橘， 生于淮北则为枳 (zhi)，叶徒相似， 其实味不同。所以 然者和？水土异也。 水土异也。 水土异也 橘树种在淮南，结的柑橘又 橘树种在淮南， 大又甜。可是一种到淮北， 大又甜。可是一种到淮北， 就只能结又小又苦的枳， 就只能结又小又苦的枳，还 不是因为水土不同吗？ 不是因为水土不同吗？ 某保险公司团体险销 售经理 （主要工作：和公司里 的财务及人力资源部 门甚至老总联络，销 售团体险种） 某公司 客户服务人员 （主要工作： 电话热线接听） 智商IQ uotient） 智商IQ (Intelligence Quotient） 情商EQ 情商EQ (Emotional Quotient) 逆商AQ uotient) 逆商AQ (Adversity Quotient) 一个候选人能不能在您公司作出业绩 取决于以下几点： 预期业绩的三个 组成成分： 组成成分： 对其工作 目标的分析 要完成目标 遇到的 最大障碍 克服最大障 碍需要的能 力素质 胜任素质考考您? 技能 知识 会做， 会做，能做 知道为什么要做 价值观 自我定位 需求 人格特质 很重要，所以做 很重要， 是我该做的 我要做 行 为 生来就是做这事的料 当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 当人自身的素质和其工作/ 大重叠时，人们就容易成功。 大重叠时，人们就容易成功。 工作/职位 工作 职位 的要求 态度 性格 知识 您在招应届毕业生吗？ 十项里面只选五项您会选 五项里面只留两项您会留 ? ? ? ? 团队合作 自信心 搜集信息能力 分析思考 成就导向 ? ? ? ? ? 沟通协调 责任心 学习领悟能力 积极心态 归纳思维 看看公司在招的职位 他们上班后要做什么 ? 他们做这些将遇到的 最大障碍 ? 优秀员工克服这些障 碍用到了哪些素质 招 聘 体 系 简 略 概 述 警惕面试误区 确定胜任某岗位的预期 2 业绩 准备与工作岗位相关的 3 面试问题与回答 1 招 聘 与 面 试 有 效 性 评 估 4 5 6 行为面试法预测应聘者 达到预期业绩的能力 测评中心为选材把关 准确地评估候选人 回顾一下 上午的内容? 上午的内容? 您在面试中怎样支配时间的？ 我们要做的事 面试的开始部分-寒暄等 面试的开始部分-收尾及告别 给应聘者提供的问问题机会 对应聘者作“公关”宣传公司 以上时间的总和 多少分钟？ 接着算！ 你用多长时间考核应聘者的能力？ 在一次典型的面试中你想考核 多少种因素？ 在一次40分钟 40分钟 分钟的面试里你还剩 下多长时间评估这些因素？ 你能用于考核每一项因素的平 均时间是多少？ 目标选材六步曲 第三步 准备与工作岗位相关的面 试问题与回答 如何设定面试维度（scale） ? 导致无效面试提问的错误假设 ? 无效面试提问避免方法 如何设定每个职位的面试维度（scale） 例：销售代表（大客户）（网通） 维度： 维度： ?自我指导及自我激励 ?与别人和谐相处 交流技术信息？ 交流技术信息？ ?专业的行为举止 ?坚持及有说服力 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样标准 确定完维度了， 面试的问题怎么问呢 这些问题有效吗？ 这些问题有效吗？ 您有什么缺点？ 1 “您有什么缺点？” 您有什么缺点 您的榜样是谁？ 2 “您的榜样是谁？” 您的榜样是谁 您是否有管理工人的经验？ 3 “您是否有管理工人的经验？有几年?” 您是否有管理工人的经验 有几年? 你理想的工作是什么？ 4 “你理想的工作是什么？” 你理想的工作是什么 为什么我们要聘用你？ 5 “为什么我们要聘用你？” 为什么我们要聘用你 如何提问？ 目标选材六步曲 第四步 行为面试法预测 应聘者达到预期业绩的能力 过去的行为 是 未来行为 的 最好预言 Dr. Pierre Mornell Dr. 莫奈尔（精神病医生） 莫奈尔（精神病医生） 这样的问话有效吗？ 理论性的问题 引导性的问题 行为表 现问题 管理员 你将如何对付您部 您平常善于化解 工能力 门难管理的员工？ 矛盾吗？ 销售 能力 适应 能力 您认为您能卖出去 我们的销售目标 产品的主要原因是 很高的，您能应 什么？ 付这种挑战吗？ 如果你不得不改变 1个月内让你先 自己的工作安排， 后干4种不同的 以适应公司变革的 工作，你不会烦 要求，你有何感想 吧？ STAR行为表现面试方法 STAR行为表现面试方法: 行为表现面试方法: 多问过去， 多问过去，少问将来 情 景 Situation 目标 /任务 arget/T Target/Task 结 果 Result 行 动 Action 问行为表现问题的种类 ? ? ? ? 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的 哪个事件能告诉你： 他会是一个好丈夫 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 英雄救美人， 英雄救美人，打走流氓一次 一次送给心爱的女人999 999朵玫瑰 一次送给心爱的女人999朵玫瑰 抵抗美女诱惑三次 女友生病6 女友生病6个月他还在照顾 学法律的， 学法律的，能够帮助将来的事业发展 说话唱歌声音动人 善于给女同胞解压 连续两年接送女友上下班， 连续两年接送女友上下班，往返坐公共汽车 要三个小时 推荐几个网站 C “HR知识库”“工具”（搜 索面试题库，或者面试样本） ? H ? H ? H ? 开门见山网 ? 中国总经理网 适应能力 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 在环境、任务、 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 在信息不确定或快速变化时进行管理 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是 否能够抛弃以前的工作方式 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对 突发事件和未预期的事件做出反应 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它 适应能力 1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未 预期的事件，你是如何应对的？ 2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不 迅速调整自己工作的情况 3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作 的最有效率？ 4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到 过什么样的问题？ 5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认 为要花多少时间去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么 诚者：诚实 诚者： ? 信者：信用 信者： ? 诚信方能成人 什么样的题目可以问出 候选人是否诚信？ 其他方法呢？ 商业道德/诚信 在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、 在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、 道德的方式利用商业机遇和进行商业运作 给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、 合理的方式完成他/她的承诺。 重视所有参与他/她工作的人员的需要。 在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道 德规范及标准。 是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。 商业道德/诚信 1. 每一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否可以举 例你曾经遇到的这种情况。 2. 有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥协。你 不得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为 什么？ 3. 你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量 指责你的组织，或其他人因为是他们出的问题？你是如何 做的？ 4. 你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺 骗，但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？ 5. 是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人 的流言蜚语？你的反应是什么？ 如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例-语言（即内容） 7% 可视性的,外表的：55% （非语言的） 语调 38% 艾伯特.梅拉比安 说出的话（内容）7% 说出的话（内容） STAR STAR行为面试 STAR行为面试 声音 38% ? ? ? 音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度 看 人 不 走 眼 的 关 键 % ? ? ? 语 面 倾听时全神贯注 倾听是进行有效面试的根基！ 倾听是进行有效面试的根基！ 是进行有效面试的根基 听听看： 听听看：是行为证据 （ BEHAVIORAL EVIDENCE）吗？ ） ? “上周我处理了一个被我们开错支票 惹恼的客户。我一听到他的声音就 知道他不会轻易善罢甘休。我立刻 道歉并告诉他我会立刻尽全力为他 解决问题。这使他稍微平静了些， 从而我能发现问题所在并研究找出 解决方案。我10分钟内给他回了电 话。通话结束前，他特意对我的快 速反应表示满意。” 倾听陷井 “ 处 理 ” 信 息 不 当 忽 ， 景 事 实 号 信 全 、 性 个 节 言 听 略 整 细 语 的 只 看 非 听 忽 略 想 忙 只 挑 太 话 显 得 谈 打 断 ? ? ? ? ? ? 做完整的关于行为表现的记录 ? ? ? ? ? ? 在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论 建议的面试记录 行为表现面试 80%时间就胜任素质进行面试 ? 面试维度一 候选人的回答 ? 准备性面试 20%时间就简历内容面试 1，职业职位连续性 2，有无长期的工作空挡 3，离职原因 4，到你公司求职原因 5，最近的“充电”情况 6，相关学业技术等等 ? 其他有用信息 问题1 问题2 面试维度二 问题1 问题2 面试维度三 问题1 问题2 面试维度四 问题1 问题2 面试维度五 问题1 问题2 掌握面试速度 当候选人： 谈得太多？ 过于犹豫不决？ 您的高见？ 维护候选人的自尊 称赞 维护 自尊 事先建立的 良好关系 重新导入正轨 同理心 事后建立的 良好关系 意识到你的非语言的暗示 目标选材六步曲 运用测评中心（AC） 第五步 运用测评中心（AC）提升选拔成功率 ? 考察过去业绩 筛选简历 阅读推荐信 面试 技能测验 背景调查 基 于 过 去 考察未来潜力 心理测验 测评中心 (Assessment Center) 指 向 面试和测评的联系 未 来 测评中心（Assessment Center）的组成 1-2days diagnosis events 1-2天的诊 断活动 ? Competency based approach 基于胜任 素质的方法 ? Multiple assessment techniques 多种 测评技术 ? Multiple observers 多位观察者 ? Multiple participants 多位参加者 ? Integration of information 信息整合 测评中心(AC)使用的工具 ? ? ? ? ? ? 简历及推荐 求职申请表 行为面谈 群体面谈 声东击西面试 笔试（知识测验） 笔试（知识测验） 心理测试 性向测试 性向测试 人格问卷 人格问卷 动机工具） 动机工具） 动机工具 ? 工作模拟（公文筐练习） 工作模拟（公文筐练习） ? 交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论） 交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论） Holland 霍兰德职业倾向测验 REALISTIC 现实型 CONVENTIONAL 传统型 ENTERPRING 进取型 INVESTIGATE 研究型 ARTISTIC 艺术型 SOCIAL 社交型 公文筐处理 in-tray test 被评价者将扮演将来要应聘的职位，在规定的时间 内处理大量的新建或者文稿，包括通知，报告，客 户来信，电话记录，下级反映情况的信件，办公室 备忘录以及关于人事财务等方面的一些信息等。这 件信件有来自上级的，下级的，有组织内部各种典 型问题和指示，有日常琐事，也有重要大事 ? 可考察被评价者的时间管理，计划性，基本知识等 ? H “招聘模块”HR 经理文件筐测试 招聘模块” 招聘模块 无领导小组讨论： group discussion: Participants 参加者 HR Observers 观察者 目标选材六步曲 第六步 准确地评估 背景调查 背景调查 ?评估候选人 评估候选人 背景调查核对单 ? ? ? ? 证明人：公司： 职位：地址：在公司的年限：电话：和候选人的关系 您认识候选人有多少年？ 您作为他的同事/上级有多长时间？ 您观察他的工作的频率 （每周/每天您接触他的频率（每周） 您是否正式地评估他的表现？ 被调查人工作历史 候选人开始工作的日期 起始职位 曾任的其它职位 评估中的十大误区 像我 ? 从众心理 ? 晕轮效应 ? 首因效应 ? 近因效应 ? 使用不相关的信息 ? 忽视相关信息 ? 盲点 ? 相比错误 ? 忽视动机匹配度 评估时的重要考虑因素 动机匹配度 团队成员间的匹配度 ? 他要的是什么？我能 他要的是什么？ 给吗？ 给吗？如：挑战性的 工作，薪酬， 工作，薪酬，便利的 交通， 交通，舒适的工作环 境 ? 我要的是什么？他能 我要的是什么？ 客户导向， 给吗？如：客户导向， 给吗？ 忠诚度， 忠诚度，长期派外 ? 天下没有完美的个人， 天下没有完美的 没有完美的个 但可以有完美的