問題分析与解決.ppt

問題分析與解決 講師 PSP ProblemSolvingProcess 目錄 第1章 改善的觀念 1第2章 問題的描述及類別 9第3章 問題分析解決流程 30第4章 X YMatrix 矩陣圖 50第5章 新 管理 手法簡介 65 第一章改善的觀念 管理水平 時間 APCD ASCD 改善的觀念 解決問題的過程 ProblemSolvingProcess 管理循環 創新 維持 改善 Standardization 理論上的管理進化歷程 時間 實際上的管理進化歷程 應有水準 實際水準 時間 管理的價值觀 加上維持 改善的創新歷程 改善 維持 創新 落實 改善重點的思考 I改善 II救火 III維持 IV創新 重要度 緊要度 第2章何謂問題 問題是甚麼 問題 當實況與標準或期望發生了差距 即遇到了問題 Deviationfromshould 目標 未來 現在 過去 問題及其類別 1 所謂 問題 是對具有問題意識的人 才成為問題 換言之 他是具有否定現狀的態度 以及改善的意愿 並運用其綜合性的判斷力 從他所見的現象中 抽離出其特質及重要事項 與 二者之間所存在的差距 依据掌握差距方法的不同 問題可分為以下類別 1 救火類問題 例 產品 机器發生故障 此雖為 現有狀態 如何使之恢复為原有的 應有狀態 乃是問題的重心 此類問題即使並不具備特殊的問題意識 也能發現問題 發現類問題 例 如果能這樣地确實改善 則成本 不良率一定還會降低 不僅瞭解 現有狀態 實際上對 應有狀態 也早已明确認識 2 預測類問題 例 若保持現狀 將來必定蒙受更嚴重的損失 問題意識 我們應著重在后兩類問題 面對我們目前的局面 3 組織縮減 提昇效率 關掉亞洲各地生產工廠 全面將生產基地移轉中國 業務組織重整 提昇戰力 儘量將生產外包以增加附加價值與分散風險 生產重心轉為系統組裝 Finaltest 包裝 OBA 出貨 管理重點轉為 內部 流程管理外部 外包管理 轉型為專業代工服務 以掌握研發技術 生產技術 管理技術 運籌管理 顧客服務為主 產品簡單化 模組化 研發LowCost機種 企業阻礙 哪些特定工作給你帶來最多問題 由於延遲與瓶頸造成哪些工作延誤 哪些工作用太多人 哪些工作需要大量奔波 哪些工作常引起重做 有哪些形式 工作 設備可以減少 哪些工作令人不滿 企業阻礙 哪些工作常犯錯 哪些重要資訊無法產生 錯誤 延誤 哪里是材料不當使用 哪里是不必要的動作 甚麼工作需要大量檢查 哪些設備引起問題 甚麼工作引起傷害 有哪些不安全的情況 我們是否看到了我們的問題 系統流程 內部管理 自身修養 4 現在 未來 問題的結構 問題結構有如冰山 現象 可感覺 可衡量 緊急處理 一次因 近因 治標 N次因 根因 治本 解決問題的重要能力 收集并分析數據 證據的能力確認並定義問題 確認問題的結構 明確問題改善目標 落實問題的持續改善what what what 追根究底的能力分析原因 原因 問題 分析問題的深層結構why why why 創意思考的能力研擬對策 目標 手段 展開how how how 解決問題的重要能力 續 決策判斷能力了解對策可能產生的正 負面影響 明確決策的評估標準 了解對策達成目標的可能性 整合資源的能力擬訂各項執行與配合計劃 人 事 時 地 物等資源的協調 團隊運作的能力表現徹底落實PDCA循環 解決問題的可能結果1 回避 等待他人提出解決對策2 妥協 提出大家可接受的解決對策3 化解 變更目標 標準或修正期望以消除問題 4 面對 提出最好的解決對策 解決問題無效的常見原因 在問題是甚麼 定義 都不清楚之前 就妄下解決方法 未有查核支持證據之前 就假設問題與原因 在執行之后 忽略追蹤績效 個人解決問題的習慣領域 難以有效整合意見 原因 解決方法 目標 期望一起出現 還有呢 好的問題陳述 對象明確 陳述徵候 人 事 時 地 物 可觀察 可驗證 正面表達不想要 無法接受的 環境 條件 事件 行為 問題陳述基本原則 對象必須明確 避免否定之敘述 不包含方針或對策 不能太抽象 表現必須具體化 表現出 真正 的問題 不包含品質特性 不是說明文 而是簡潔的表現 不好的問題陳述 問句 缺乏 字眼 隱含解決方案 主觀性陳述 抽象模糊 沒有可觀察行動 否定的敘述 問題描述 例子 不清楚的描述 團隊合作作欠佳 缺乏助理 欠缺資源 人手 士氣不佳 如何改善士氣 問題描述 例子 過去一年發生10次 機器送到顧客手中 工程部卻沒有立即派人去裝設 上個月 顧客因為打電話詢問未能立即回答轉接又斷線 顧客因此寫抱怨的有10封 最近7個月內 行銷部有6次計劃未能於新產品開發會議中準時提出 這個月顧客對客服部售后服務的抱怨比上個月多50 問題類型 現狀型問題 未來型問題 第3章問題分析解決流程 八階段問題分析解決流程TheEight StageProblemSolvingProcessPSP是結構式的方法將問題從最初的確認原因分析到解決方案的執行 成果追蹤衡量 八階段問題分析解決流程第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段第六階段第七階段第八階段 問題定義 問題發掘 原因分析 對策擬定 對策評估 對策實施 效果確認 再發防止 提高問題 另一問題 擴張與收斂MIXED SCANINGDECISIONMAKING結構式創意 足夠的結構以避免混亂足夠的自由以激發創意 擴張與創意 運用資料與判斷來選擇 PSP基本心法腦力激盪 BS BrainStorming 禁止批評 自由奔放 愈多愈好 搭便車 PSP之投入與產出 階段一 二 清楚的問題描述未來的期望 障礙或問題主題 問題定義問題敘述 4W2H WHAT WHEN WHERE WHO HOW HOWMANY MUCH What 甚麼事 物 When 何時發生 發生時機 Where 在何時發生 地點與位置 Who 與認有關 對象與執行者 How 如何發生的 發生的形式 Howmany much 發生的次數 數量或程度 問題的定義 續 明確的問題陳述客觀的明確的正確而簡潔描述較不可接受的狀況與標準或期望之差距 不明確的問題陳述主觀的一般性的 概括的暗示解決對策 意指出解決方法 將希望和問題混淆不清 確認問題 數據收集 佐證 統計圖 查檢 問題的影響 類型 控制 問題選定的理由 問題再描述 限定腦力激盪之範圍 問題發掘 WHY 如何發掘 發掘方向 如何整理 實地觀察 決定處方式 緊急處置 治標 治本 主題 表 1 問題定義表問題描述 4W2H 甚麼事 物 What 何時發生 發生時機 When 在何處發生 地點與位置 Where 與誰有關 發現者 責任者 Who 如何發生的 發生的形式 How 發生的次數 數量或程度 Howmany much 數據收集 佐證 統計圖 查檢表 問題選定的理由 問題的影響 PSP之投入與產出 階段三 重要的原因 清楚的問題描述 階段三 原因分析 數據情報 P chart X barchart Pareto 語言情報 親和圖KJ法 關聯圖法 如何分析 分析到何种程度 表 2 PSP之投入與產出 階段四 五 對策擬定對策評估量化的階段目標初期衡量計書 重要的原因 階段四 五 對策擬定 處置對策 治標對策 治本對策 可控制階層 範圍 經驗 問題對策集 對策評估 決策目的 決策限制 決策評估 決策風險難易度 成本性 時間性 風險性 效益性 維持性 可行性 高階主管期望 解決問題比例 等等 設定目標 針對問題設定目標 當重要原因 障礙去除后的情況量化標準 管理指標 代用特性 非量化標準 過程衡量 人 機 料 法 環 擬定初步衡量計劃針對各目標項目提出定義 階段達成程度 數據如何收集整理的衡量計劃 表 3 表 4 要因與對策表 表 5 對策評估表 XYMatrix 講師 目錄 第 章 XYMatrix的使用時機 1第 章 如何製作有用的XYMatrix 3第3章 案例說明 5第4章 練習 6 第1章 X YMatrix的使用時機 當完成ProcessMap 可以知道 流程相關 的所有投入 Xs 與產出 Ys XYMatrix則進一步將此投入與產出篩選為與 專案相關 的部份 因此必須先明确ProcessMap需要所有投入及產出的清單 XYMatrix由小組成員一同評估與顧客相關的投入與產出 可作為凝聚共識的工具 透過評分 XYMatrix將評估每一個X對Y的影響 同時產出對分析對象的優先順序 專案小組將完成Y f x 的初步模型 XYMatrix將提供FMEA特定的範圍 第2章 如何製作有用的XYMatrix 步驟一 使用ProcessMap的結果確認所有的產出版 Ys 及投入 Xs 步驟二 將以上的產出 Ys 列在矩陣的上方 X軸 可將這此產出篩選為對顧客或專案團隊重要的部份步驟三 針對這些產出的重要性不同進行評分 範圍可以由1到10 最重要的評為最高分 可以評同分 步驟四 將所有可能影響產出的原因 或投入 Xs 列在矩陣的左方 y軸 步驟五 針對所有的投入評估其對產出的影響 而將其結果 強 中 弱 列在矩陣中 步驟六 將兩者之評估相乘記錄於矩陣右方 分數較高者為優先流程 製作FMEA的首要對象注 XYMatrix是作為專案團隊腦力激盪很好的工具 亦可用來規劃未來專案團隊的主要活動 第3章 案例說明 第4章 練習 各組自SIPOC中列出所有流程 自行設定權重 10分鐘后報告結果 PSP之投入與產出 階段六 七 效果確認 改善對策 階段六 七 工作執行計劃 執行計劃 衡量計劃 管理階層的承認 整合 協調各項資源 整合 協調各項資源 規屬執行計劃 解決對策方案 執行計劃衡量計劃管理計劃 表 6 計劃實施表計劃名稱 計劃負責人 計劃期間 計劃審核人 衡量計劃 需要衡量甚麼 目標 執行過程 如何收集資料與展現資料 抽樣方法 頻率 資料收集的地點 誰負責收集資料 誰負責分析資料 誰會得分析到結果 效果確認 否 執行不力錯誤對策 重新分析或進入適當階段 有效嗎 證據 是 標準化 設定更高目標 回到第三階段 回到新原因或新問題 階段一或新主題 PSP之投入與產出 階段八 標準化生產流程 規格 SIP SOP服務流程 服務規範 作業手冊 模式化品質履歷問題對策集稽核 What sQC7tools 需求 解決問題過程中 常發生缺乏客觀數據 而僅有文字敘述之資料 資料分析 匯整或問題解決過程 所有參與人員不易產共識 以產生具體可行方案 缺乏有效 簡單 易懂 易學 工具解決龐大復雜或創新類問題 P D C A管理循環中 缺乏有效具體執行方案 51 你自己 他人 知 不知 知 不知 自己知識 自己 他人知識 新QC7手法 創新 喬哈利之窗 52 源起 日本納谷嘉信博士領導日本科技連 JUSE QC方法開發委員會整理 於1972年發表 新QC七手法 共計有7種品質管理的手法 被企業廣泛應用於品質管理之規劃 執行與改善等各階段活動 這7種品質管理的手法如下 新QC七手法新和圖法關連圖法系統圖法矩陣圖法PDPC法箭形圖法矩陣數據解析法 53 手法特色 以圖表方式表達 容易學習與了解協助管理之創意激發各種手法靈活搭配可自成一套改善運作模式建立團隊動作 形成共識並產生具體可行方案將問題分析與解決方案以有系統 邏輯的方式進行企劃與執行 54 新QC七手法之使用時機 收集的資料為缺乏 沒有數據之情況 文字型 問題模糊糾纏不清 需理出頭緒時需多元化考慮 找出重點需擬定與掌控工作執行進度與績效時需工作執行前之事先設防以免出差錯工作方案需進行評估時 決策分析與評估 55 常見QC手法 新 舊QC七手法 新 舊QC七手法 共計有14種品質管理的手法 被企業廣泛應用於品質管理之規劃 執行與改善等各階段活動 這14種品質管理的手法如下 舊QC七手法新QC七手法查檢表親和圖法柏拉圖關連圖法特性要因圖系統圖法散佈圖矩陣圖法直方圖PDPC法管制圖箭形圖法層別法矩陣數據解析法 56 新 舊QC七手法之對比 1 舊QC七手法 新QC七手法 使用時機 收集的資料為數據型需進行工作 問題之分析與檢討時問題 原因需進行分類整理時欲突顯問題以為現場 目視管理之用 收集的資料為缺乏 沒有數據之情況 文字型 問題模糊糾纏不清 需理出頭緒時需多元化考慮 找出重點需擬定與掌控工作執行進度與績效時需工作執行前之事先設防以免出差錯工作方案需進行評估時 決策分析與評估 57 新 舊QC七手法之對比 2 舊QC七手法 新QC七手法 特色 以圖表方式表達 容易學習與了解協助管理之創意激發各種手法靈活搭配可自成一套改善連作模式建立團隊連作 形成共識並產生具體可行方案將問題分析與解決方案以有系統 邏輯的方式進行企劃與執行 58 同左 4 1 親和圖 KJ法 定義 所謂親和圖法 就是針對不很清楚的問題 從渾沌狀態中 將所蒐集到的語言資料 根據其間的類似性 親和性來分析 將問題明確化 使用時機 問題整理與分析 討論未來問題時 討論未曾經驗之問題時 針對以往不太注意的問題 而從新的角度來重新評估時 59 使用步驟 決定主題 針對主題來進行語言資料的收集 分組 組員討論條列敘述 重新確認 修正語言資料 重復者刪除 否定敘述改為肯定 不含方針對策 唯一意思 60 使用步驟 續 語言資料卡片化 卡片的彙集 分群 依涵意快速分類 製作親和卡 卡片的配置排列 完成親和圖 61 注意事項 把握腦力激盪原則 親和圖不適用於簡單易分析之問題 依據各卡片真正涵意進行分群 62 63 親和圖 KJ法 例舉例 小蚊 小花 小鴨 小菊 小檜 小牛 小松 小牛 小雞 小蛇 小黑 小羊 小咪 小虫 小梅 小白 小草 小黃 以文字涵意親近性建立親和卡 64 寵物 65 將資料結構化 65 4 2 關聯圖 定義 以箭頭表達各問題與要因間的因果關係 將問題的層次予以系統化 結構化 使用時機 問題或要因之分析與整理 67 使用步驟 確認主題 問題探討 BS 製作關連圖 1 製作原因卡 2 排列卡 3 決定一次原因 4 訂出卡片之因果關係 5 製作關連圖 6 看關連圖 修正圖形 圈出重要項目 重要項目的具體實施計劃 關連圖的再修訂 68 注意事項 掌握腦力激盪原則 注意問題型態 探索原因 對策手段展開 問題結構 69 關聯圖例關連圖型態原因探索型 分析問題之因果關係以求根因 70 對策展開型 分析目的與手段關係以求根本手段 71 關聯圖型式中央集中 72 方向集約 73 關係顯示 74 多問題點 75 舉例 為何志明至今38歲未結婚 76 4 3 系統圖 定義 系統圖法係為達成目標或解決問題 以目的一手段做有系統的展開 以尋求出最適當手段的方法稱之 使用時機 需將問題 要因 對策以TOPDOWN的方式予以結構化展開時使用 層別 77 二種型態 型號 使用目的 對策展開型 構成要素型 目標 目的達成的對策 手段有系統的展開 獲得 交問題對象所構成的要素有系統的展開 使關係明確 78 使用步驟 設定問題成目標 以粗字筆寫在卡片上 記入所設定目標的限制條件 第一次展開 討論出達成目的的手段 第二次展開 製作實施手段的評價表 作成系統圖 將卡片與評價表貼在大紙上並確認關係 填入完成此系統圖履歷 79 注意事項 使用系統圖時 通常至多展開至第三或四階即可 使用系統圖於要因分析時 以考慮要因對應解決方案之明確程度為是否繼續展開之標準 80 系統圖型態 對策展開型 82 構成要素型 82 系統圖例對策展開型 如何落實應用新QC七手法 SIPOC 講師 目錄 第1章 SIPOC的使用時機1第2章 何謂SIPOC3第3章 如何製作有用的SIPOC5第4章 案例說明7第5章 練習8 1 第1章 SIPOC的使用時機 高層級核心