人力资源开发与管理---自考笔记.doc

第一章 人力资源管理战略性思考一、选择题(1)世界上资源可以分为：人力资源、自然资源、资本资源、信息资源(2)人力资源由质量和数量两个方面构成(3)人力资源的质量构成包括体力、智力、非智力因素人力资源管理的基本原理：同素异构原理、能级层序原理、要素有用原理、互补增值原理（知识互补、能力互补、年龄互补）、动态适应原理（1实施岗位的调整或岗位职责的调整2实施人员的调整，进行竞聘上岗，平行调动3实行弹性工作时间4培养、发挥员工一专多能的才干，实行岗位流动5实施动态优化组合，实施组织、机构人员的优化）、激励强化原理、公平竞争原理（注意公平性、强度、目的性）、企业文化凝聚原理。(4)人力资源管理经历了四个阶段：初级阶段 人事管理阶段 人力资源管理阶段 战略人力资源管理阶段(5)初级阶段以劳动关系改善和劳动效率提高为核心(6)人事管理阶段以工作为中心(7)人力资源管理阶段人与工作的相互适应(8)战略人力资源管理阶段人力资源管理提升到战略高度战略人力资源管理研究方法与理论模型：1基础性理论模型2基于组织运作的静态资源理论模型（角色行为理论、人力资本理论）3基于组织运作动态过程的理论模型（人力资源管理过程的特征：内隐性、协作性与互补性、学习性、路径依赖性、强健有力性、难以替代性、稀缺性）4基于组织运作静态资源和组织运作动态过程整合的理论模型（人力资源优势理论、战略性人力资源管理基本模型）(9)20世纪50年代，彼得德鲁克提出人力资源的概念(10)比尔等人的管理人力资本的出版标致着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃(11)企业的理念依据： 企业使命 企业愿景 企业的核心价值观二、名词(1)人力资源：指能推动整个经济和社会发展，具有劳动能力的人口总和三、简答题1、 人力资源管理的发展与演变（1）产业革命阶段.人力资源管理的萌芽时期，该时期的人力资源管理称为人事管理，其特点是一切以工作或生产为中心，把人看成机器，忽视人性的存在。（2）科学管理阶段。科学管理的最根本假设是认为存在着一种最合理的方式来完成一项工作，最好的工作方式最有效率，其速度最快，成本最低。（3）人际关系阶段。霍桑试验（4）行为科学阶段。主张运用事实验证的科学方法来研究人的行为、社会现象和心理现象等。（5）人力资本管理阶段。a企业文化成为重要的企业经营理念。企业文化指一个组织在长期的生存发展中形成的，为组织多数成员共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范。B人力资本经营成为现代人力资源管理的核心。C以人为本成为现代人力资源管理的根本理念。2、 人力资源开发与人力资源管理的联系和区别是什么？它们是既有紧密联系，又有一定区别的两个概念。人力资源开发主要是指国家或组织对所涉及范围内的所有人员进行正规教育、智力开发、职业培训和全社会性的启智服务，包括教育、调配、培训、核算、周转等全过程。人力资源管理则主要指对全社会或一个组织的各阶层、各类型的从业人员从招工、录取、培训、使用、升迁、调配直至退休的全过程的管理。区别：(1) 从学科上来划分，人力资源开发属于综合性的边缘学科；而人力资源管理属于管理学科的一个分支。(2) 从研究对象上来区别，人力资源开发面对的是广义的人力资源范畴，即面对所有的人，涉及人的整个生命周期；而人力资源管理面对的是狭义的人力资源，即面对工作中的人。(3) 从问题本身的性质来划分，人力资源开发虽然也涉及微观问题，然而更多地属于宏观的战略性问题；而人力资源管理虽然也有宏观政策和目标管理，但更多地则属于微观的操作性问题。联系：从实践的角度来说，人力资源开发要求不断改善人力资源管理工作，合理安排和使用人力资源，充分发挥劳动者的生产积极性，在经济不断增长的前提下为人力资源的深度开发创作条件。与此同时，人力资源管理是实现人力资源开发战略的一个重要环节，人力资源开发的许多子目标要通过人力资源管理来落实、监控和优化。二者有机联系，但侧重点有所不同。3、 开发人力资源有五种方式（1）医疗和保健服务（2）正规学校教育（3）在职培训（4）国家对社会的启智教育（5）经济性人口迁移人力资源管理的内容：(1) 人力资源规划、(2) 工作分析、(3) 招聘与选拔、(4) 培训与开发、(5) 职业发展、(6) 绩效考评、(7) 激励与报酬(8) 晋升与调配1、人力资源的特点(1)人力资源是以人为载体(2)人力资源是能动性的资源(3)人力资源具有动态性和时代性(4)人力资源具有再生性和增值性2、人力资源管理的功能获取 整合 激励 调控 培训与开发3、人力资源管理的目标(1)取得人力资源最大的使用价值(2)发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率4、人力资源管理的任务(1)吸引及选聘组织真正需要的各类人才(2)保证所聘人才能在组织内充分发挥所长(3)为人才提供训练和发展的机会，使他们不断增强能力5、人力资源战略制定的程序内外环境分析（外部环境、劳动力市场、社会文化、法规，SWOT分析，组织内部资源、企业战略与企业文化，员工期望）战略制定（确定战略与目标、战略的实施计划、实施保障计划、战略平衡、资源的合理配置、人力资源规划）战略实施（人力资源开发与管理，组织、个人利益协调，组织内资源与技术的利用）战略评估（战略与现实差异、战略的调整、战略的经济效益）6、人力资源战略制定的方式整体型（与企业战略不存在先后顺序）双向型（企业战略先）独立型（分开进行）7、企业的三大基本经营战略成本领先战略（低价格，高市场占有率适合成熟的市场和技术稳定的产业）产品差别化战略（独特性，高品质产品或其他方面）市场焦点战略（精力集中在小的市场专门化弥补他人产品的不足，靠巧妙的避开竞争）人力资源战略与企业基本经营战略的配合：成本领先战略，集权式管理主要考虑员工的可靠性与稳定性，工作通常是高度分工与严格控制。产品差别化战略，注重培养员工的独立思考和创新工作能力为员工创造一个有利环境，鼓励员工发挥其创造性。市场焦点战略，注重培养员工的归属感和合作参与精神，通过授权，鼓励员工参与决策或通过团队建设让员工自主决策。8、企业的发展四种战略成长战略（集中式成长、纵向整合式、多元化成长）维持战略（培养客户忠诚度、维护品牌知名度挖掘潜在客户、开发产品的独特功能）收缩战略（转向、转移、破产、移交）重组战略（兼并、联合、收购）人力资源战略与企业发展战略的配合：集中式单一产品发展战略（采取家长式人力资源战略，职能型结构）、纵向整合式发展战略（人力资源战略多为任务式职能型结构）、多元化发展战略（战略事业单位或事业部制）9、人力资源战略可分为诱引战略（基于薪酬制度培养人才如利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利。管理上则采取以单纯利益交换为基础的严密科学管理模式）投资战略（通过聘用数量较多的员工形成人才库。注重员工的开发与培养，培养良好的劳动关系）参与战略（员工有较大的决策参与机会和权力，注重团队建设、自我管理、授权管理。重视员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等如日本的QC小组）10、基于战略的人力资源管理体系构成(1)基于战略的人力资源规划系统(2)基于素质模型的潜能评价系统(3)基于KPI指标的考核系统(4)基于业绩与能力的薪酬分配系统(5)基于职业生涯的培训开发系统（6）基于任职资格的职业化行为评价系统11、人力资源管理在塑造企业的核心竟争力方面的独特作用(1)通过对人力资源的培训和开发所形成的员工的核心专长与技能可能为客户创造独特的价值(2)企业通过人力资源管理的各种手段所积累的特殊人力资本是稀少不可代替的(3)认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竟争对手在短时间内难以模仿的(4)组织化的人力资源在企业的发展中可以产生1+12的效果第二章 人力资源规划一、选择题1、人力资源规划分为：总体规划 具体规划2、制定人力资源规划的原则：实效性 兼顾性 合法性 发展性 动态性3、人力资源规划流程：信息收集与处理（人力资源需求分析、现有人力资源盘点（员工数量、员工整体结构、各部门之间员工素质比较、员工流动性、人力资源成本及其构成、人力资源效益状况）、人力资源供给分析） 总体规划与分析（人力资源供求比较（供大于求（再教育和培训、缩短工作时间、不再续签合同、提前退休、辞退）、供不应求（加班、培训、晋升、工作再设计、招聘新员工）、供求平衡） 制定实施计划4、人力资源需求预测的特点：科学性 近似性 局限性 坚持的原则：科学性原则、连贯性原则、实用性原则5、人力资源预测的程序：现实人力资源需求预测 （通过内外环境分析及职务分析确定组织的职务编制和人员配置、进行人力资源盘点、确定现实的人力资源需求）未来人力资源需求预测（根据组织的发展规划，确定各部门的工作量、根据工作量情况 汇总确定未来未来人力资源需求） 未来流失人力资源预测（对预测期内退休的人员进行统计、根据历史数据对未来可能发生的离职情况进行预测、将统计和预测结果进行汇总得出未来人力资源预测结果）6、人力资源需求预测的方法：定性预测方法（经验预测法 微观集成法 描述法 工作研究法 德尔非法（预测筹划工作、首轮预测工作、反复预测工作、表述预测结果） 定量预测方法（趋势分析法 比率分析法 散点图法 回归分析法）人力资源供给预测方法：德尔菲法、替换单法、马尔科夫模型、目标规划法、7、人力资源规划执行层次：组织层次 跨部门层 部门层次（人力资源部门、其他部门）8、人力资源规划的原则：战略导向 螺旋上升 制度化 人才梯队 关键人力优先原则简答题1、人力资源规划的定义(1)人力资源规划的的制定依据是组织的战略目标、外部环境、和组织内部的人力资源现状(2)人力资源规划要保证组织人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应(3)人力资源规划在实现组织目标的同时，也注重个人发展2、人力资源规划的目标(1)获取并保持一定数量和质量的员工(2)充分利用组织内部现有的人力资源(3)能够预测组织中潜在的人员过多和人员不足(4)与组织中其它业务规划相联系(5)减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性3、人力资源规划的作用(1)是组织战略规划的核心部分(2)是适应动态发展的保证(3)是各项人力资源管理工人的起点(4)有助于控制成本(5)有助于调动员工积极性4、人力资源规划的内容人员补充-使用调整-人力接替-教育培训-评价激励-员工关系-退休规划-员工薪酬-职业生涯人力资源管理信息系统：以信息技术和人力资源管理思想相结合，依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。构成：人力资源信息（A组织内部人力资源信息（1工作信息，与具体职位相关的项目如任职资格等2，员工信息）B组织外部人力资源信息（1，组织所在地的经济发展状况和其所处行业的各种信息2，劳动力市场信息3，技术信息4，政策法规）、技术支持、管理理念。目标：1；构建组织人力资源数据中心2；实现网上招聘3；提供在线培训4；达到组织与员工之间建立无缝协作关系的目的。5、人力资源管理信息系统的作用(1)改善企业人力资源管理的效率(2)提高组织人力资源管理水平(3)增强企业员工的组织认同感人力资源管理信息系统的建立：1；建立组织的人力资源管理信息平台，配备各种设备2；建立人力资源收集、整理等子系统确定每个子系统的具体方法3；将收集来的各种信息输入人力资源数据库，并进行分类4；利用其和数据库进行各项人力资源规划工作，对人力资源状况进行准确判断和预测。人力资源管理信息系统的成功实施要素：1；增强全员信息化管理意识2；培养复合型的信息系统管理人才3；保证信息系统建设的资金来源4；摆正技术先进和技术实用性的问题5；确实领会三分技术、七分管理、十二分数据6；整个实施过程要整体规划、分布实施、效益驱动。第三章 工作分析与工作评价选择题：1、工作分析的结果 工作规范 工作说明书工作分析指的是获取与工作有关的详细信息的过程，是对各类工作岗位的性质、任务、职责、劳动条件、劳动环境及任职者承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分析和研究的过程。工作规范，一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力及其他特征的一份目录清单。工作描述，关于一种工作中所包含的任务、职责与责任的一份目录清单。工作说明书，对某工作的性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件所作的书面记录。岗位亦称职位是指在一个特定的组织中，在一定的时间内，由一个特定的人所担负的一个或数个任务及责任。在一个组织中，岗位的数量等于其成员的数量。其三个要素：职务，员工所应承担事务的规定，强调所应承担的任务内容。职权，依法赋予岗位的某种权利，以保证履行职责，完成工作任务。职责，亦称责任，是指由一个人担负的一项或多项任务组成的活动。工作，一组主要职责相似的岗位所要完成的任务。例如两个及两个以上的秘书组成一项工作。职业，在同一组织或不同组织中从事相似活动的一类工作的总称。任务，为了达到某种目的所从事的一系列活动。工作族，两个及两个以上工作的集合。职称，区分学术水平和工作成就的标志，具备条件的员工就应当授予相应的职称。2、工作分析的过程 准备阶段（组成工作分析小组、确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性、利用现有情况对工作情况进行分析总结、将工作分解成若干要素和环节，确定工作的基本难度、提出原工作说明书的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题） 调查阶段（编制各种调查问卷和提纲、进行实地观察记录关键事件等、进行问卷调查与访谈收集有关工作的信息，做好面谈记录、若有必要，工作分析人员可直接参与调查，通过实验方法分析各种因素对工作的影响） 分析阶段（仔细审核和整理各种信息、发现关键成分、归纳和总结出工作分析的必需材料和要素） 完成阶段（草拟描述书和说明书、将二者进行比较、根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究、修正二者，形成最终二者、将二者应用到实际工作中、总结，对二者归档保存）3、工作分析的方法 定性方法：问卷 观察 工作参与 面谈 工作日志 关键事件 工作任务清单 定量方法：职位分析问卷PAQ法 功能性工作分析FJA法职位评级FES法 工作对人提出的要求弗莱希曼工作分析系统 面谈法工作评价又称岗位测评、岗位评估，它是在职位描述的基础上对职位本身所具有的特性进行评价，以确定职位相对价值的过程。4、工作评价的作用 确定职位价值的手段 薪酬分配基础理 体现企业价值导向5、工作评价方法 排序法 （根据工作规范、工作说明书对工作进行综合评判、选择并确定标杆岗位、排列剩余岗位、岗位定级）分类法 （根据工作规范、工作说明书对工作做全面了解、按工作内容将其分类、确定等级数量和结构、评价和分类）评分法 （选择和定义要素、要素分等、权衡要素、给每个要素等级打分）要素比较法（选择标杆岗位、根据要素来排列标杆岗位、给要素分配货币值、排列其他岗位）1、 职位评价的方法？各有什么优势和不足？（1）排序法。优点是简单方便，无复杂的量化技术，容易理解和应用，成本低廉。缺点：缺乏详细具体的评价标准，很难避免主观因素；要求评价者对每一个需要评价的职位的细节都非常熟悉，因而适合规模小、结构监督和职位类别少的组织；缺乏精确的度量手段，只能排列各种职位相对价值的相对次序，无法回答相邻两个职位之间价值差距的具体状态。（2）分类法。优点简单明了，容易被员工理解和接受。比较适合在需要对大量的职位进行评价，而这些职位在任务内容、责任、职位环境和职位所需要的技能差别都很大时采用。缺点：是在职位类别的划分上有一定难度，如果职位类别太少，就难以准确的区分职位的价值；如果职位的类别太多，对各种职位等级进行定义就是一个非常复杂的工作。3）评分法。优点在于它是若干评定要素综合平均的结果，并且有较多的专业人员参与评定，大大提高了评定的准确性。确定是专业性强，工作量大，较为费时费力，在选定评价项目以及给定权数时还带有一定的主观性。评分法较适合于生产过程复杂，职位类别、数目多的大、中型企业。（4）因素比较法。它是具有综合排序法和评分法特征的一种混合方法。（5）海氏工作分析法。它是评分法和因素比较法的一个很好的结合，它是由世界著名的薪酬问题咨询公司海氏公司在1984年开发出来的颐高工作评价体系，它有效的解决了不同职能部门不同职位之间相对价值的相互比较和良好难题，被企业界广泛接受。海氏系统把职位的影响因素主要划分为知识技能、解决问题的能力和承担的职务责任三种，每一个因素又被细分成若干子因素，并且这些因素都可以用一个交叉表格来表示。工作评价注意的问题：1，岗位评价要素和指标的确定遵循（全面、独立、清楚、精炼、可比）2，岗位评价中计量方法的选择（针对评分法（要素打分（三级可选算术级数、几何级数、不规则级数）要素赋权（总体权数、要数加权）、对测评结果检查）简答题：工作分析对人力资源管理的重要作用(1)招聘和甄选的基础(2)为培训和开发方案制定基础(3)为绩效评价奠定基础(4)为报酬决定基础(5)为员工职业生涯规划奠定基础(6)为人力资源规划奠定基础第四章 员工招募与甄选简答题：1、 员工招聘由招募和选聘两个阶段构成，招募是指寻找候选人的过程；选聘是指选择合适员工的活动。员工招募是根据组织的具体需要，发布招聘信息，通过各种途径寻找满足空缺岗位需要人员的过程。2、 比较内部招募和外部招募的优缺点？(一) 内部招募的方式：职位轮换、职位晋升(二) 内部招募的优缺点：对组织而言优点表现为：a可以降低招募成本，减少费用；b有助于人岗的合理配置，组织对自己员工的教育背景、从业经历和个人特长与个性特征比较了解，能够在职位轮换和晋升中更好的做到人尽其才；c有利于吸引和留住优秀员工，提高组织的忠诚度，减少流失率。(三) 外部招募的形式：（1）广告招募。是组织通过报纸、杂志、广播电视等各种媒体和现场发放宣传材料发布招用人员广告进行员工招募的方式。（2）员工引荐。分为自我推荐和他人举荐两种方式。自荐成本最低。员工推荐方式成本较低，成功率高，但是员工推荐容易掺杂人情关系，如果录用后员工绩效不佳，辞退较难。（3）网络招募。网络招募打破了传统招募的地域界限，具有设计面广、更新快、信息量大等优点。缺点是应聘者信息过于复杂，组织初次筛选工作量较大。（4）职业中介机构招募。人员来源广，针对性强，录用中不掺杂人情关系，上岗效果也较好。缺点：由于对应聘者和组织了解不够，不宜找到令组织满意的人选，尤其是专业性较强的技术人员难以通过职业中介聘到，费用高。（5）校园招募。优点：可以吸引素质较高的年轻应聘者，这类人选进入工作岗位后能较快的熟悉业务，较好的适应组织文化，有利于组织长期人力资源开发。缺点：应届学生缺乏工作经验，培训成本较高，一些大学生刚步入社会，对工作期望较高，人员流动性较大。外部招聘的优缺点：可满足组织中高职位需求、为企业带来新思维与理念有利于组织创新招聘应注意的问题：1，招聘范围的确定2，招聘时间的选择1、招聘的原则(1)公开(2)公平就业(3)竟争(4)全面(5)量才(6)人数适量（接到录取通知书人数与实际就职人数1：2、实际面试人数与被录用3:2、接到面试通知书与来面试人数4:3、求职人数与实际发出面试通知书6:1）2、组织政策对招聘的影响(1)是否提供内部晋升机制(2)组织的薪酬战略(3)组织的职业安全保障(4)组织对自身形象的宣传3、招聘的程序(1)制定招聘计划(2)建立专门招聘工作小组(3)确立招聘渠道(4)甄别录用(5)工作评估应聘者职业动机：趋利型、事业型、冒险型、现实型、调整型应聘者心理需要分析：生存需要、安全心理、社交心理、尊重心理、自我实现心理用人误区：苛求完美、重资轻能、保守偏爱面试是指在特定时间、地点所进行的，有着预先设计好的明确的目的和程序的谈话。面试特点：以谈话和观察为主要手段、面试是主试与应聘者双向沟通的过程、面试是一种有明确目的、有计划、主客体双方不完全平等的交谈方式4、面试测试的主要内容(1)仪表(2)表达能力(3)逻辑思维能力(4)自我认知能力(5)心理素质(6)成就动机(7)求职动机(8)兴趣爱好按面试的标准化程度，面试可分为：1) 非结构化面试：是指在面试中事先没有固定框架结构，也不对被使用有确定答案的固定问题的一种面试。2) 结构化面试：事先准备好一份问题的清单，这些问题系统全面地概括了所要了解的情况，主试严格按该清单上所列问题按部就班的发问，然后按标准格式记下应聘者的回答。3) 半结构化面试：介于非结构化面试与结构化面试之间，事先只是大致规定面试的程序、方式、和内容，主试人在实际操作时可根据具体情况适当调整。面试的特点：（1）面试内容灵活（2）面试是双向沟通的过程（3）面试对象的单一性（4）面试信息的复合性（5）面试判断的直觉性面试的题型：（1）背景型问题（2）行为型问题（3）智能性问题（4）意愿型问题（5）情境性问题（6）压迫型问题面试步骤：工作分析、评价工作职责信息、制定面试问题、制定面试问题的基准答案、任命面试委员会并进行面试面试中存在的问题;轻易判断、强调负面信息、不熟悉工作、雇佣压力、求职者次序错误、非语言行为改善措施：1，对面试人员进行平培训2，准备充分材料3，合理安排面试时间、地点4，容许被面试者提问5，将心理测试与证明人（最好是书面的）信息与面试结果结合在一起进行考虑6，小组面试可减少因面试官因素造成的偏差，但人数应适宜。3、 心理测验：是通过观察个体的少数有代表性的行为，对于贯穿在个体行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行数量化分析的一种科学手段。心理测验分为认知测验和人格测验两大类。能力倾向测试、人格测试是人员素质测评中最主要的两种心理测验。能力倾向测试最具有代表性的是行政职业能力倾向测试。人格测验是通过统计测量的方法，对在人的行为中起稳定调节作用的心理特质和行为倾向进行定量分析，以便进一步预测未来。效度指测验能够测验到所需要测量的东西信度指测验的可靠程度与客观程度有再测信度、复本信度、同质性信度、分半信度。效度高，信度高。信度高，效度未必 高。常见的能力测验：一般能力测验（比奈西蒙测验、斯坦福比奈智力测验 韦斯勒智力量表 瑞文推理测验）特殊能力测验（明尼苏达能力测验、克劳福特灵活性测验、西索尔音乐能力测验、行政职业能力倾向测验）创造力测验、一般职业适应性测验录用员工策略：1，对其友好轻松2，尽量满足应聘者需求3，询问应聘者要求条件4，不要反复无常5，为应聘者着想6，不要贪得无厌签订录用协议策略：1，明确职务的市场价值2，明确自己所能提供的待遇限度3，了解应聘者对自己人力资本价值的判断4，确定谁占上风5，明确双方协商的重点6，解决问题新人员入职上岗：1，做好充分准备工作2，欢迎新雇员3，注意重要的政策和程序4，向新员工讲述公司的历史情况、现状、前景、任务5，表明你对员工的期望6，预先介绍实际工作7，熟悉工作场所8，指定一位良师益友维系新员工：1，保持员工积极性2，为员工提供岗位培训3，与员工展开双向交流，加强沟通4，多向新员工学习，可以增强员工成就感，让员工感到有前进的动力。第五章 管理人员评估1、 素质：是行为的基础，是个体完成一定活动与任务所必须具备的基本条件和基本特点。素质的影响因素：遗传因素、家庭环境、社会环境简答题：1、管理人员评估的目的和意义(1)为管理人员的充分合理利用提供信息(2)为选拔任用管理人员提供依据(3)提升管理人员的工作绩效(4)为管理人员的奖惩和各种利益分配提供参考2、管理人员评估存在的问题(1)主观随意性(2)方法单一 缺乏科学性(3)评价指标不全(4)评价结果缺少后续支持素质特征 可塑性 发展性管理人员素质的特点 情境性 互补性管理人员人格的复杂性 ：个体性 整体性 稳定性 合成性服务型人格：擅长分析问题，表达清晰，成熟稳重，擅长外交。理想工作环境：评价和思考的工作环境、技术性的工作领域、与一起工作的小团体有着亲密的关系的环境、有私人的办公区域的工作环境。稳妥型人格：目标明确、善于倾听和理解他人、友好、真诚，能成为团队的带头人。理想工作环境：工作平稳，员工之间较少发生冲突，工作有预测性，允许变动工作时间。支配性人格：胆大，直率，好冒险，喜欢竞争，有决策力，善于解决问题持之以恒。理想环境：没有控制和监督的自由工作环境，能表达思想和观点的工作环境，具有挑战性和机遇及改革取向的环境。交际型人格：乐观，自信，热情，平易近人，擅长交际，受人尊重，值得信任。理想环境：有高度的人际交往和接触，民主领导，工作自由，自己的思想有人听或接纳。管理人员的智力素质：敏感力，表达能力和沟通能力，社会认知能力，决策力，创造力与革新。管理人员的动机：权利动机，成就动机，亲和动机。胜任力：能将某一工作中表现优异者与平平者区分开来的个人潜在、深层次特征。三个特征：1，与员工工作岗位要求紧密联系。2，与员工的工作绩效有密切的关系。3，运用胜任力能将优秀者与一般者区分开来。胜任力冰山模型：知识，技能，态度，特质，动机。胜任力分类：任务具体性，行业具体性。胜任力模型：描述为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力要素的组合包括不同的 动机表现，个性与品质要求等。构成：个人的胜任能力、岗位的工作要求、组织环境的要求。继任计划：有计划的招聘，任用并储备人才的直接体现。指的是企业确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进行开发与培养的整个过程。实施其有三方面要求：良好的企业制度与文化氛围、加强管理团队的人才意识，组建学习型的团队，形成传帮带的责任机制、形成好的人才开发机制。胜任力模型的识别方法：1，行为事件访谈法2，工作分析过程驱动法3，输出驱动法4，趋势驱动法。建立胜任力模型的工具：直接观察法、工作分析访谈、焦点小组、关键事件技术、问卷法、作说明书分析或借鉴成熟的胜任力模型与专家系统数据库。步骤：组织环境及战略分析（分析组织环境、明确组织发展战略，目标，文化、定义组织需求与愿景、用使命或愿景的语言描述模型的背景）胜任力模型研究与开发（明确绩效标准、选取效标样本、收集数据、分析数据，建立模型、验证胜任力模型）胜任力模型的应用)(战略性人才规划、人员甄选调配、绩效管理、薪酬管理、培训开发、核心人才管理)基于胜任力模型的管理人员评估的优缺点：优点（明确的标准、科学的手段、为后续培训提供支持、基于长远目标）缺点（缺乏相应的测评支持、成本高、所需时间长）继任计划的意义：1，阐明所需技能、知识和个性特点2，提供了一种方法评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色3，使培训与开发计划的重点放在解决所欠缺的胜任力能力方面4，允许组织来衡量后备力量。3、管理人员测评内容管理人员动机 （权利动机、争取成功、回避失败、风险决策、亲和动机）管理人员的职业兴趣（职业兴趣的多样性（职业兴趣的特性：职业兴趣的广度、核心职业兴趣、职业兴趣的稳定性职业兴趣的重要性、职业兴趣测验（艺术取向、事务取向、经营取向、研究取向、操作取向、社交取向） 管理人员人格特征 （16PF）能力倾向测验（概念类比、数学运算、抽象推理、空间推理、机械推理、语言理解和组织能力） 企业管理基本技能测验（职业管理能力、关系管理能力、团队管理能力、时间管理能力）4、管理人员测评方法评价中心 特点 用了多种测试手段 动态测试 情境性 成本高 时间多2、 评价中心是一种以测评被测评者管理素质为中心，标准化的一组评价活动，它是一种程序而不是一种具体的方法。评价中心的特点：（1）情景模拟性（2）综合性（3）全面性（4）整体互动性（5）预测性评价中心测评的主要形式：（1）文件筐测验。该方法要求被测评者在2-3个小时内处理一批随机排列、杂乱的文件，内容涉及请示报告、上级主管的请示、待审批签发的文件、统计资料和报表、建议、抱怨、投诉与工作有关的各种资料，处理完后，还要求被测评者对问题的处理方式作出解释。主试人根据被测评者处理公文的质量、效率、轻重缓急的判断，以及文件处理中的表现，对被测评者的分析判断能力、组织与计划能力、决策能力、心理承受能力和自控力等进行评价。文件筐测验情境与评价中心其他形式相比，便于操作，且信度和效度较高，其使用频率高达81%，是评价中心使用的最多的一种测评方式。（2）小组讨论。无领导小组讨论是把被测评者分为不同的小组，每组5-7人不等，不确定讨论主持人，主试人指定一个具有争议性的题目，内容可以是业务问题、财务问题、人事安排问题或社会热点问题等，应试者通过观察各被测评者的表现，看谁具有组织领导能力，谁驾驭或实际主持了整个会议，控制了分会场，谁提出并集中了正确的意见，说服了他人，达到了一致决议。无领导小组讨论对管理者集体领导技能的评价非常有效，尤其适用于测评分析问题、解决问题以及决策等具体领导者的素质。有领导小组讨论要求每位测评者都做一次领导，时间花费过多。（3）管理游戏。是一种以完成某种实际工作任务为基础的标准化模拟活动，通常是要求被测评者共同完成一项具体的机关管理实例或一项办公室活动，这些活动必须合作才能较好的完成，主试者根据每个被测评者在完成任务的过程中所表现出来的行为来测评被测评者的素质，有时还伴以小组讨论。优点在于它能够突破实际工作情境时间与空间的限制，具有趣味性，具有认知社会关系的功能等。缺点：被测评者专心于战胜对方从而忽略对所应掌握的一些管理原理的学习；压抑了被测评者的开创性，操作不便于观察、花费时间等。（4）角色扮演。在一个模拟的人际关系环境中，设计一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被测评者扮演某一角色并进入角色情境中去处理各种问题和矛盾。主试人通过对被测评者在不同角色情境中表现出来的行为进行观察和记录，评价被测评者是否具备所需的素质潜能。（5）模拟面谈。主要考察候选人的说服能力、表达能力及其灵活性和敏捷性等。优点是费时较少。缺点是增加了人员的需要；扮演者与不同的被测评者交谈时可能会有不同的表现。评价中心应注意的问题：评价维度与标准的确定。第6章 绩效考核与管理体1、 什么是绩效？绩效的影响因素有哪些？绩效是指员工的各项输入（人力、物力、信息等）在一定时间与条件下转化为输出的过程，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果，呈现出明显的多因性、多维性与动态性。工作绩效的决定因素实质上包括个人因素和系统因素两个方面。绩效考核：通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。2、 绩效考评、绩效管理与战略性绩效管理有哪些区别？（1） 绩效考评是绩效考核和评价的总称。绩效考核是用一定的方法对员工绩效进行客观的描述，绩效评价是根据客观的描述来评价绩效的高低。（2） 绩效管理是为了确保组织期望产生的工作行为、表现及其结果而进行的绩效管理活动，是集事前计划、事中管理以及事后考核为一体的系统。（3） 战略性绩效管理强调绩效管理是战略测评与监控的最重要的构成要素，能够通过明确一个组织单元在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成。（4） 战略性绩效管理与一般绩效管理的区别：A. 基本假定。战略导向的绩效管理体系假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。一般的绩效管理系统则假定人们不会主动采取行动以实现目标，人们不清楚应采取什么行动以实现目标，制定与实施战略与一般员工无关。B. 考核目标。战略导向的绩效管理体系主要以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。一般的绩效管理系统是以控制为中心，与运用来源于控制的意图，以更有效的控制个人的行为。C. 指标来源。战略导向的绩效管理体系的指标来源于组织的战略目标与竞争的需要，在组织内层层分解，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。一般的绩效管理系统则以财务指标为主，根据个人以往的绩效与目标产生，注重过去绩效的评价，指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进与战略需要脱钩。考核结果应用。战略导向的绩效管理强调组织的收入分配、职业发展等环节与战略、考核指标、指标权重相匹配，全面推进组织战略的实施。一般绩效管理系统考核下考核结果与工资挂钩与组织战略的相关程度不高，只与个人绩效和部门绩效的优简答题：1、目前绩效管理中存在的问题(1)与战略实施相脱节(2)仅仅被视为一种专业的人力资源技术(3)被赋予太多目的，所以核心目的不明确(4)无法实现组织团队个人之间的联动(5)考核指标没有重点(6)不能协调短期和长期绩效之间的关系(7)仅仅是为了奖金分配(8)过程中忽视员工参与绩效管理：组织的上级管理人员对下属在规定的时间里所完成的绩效进行目标设置、指导、考察评定及结果反馈的一个人过程。绩效管理体系是一套有机整合夫人流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控数据。绩效管理强调：管理者和员工达成共识、不是简单的任务管理强调沟通、辅导和员工能力的提高、不仅强调结果导向还注重过程，同单纯的考核相比更注重未来、长期、参与。2、绩效管理的目的：对组织，可以为制定认识决策和制定员工培训计划提供科学准确的依据。 对主管 ，与下属建立职业工作关系。表达对下属的期望、了解下属的看法与想法、提供主管向下属解释薪资处理等人事决策机会、共同探讨培训与开发计划。对个体，可为个人的职业生涯设计提供信息。3、绩效管理的功能：管理方面 （可以为人力资源管理活动的各个层面提供支持性服务）员工发展方面（为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道和改进方式）4、绩效管理的原则：三公 （公平、公正、公开）有效沟通 全员参与 上下级同时评价。但具体要注意（1，让其明白评价标准2，让其理解绩效考评的目的3，提供双向交流的机会4，奖励与批评并行5，考评结果一定要作为今后人事决策的主要依据，不可置之不理。）5、绩效考核流程(1)确定考核要素(2)确定考核标准（标准要明确，可衡量、切合实际、难度适中、要有区分度）(3)考核者训练(4)考核实施（实施方式（上级、下级、自我、同级、顾客）可能出现的问题（抵制考核、评价标准不清晰、考核者出现的问题（晕轮效应、宽松和严厉倾向、趋中倾向、近期效应、对比效应）解决方法（让绩效考核者了解评分问题、选择合适的考评的方法、训练考核者）(5)考核结果反馈（面谈种类（满意、不满意）如何进行面谈（1，告知对象此次面谈正确目的2，要直接内容具体3，不要针对个人4，面谈是双向沟通过程5，要围绕面谈目标6，以鼓励为主，适当指出不足7，记住最终目的是为了改善绩效能力）（6）考核结果用于人事（7）制定绩效改进计划6、考核内容(1)业绩考核(2)态度考核(3)能力考核3、 现代企业绩效管理体系有哪些构成部分？(一) 绩效考核主体。(二) 绩效考核指标。根据考核指标的着眼点以及考核要素的层次性，可以把现代组织的绩效考核指标划分为三大类：（1）评价性指标体系。“德能勤绩”指标体系。（2）目标性指标体系。A、“任务指标、职责指标和能力指标”体系。B、“任务绩效、周边绩效”指标体系。C“目标维度、顾客维度、过程维度、组织与员工维度”指标体系。（3）战略性指标体系。A、KPI指标模式。KPI指标即岗位关键业绩指标，是对员工本职工作起决定作用的因素，也是实现公司目标和业务重点的最有效的工具之一。B、BBC（平衡积分卡）指标模式；平衡积分卡提出了三个新的考核领域：客户类、内部运营类、员工的学习成长类。核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、改进以及战略实施，战略修正的目标。C、EVA（经济增加值）指标模式。EVA是诺贝尔经济学获得者莫顿米勒和弗兰克摸底利亚尼率先提出的，它提供了一个企业综合业绩的分析架构，EVA的核心是剩余收入，既公司税后经营利润扣除资本成本后的利润余额。(三) 绩效考核权重。(四) 绩效考核标准。7、考核指标(1)客观指标(2)主观指标8、绩效考核方法(1) 量表考核法(2)强迫选择法(3)关键事件法(4)行为锚定法(5 )正态分布法(6)排队法(7)两两比较法(8)评语法(9)综合评分法(2) 方法的选择考虑：1，绩效考核的目标2，费用上的考虑3，被考核者的职务层次和类型9、绩效管理效果评估(1)信度（考核系统的一致性程度即反映绩效状况的准确程度）(2)效度（是否测出所要的内容）(3)可接受度（被考核者对绩效考核系统的认可程度和接受程度）(4 )完备性（绩效管理系统用于不同考核目的的能力）10、绩效管理方法(1)目标管理（制定总体目标、目标分解。目标实施。定期检查、对结果进行考核和反馈（目标管理的实质：以目标为中心、强调系统性、强调人的因素）目标管理的基本模式（个人能力型目标管理、提高业绩型目标管理）组织的管理形态（贯彻型管理（适用个人能力型）放任型（适用业绩目标）专制型（两个皆可）官僚型（两个皆可）(2)平衡计分卡（功能（1，是一个战略管理系统2，表明一系列因果关系，使目标紧密相连，不断提出反馈与改进3，在不同企业和不同阶段可发挥不同作用4，可对企业变革进行有效推动5，评估系统与控制系统的完美结合）指标体系（三方面：成果和驱动指标、财务和非财务指标、内部和外部指标）体系构成（1，财务类指标2，顾客类指标3，内部流程类指标4，学习与成长指标）(3)KPI关键业绩指标KPI含义：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，用来反映策略执行的效果。建立其必要性：1，是现代公司治理的要求2，有利于引导控制企业战略实施3，有利于动态掌握企业管理信息，促进科学合理4，有利于建立激励和约束机制建立原则：1，从多维度设计指标，注重短期效益与长期效益结合，社会责任与经济利益结合2，从战略角度设计指标，反映企业管理意图3，指标体系体系简洁明了，便于操作。具体设计时考虑：价值、差距、时间顺序、实践信息。三种方式：1，依据部门承担责任不同建立KPI体系2，依据职类、职种工作性质不同建立KPI体系3，依据平衡记分卡建立KPI体系实施时应注意的问题：1，调动各级人员对KPI评价的积极性2，重视KPI评价结果的应用第七章 激励与医疗所薪酬管理薪酬分为狭义和广义两种：狭义的薪酬是指员工因为劳动关系，而从所雇用的组织获得的各种经济性回报和有形的服务及福利。广义的薪酬除了有形的回报外，还包括各种无形的回报，如成就感、自豪感、良好的工作氛围等。1、薪酬的构成：基本工资 绩效工资 奖金 福利 非货币报酬2、薪酬的功能对于员工 经济保障功能 心理激励功能 社会信号功能、可能很好的反应一个人在社会流动中的市场价值对于企业 成本控制 改善经营绩效 塑造和强化企业文化1、 什么是薪酬战略？如何从战略角度理解薪酬？薪酬战略不仅将薪酬视为对员工贡献的承认和回报，还将其视为一套把组织的战略目标和价值观转化为具体的行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。从战略角度看，薪酬体系不但能帮助组织吸引和留住成功所必须的人才，还能够影响员工的责任感和他们为组织付出努力的程度。薪酬体现的是组织内全新的价值观和实践方法，它是组织战略和文化的组成部分，它以自己特有的方式改变着雇主与员工的关系以及组织的竞争力和活力。薪酬是不断的革命，他通过创造新的方法和形式让员工分项其成果，推动组织变革，使员工成为组织竞争与发展的战略伙伴。制定薪酬战略的步骤：评价薪酬含义（文化与价值观、社会环境与经济形势与政治环境、全球竞争压力、员工、工会需要、其他人力资源制度）使决策与薪酬战略相适应（薪酬目标、内部一致性、外部竞争、员工奉献。薪酬管理）实施薪酬战略（设计薪酬制度使战略变为实践、选择薪酬技巧以适应薪酬战略）重新评价适应性（根据企业战略变化进行调整、根据环境变化进行调整）3、薪酬战略的特征 战略性 激励性 灵活性 沟通性薪酬设计理论基础：1，劳动力市场供求论2，人力资本论3，谈判工资论4、薪酬设计的决定性因素有 组织 劳动力市场（生活费用、工会、社会和经济因素、法律法规） 工作（工作分析、工作评价（排序、分类、因素比较、评分法） 员工（依工作表现、资历、以工作技能支付、经验、组织成员、潜力、政治影响、运气）以职位为基础的薪酬体系;工作分析、职位评价、薪酬调查（选取外部薪酬调查的职位、确定薪酬调查的渠道、方式和对象、设计薪酬调查表并展开薪酬调查）薪酬确定以任职者为基础的薪酬体系分为技能薪酬体系（1，建立技能薪酬体系设计小组2，进行工作任务分析3，评价工作任务，创建新的工作任务清单4，确定技能等级并为之定价（阶梯模型、技能模块模型、工作积分累积模型、学校课程表模型、跨部门模型、技能业绩矩阵）技能分析，培训与认证（员工技能分析、培训计划、技能等级或技能资格的认证与再认证）能力薪酬体系（1，确定哪些能力是为组织创造价值应当获得报酬的2，确定这些能力由哪些品质、行为与特性组合表现出来3，检验这些能力是否真的使员工的绩效真的与众不同4，评价员工能力将能力与薪酬结合起来）奖金：组织奖励（分红制、员工持股计划、斯坎论计划）团队奖励计划（三种：1，确定团队各成员工作标准，并记录每个成员的产出水平2，根据团队最终的整体产出水平确定产量标准，再根据计件工资率获得同样报酬3，简单地选定团队所能控制的绩效或生产率的测量标准）个人奖励与综合奖励计划（根据基础工资和个体