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企业竞争战略分析案例【篇一：企业竞争战略分析案例】目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。腾讯发展过程如图4-1 所示。图4-1 腾讯发展简图 二、案例聚焦 术上，腾讯是个追随者，但是icq 并没有任何商业模式可供腾讯参 icq上做广告的。品牌衍 生物的代理权出让，是腾讯的第三个主意。目前，腾讯通过与广州 东利行企业发展有限公 司合作，开发以qq 形象为主体的服饰、动漫产 品。qq 正在成为国内最著名的卡通品牌， 并逐步向科技领域延伸。qq 件、形象已经进入到pc、dvd、移动硬盘和摄像头等终端产品。目前，手机、家电的利润非常微薄，不论是国外厂商还是国内厂商都希望 能够在增 值服务上有独特的表现，纷纷上门来要和腾讯合作。而这些pc 之外的终端延伸，也正是腾 讯梦寐以求的新战场。2.“利润因子”的管理 在利润乘数化竞争战略下，企业要清楚自身利 润因子的优势。准确的市场定位在qq 聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的 购买能力极强。于 是，腾讯和东利行提出“q 人类q 生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产 消费群定位在1426岁青少年。随后，相继开发出精品玩具系列、手表 系列、服饰系 列和包袋系列等10 大类106 个系列，约1000 种带qq 标志的 产品。2001 年10 月，第一 家“q-gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行 街开业，受到 迷的大力追捧，每天营业额达到10 万元，迅速超过了同一 条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月，100 多家“q-gen” 专卖店已 遍布全国各大城市。由于有强大品牌做后盾，部分 qq 商品的毛利率已达 50以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。这就是巨大的利润乘 数效应。现在对于很多 人来说，qq 已经不仅是一个单纯的通信工具软 件，而是一种生活方式、一种文化。qq 装，床头摆着qq相架，床上放着qq 靠枕 强强联合，优势互补 也许有人会问，既然qq 能有这么大的利润乘数效应，为什么腾讯公司不 自己发 展呢？道理其实很简单。首先，腾讯公司对于玩具这样的行业并不 熟悉，与东利行的合作 可以使他们规避跨行业的风险；其次，腾讯主要的 收入来源并不是qq 形象授权，但授权 的意义重大，能利用线下的资源更 好地推动qq 品牌的发展；第三，与专业化的公司和团 队合作经营，不仅 可以降低风险，而且能使合作双方发挥各自的优势，产生集团效应。基 上述三个理由，腾讯公司选择了品牌外包。东利行曾代理生产过“kitty”猫和美国迪斯尼 urban med ical escuework, conscien iouslystr en gt hen leader ship, sound system. count governmen setup hemagist hegover nmen civilaf finance,healt other elated dep artmen esponsible heleading gr oup ural cooper ivemed ical care. formed government, hehome hecount supervisors, oper ionmechanism hecounty start ed implemen ting med icaid one-stop imeser vice, medical assistance, basic medical insur ance, eff ective conver gence insurance medical elief implemen ationplan counties amendmen hehour medicalaid une30, county-wide povert serious disea se including medical assistance, pr ot ection agricult ural alar ea 22major diseases implementhome hea lt aidsecondary aid, longitudinal ransverse heside medicaid cover age. so otalinves tmen 8772 million yuan elief955 visit hesick poor peo ple urban uralar eas, 155, 000 escue65 people patients wit serious disea ses. hedev el opment socialwel service, const antly improve ive-guarant ee system. implemen ting ive-guarantee wor urther incr ea se heint ensit o-daymanagemen services iveobj ec iveshould do, according shibao hebasis urther per ural ive-guar ant ee syst em, helevel anycounty 89 wubaohu 524, 700 egion- wide sever disabilities aged car hisyear pilot count ies ourcount hasbeen ser iously disabled el der ly nur sing allowance pilot pr ogram, complet ing sur vey wor severely disabled older peo ple hroughout hecounty, unebegan issuing subsidies, up henur sing allowance otal 79200 yuan. erimplemen hesyst em aising,my county evised bur qin county ural cooper ative med ical car progr am, ullscope medical aid. existing 149 ourcount scatter ed hecommunit 700yuan/month/per son, up otal lif he149 orphans 983, 400 wint er coal subsidies 180,00 escue, elief work str en gthen ing hevagr ant hevolunt ary aided aidbailout principles herst rengt hen ing hewor vagrant beggars pr ovide assist ance eturn car,especially children, heel der ly, hesick, disabled people younghomel es o-pointfir st aid, af erclearing pr ot ective safeguar hebasic right meanwhile,coor dinating public securit urbanmanagement, manipulation, coer cion against ganizations heuse begging hedisabled disrupt public other illegal panhandling. up otal orelief beggar 42passenger (vi)wit safeguarding hepeople livelihood, pr omot homepr ojec heprojec hest arting point, posit ive pr oj ec schedule,qualit heconstr uction projec hasmade newbr eakt hrough. wopr oj ec burqin county communit daycar heel der ly iendshippeak pr oj ec burqincount hemukanas mongolia national uralhome hepr ojec according hecountys gen er al plan, int eg esour ces, newbur qin county sen ior cent er pr ojec hecurr en projec hasbeen complet ed inter nal equipmen purchasing working cult ur decoration eviewaccep ance,put int heend. my count hebasic livel ihood need publicser vice acilities, 2015 declar mutual assistance uralold happiness burqin county projec invested400, 000 yuan lot icketequipment pur chased during heyear utual happiness. while activel workswit eform departmen fighting construct ion pr ojec burqin count eliefmat er ial eser ves presen heprojec hascomplet ed easibilit study pr ocedur es, easibilit study approval. hecount ed500, 00 yuan,per ectmuslim uneral home acilities, upgr ading ser vices proj ect acceptance. meanwhile, see king bur qin count uneral home wor ks, so hepr oj ect has complet ed heproj ect sit heearly pr oced ur es. working st ea dily among ot her ullimplementation hespec ial car urther impr ove hequalit activities among ot her hegoal, close militar practice, dee pen ing hecount amongot her hespring festival, heeid al- adha per iod wit esident paid125, 000 yuan hesoldier back,spec ial car activities, while incr ea sing wor demobilizedst abilit control, egularvisit condolence act ivities, under st heideological ends, solve dif ficulties hespear shiel policy,ef safeg uar ding social st abilit now,148 hecount issuedliving allowances 0648million yuan, etir ed vet er cadres payhealt insurance pr emiums 10,770, pay hea lt insurance pr emiums etir ed vet er cadres 800yuan, 70 uralvet er ans aged over 60 issued living subsidies 176,000 yuan, issued 27vet erans one-time employmen economicbenef 286million yuan. stren gt hen mea sur es promot ing division names basicpower. division name: accor ding heaut onomous egions ur banization developmen planscount inishedwo yimoke xiang own,xiang withdr aw mont hly, has passed hehome eview heaut onomous egion, continued hisyear hescope st ack xiang ianzhen xiang wit hdr awal declarations,while complet ing yili st government approval, eport ed hehome approval. mee heneed burqincount socialdevelopment, addr ess some villages due helar ge populat ion base widedistr ibut ion, henew pastoral set omvillages inconvenience pr oblem. hisyear【篇二：企业竞争战略分析案例】联想公司的企业战略分析 一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想集团公司。主要生产台式、服务器、电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。随着世界经济的逐渐一体化，企业走向市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：(一)选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处;但在计算机国际方面，联想公司既缺 硬件 海外销售渠道和关系，又缺 软件 国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。为了扬 技术 之长，避 国际营销 之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人;同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国公司等几家大公司投资经营的，有财政实力和信誉，可以保证合资公司得到贷款。香港导远公司是由几名于英国伦敦大学计算机专业的年轻人创办的，这家公司有一个重要的优势，即它有在国际市场上进行计算机销售的经验，熟悉海外市场，有一定的渠道和关系。这样，香港导远公司的优势恰好弥补了联想公司 国际营销 的短处，再加上中国技术转让公司的资金支持，联想电脑公司取得了极大的成功为香港联想公司自行研制开发产品建立了一个基地。(二)合理的价值链布局指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。(三)正确的产品定位产品定位上，联想公司以 下等马 自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标。在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品;在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型;在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以 上马对下马 的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中 游刃有余 ，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。(四)公司战略发展的方法总体的战略选择联想主要采取的是横向一体化战略。电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。业务单位战略的选择业务单位战略，也称为竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定的市场环境中营造、获得竞争优势的途径或方法。联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。低成本联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。差异化战略联想已具有ibm所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购ibm加强了自身内部对电子计算机的研发能力，拥有该行业的高端技术，从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力。对于ibm，联想的并购采取的是横向并购，可以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大市场份额。联想集团的全球化战略一个是把联想这样一个以电子计算机起家的，以多元化业务模式的形式向全世界推广，开发欧美等发达国家电子产品消费较高的市场。联想以收购ibm的电子计算机业务及收购switch box等高科技公司为跳板进行全球化进程。这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。文化融合是联想所要面临的一个重大问题。四、交叉知识点企业战略分析之联想物流信息化带来高效率。信息流与物流紧密结合，是现代物流的发展趋势。it行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带流。目前，联想采流主要有三种供货方式：jit方式：联想不设库存，要求供应商在联想生产厂附近(一般距离厂区20分钟车程)设立备货仓库(国外叫hub)，联想发订单，供应商当天就能送货上门。联想自己负责进货：例如，原材料供货到联想设在香港的仓库，联想再负责报关、运送到生产厂，随着优惠政策的减少，这种方式所占比例越来越小。通过第三方物流：供应商委托专业物流公司运货到联想。今后，第一、三两种方式会越来越常见，物流外包已是大势所趋。五、边缘知识点有关联想公司的外部环境分析 (一)波特的五力模型分析行业新进入者的威胁电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁想影响不是很大。供应商的议价能力对于零部件供应商，联想通过借鉴戴尔的模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，以需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担;至于软件供应商，2006年intel与amd在双核技术上的竞争，使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权，更是象征了从此电子计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权，也就是说联想企业的供应商的议价能力变强。购买方的议价能力现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，正逐渐由企业商用向个人消费用转型，大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增长点。个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解很少，由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。替代产品的威胁以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少，如智能手机、上网本等，在一定程度上满足了消费者对上网功能的需求。尤其是上网本的出现，上网本几乎可以看作是一个缩小版的电子计算机，而且它更易于携带，从某方面来看，与电子计算机相比还有一些优势。因此考虑到此方面，多多少少还会对电子计算机行业有一定的影响。对于联想来说，替代产品的威胁还是存在的。所以联想应在外观及技术方面投入更大的精力，来抵抗小型产品对本身的冲击。同业竞争者的竞争强度早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、tcl、七喜等。在电子计算机行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场主要以打价格战为主，在大型企业不断地不顾利润的降价过程中，大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。2004年联想企业对于ibm的电子计算机业务的并购，改变了全球电子计算机行业竞争格局，建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式，低廉的成本打低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突出，而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。而联想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务为主转变了。六、创新知识点企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。联想建设的特点(一)企业领导人的高度文化素养联想建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。(二)高度重视企业文化的建设联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是 房屋图 ，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为 发动机 ，而不是 螺丝钉 。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。(三)在发展中形成的企业文化体系联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中;具体的解释为：办企业就是办人;小公司做事、大公司做人;我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力，不惟资历重业绩。七、问题解答战略，狭义地说是指导战争全局的决策内容，广义地说还包括决策模式。对于战略的选择应考略的因素有以下几点价值定位是前提产业升级是目的管理升级是基础资本运营是手段企业文化转型是核心人力资本是保障产权结构改革是 瓶颈核心能力建设是关键八、自问自答那么联想在新的竞争格局下取得更大成功的优势有哪些呢?第一，新联想将拥有高端think和lenovo两个强大的品牌;第二，新联想将拥有业界最强大的创新能力，遍布全球的一流实验室，拥有1800多名世界一流人才，2000项专利的全球研发网络将为用户提供最好的产品;第三，新联想在增长最快的亚洲与中国市场占有优势地位，国际化也将加强联想在中国的竞争力;第四，新联想拥有可以充分发挥地域优势的全球资源布局，拥有着美国罗利(r a le igh)及北京的两个业务运营中心，在美国、中国和日本的6个研发中心，在中国和印度的6家制造工厂，在66个国家和地区的销售分支机构，全球超过3.5万家的商业合作伙伴将为我们在全球各地的业务发展提供强大的支持。九、个人感悟研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁，才能制定相应的战略。只有充分的了解自己的企业环境与内部结构，才能做出适合企业发展的优秀战略决策。十、基本结论通过对联想案例的研读，以四要素来分析，可总结为：(一)业务组合主要包括：信息产品业务群;移动通信业务群;it服务业务群。(二)资源配置企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。(三)竞争优势技术优势：ibm作为高端技术的代表，联想通过收购其pc业务，可以在最短时间内拥有领先的pc生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发。渠道优势： 联想在的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持;加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。(四)协同优势联想控股旗下拥有联想集团，神州，联想投资，融科置地和弘毅投资五大公司。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可以摊薄成本，实现节流。而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，为其走向国际化的道路添砖加瓦。企业战略管理分析 康师傅案例分析 康师傅战略分析文章摘要：过去的三十年是改革开放的新时期也是中国企业数量剧增与快速发展的时期。细数大家熟悉的品牌应该是不计其数但直到今天依旧能影响我们的生活并且日益被我们所关注的品牌恐怕已寥落晨星，然而 康师傅 却是榜上有名。据acnielson,2009年12月的中国大陆零售市场研究调查结果显示，在这期间 康师傅 集团在方便面及以及包装水销售额的市场占有率分别为54.6%，48.4%和19.6%稳居市场领导地位。稀释果汁及夹心饼干分别以14.2%及25.5%居同类产品第二位。康师傅 的异军突起绝非偶然，以下我将使用多种分析方法对 康师傅 进行一次战略分析。关键词：康师傅介绍 swot分析 pest、五力分析 竞争战略创新精神 核心竞争力 总结与建议一、康师傅介绍康师傅 品牌可谓深入人心但是 康师傅 并不是一个公司的名字。康师傅 是台湾顶新集团旗下的一个品牌。顶新集团的前身是1958年创立于台湾彰化的鼎新油厂。1988年顶新集团的掌门人魏氏四兄弟 魏应州、魏应交、魏应允、魏应行 看到大陆改革开放后带来的前景广阔的市场，于是到大陆考察投资。集团初期，一度使经营陷入困境，到1991年当他们准备打道回府时方便面让集团嗅到了新的商机。1992年7月18日天津顶益国际食品有限公司正式投入运营。1992年8月21日第一包 康师傅 方便面从这里诞生。并从1996年扩大业务至糕饼与饮料市场。形成了以方便面、饮料、糕饼为主的三大业务，组成了 方便面事业群、饮料事业群、糕饼事业群以及配套事业群 四大事业群。截止2009年12月 康师傅 拥有4931个营业所及79个仓库服务，5798家经销商以及72955家直营零售商。康师傅 以建立全球最大中式方便食品及饮品集团为目标。秉持 回馈社会，永续经营 的精神，热心公益事业;秉持诚信、务实、创新的经营理念;努力创造一流产品，培育一流人才;展望未来 康师傅 将致力于将，美味和安全的产品带给每一位消费者。二、swot分析优势：在中国内地， 康师傅 作为一个家喻户晓的品牌几乎是方便面的代名词。拥有较高的顾客忠诚度。康师傅 以60亿包的销量被称为 中国面王 同时也是世界上销售量最大的方便面生产商。1996年 康师傅 在香港上市，2002年在香港股市最佳的中位列前三位。2004年上半年销售额为60亿元人名币较去年同期增长20%而拥有 康师傅 品牌的台湾顶新集团2004年年销售额以高达200亿人名币。劣势：方便面以及饮料市场的竞争日益加剧，农产品的价格不断的攀升，国家和消费者对产品的质量要求也越来越高。号称 加量不加价 的 康师傅大食袋 的净含量从120克减到110克， 康师傅 每包面的销售价相当于比原来上涨了9分钱。qs 是食品市场的 准入证 而在济南靠前的 康师傅瓶装水 却未见到qs认证标志。内部良机： 康师傅 进入大陆已具备天时、地利、人和这三大成功的要素。天时 中国政府需要引入大量的台资，对台商在大陆办企业给予大力支持还提供一些优惠政策，良好的气候大大降低了关系成本;地利 大陆生活水平在提高而大陆生产的方便面包装简陋食之无味， 康师傅 如能以大容量精选调料和精美的包装进入大陆市场势必受到消费者的欢迎; 人和 创业就靠一口气而魏家兄弟四人 团结一心，共谋大业 所凝成的一股盛气容易取得突破。魏氏兄弟在全国建立数十个生产基地，几百条生产线并建立大量的销售网点，在全国形成了产销一体化。同时1996年 康师傅 品牌又成功的被移植到饮料和糕饼市场上并使 康师傅 在这两个产品上后来居上，呈现出一派良性发展势态。外部威胁：就在 康师傅 投放大陆市场的第15天， 统一 也紧随来到大陆市场。在台湾财大气粗又处于霸主地位的 统一 抛出价格武器，用降价来阻击 康师傅 。并且大陆本土大量方便食品公司的介入和外国饮料产品的 入侵 在一步步瓜分着 康师傅 的市场。三、pest、五力分析市场准入的威胁：对于方便食品市场以及饮料市场存在进入门槛较低的特征。康师傅 以其品牌个性与消费者的忠诚度为潜在进入者设置着无形的屏障。供应商的力量： 康师傅 从93年开始以合作经营方式引进台湾专业制造商来大陆投资设厂，先后建成了纸箱厂、psp碗厂、包膜厂、塑料叉厂等配套服务厂商，形成了产业的垂直整合为 康师傅 的进一步发展奠定了基础。买家的力量： 康师傅 的产品主要针对青年人群。青年人群存在着喜欢简单快捷的生活方式，拥有充足的闲散资金并且乐于消费等特征。因此， 康师傅 对产品有较高的议价权。但是青年人也存在对产品质量要求高盲目跟风等特点，这也就要求 康师傅 做好品牌形象提供更优质的产品。可替代的产品：方便面已经成为国际性的方便食品，据不完全统计全球每年方便面消费量为652.5亿份其中大约1/3是中国消费掉的。随着国内经济的发展国内方便面产量将稳步持续上升。2006年国家公布的 十一五 食品工业发展纲要中提出到2010年全国茶等功能饮料将达1179万吨。因此在未来几年中 康师傅 并没有遇到可替代产品的威胁而是呈现出了良好的发展势头。竞争对手： 统一 和 康师傅 是同样针对于方便食品和饮料的品牌。统一 以其雄厚的经济实力在大陆成为 康师傅 最为强劲的竞争对手。同时在方便面市场上还存在华龙、白象、三太子等强势品牌。在饮料市场也同时存在可口可乐、雀巢、娃哈哈等一批国内外一流企业。因此 康师傅 的市场优势存在着极大的风险。pest分析主要包括对政治、经济、社会、技术等因素进行分析来确定这些因素对企业的影响。因为上面已做了大量分析这里侧重于从技术角度的分析。随着各阶层消费者消费理性的增强。